來源：漢捷咨詢
在產品研發與產品管理過程中，如何有效運行矩陣結構一直是企業面臨的一大難題，尤其是在中國式官本位文化很強勢的文化傳統下。但是，這個難題是完全可以解決的，漢捷咨詢在國內就已經幫助200多家企業建立了有效的矩陣結構�；跐h捷的經驗，企業在矩陣化運行中需要雙管齊下。“硬措施”方面包括領導支持、充分授權、責權明確、考核激勵等，這方面企業已經比較了解了；“軟措施”則需要從文化上進行宣貫，以改變觀念和行為，這方面尤其需要引起企業的關注。
那么，矩陣結構下需要什么樣的文化導向？根據漢捷咨詢的研究和歸納，需要強調5個方面新的文化觀念。
一、新的客戶觀：
“以客戶為中心”是絕大多數企業都在強調的理念，但是在傳統職能組織下，只有市場銷售、服務等所謂一線部門面對外部用戶，其它部門或二線部門只是具有“下一道環節就是用戶”的內部用戶觀念，而且一線部門也只是局部地理解和響應用戶需求，如銷售部門僅僅響應訂單需求、技術支持需求。在這種運行機制下，其實不是真正的“以客戶為中心”，而是以職能為中心。
在矩陣結構下，需要各業務部門成員從部門走出來，走到一起來，構成跨部門團隊，真正以外部用戶為中心運行。在這種模式下，每個部門都需要圍繞外部用戶的需求和競爭態勢思考問題和解決問題，是真正意義上的“以客戶為中心”。如果哪個部門說：“我們是二線部門，不需要直接面對外部用戶，只是根據一線部門反饋的信息開展工作”，那么這個部門的觀念就需要轉變了。
《華為基本法》中有一句話：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態”，也表達了這種客戶觀念。只是這種觀念要落地需要矩陣結構下跨部門團隊和流程的支撐。
二、新的績效觀：
職能化運作強調的是分工，員工往往只是對自己承擔的那塊工作的績效負責，造成“鐵路警察各管一段”的局面，面對不好的結果，大家不是一道找原因和解決措施，而是相互推諉和扯皮。例如，新產品銷售不好，銷售部門怪新產品缺乏競爭力，開發人員則指責銷售部門無能。再如，面對產品交付給用戶不及時的問題，采購部門、制造部門、發貨部門都說自己所負責環節的績效指標完成得很不錯，問題應該出在別的環節。
矩陣化運作強調的是協作，各部門成員需要圍繞業務流程協同作戰，必須以流程的整體績效作為牽引，流程中各環節的部門或人員都需要對流程的最終結果負責，即需要樹立全流程的績效觀念，而不能遷就部門的可控性。
三、新的責任觀：
傳統職能組織中部門和崗位意識占據主導，逐步形成了對人負責的機制。員工習慣于對上司和部門負責，“誰是我的上級，他叫我干什么就干什么，他叫我不干就不干”。對人負責制是封閉的、收斂的，員工關心的是上級的評價和好惡，只聽命于上級的命令，往往置橫向流程和項目經理的要求于不顧，無法滿足用戶的需求。
矩陣化運行下要求強化流程和角色意識，淡化部門意識，對角色負責，也就是對角色需要完成的事情負責。對事負責制是開放的、擴張的，在機會面前，在用戶需求面前，在職責和任務面前，員工主動扮演好自己的角色，對市場變化快速響應，為用戶提供滿意的產品和服務。
四、新的管理觀：
職能部門經理（Function Manager）的角色轉化是矩陣化模式的一個難點。在職能模式下，部門經理既管理部門內部的各項工作，項目中涉及到本領域的事務也插手和決策，可以說既是運動員，也是指揮員。在漢捷咨詢調查的很多企業中，這種情況是比較突出的：一方面部門經理很忙，也很能干，沒有時間培養下屬，也沒有時間把好的經驗總結和傳承下來，部門建設比較緩慢，另一方面，各部門經理都在指揮項目，項目經理面對眾多的“婆婆”無所適從。
在矩陣結構下，要求部門經理關注于本領域的資源建設，培養人員，建立本領域的流程和規范，對于項目中本領域的工作授權給下屬完成，并進行必要的監控和指導。這時，部門經理類似于教練員的角色，需要樹立教練管理的觀念。
五、新的協作觀：
傳統上，我們把協作理解為部門或員工之間要配合好，出了問題要及時協調，大家要發揚協作精神。這種協作觀念是必要的，能夠解決部門間配合上的一些問題，但無法真正解決部門之間的協作問題，因為各部門總是有自己的目標和利益，容易出現“屁股決定腦袋”的現象，容易各自為政。
漢捷咨詢發現：部門間溝通、協調、協同難的問題是企業面臨的頑癥。解決這一難題光靠部門之間的協作觀念是不夠的，基于矩陣模式下的解決之道是：打破部門壁壘，各部門員工從部門里走出來，構成跨部門團隊。這種團隊是重量級團隊，團隊得到充分授權，團隊成員協同作戰，并不依賴部門之間配合式的協作。可以說，協同是更高層次，也是更有效的協作觀念，就像軍隊“協同作戰”的觀念和方式。
在企業管理變革中，我們經常強調觀念先行。所以，漢捷建議企業在建立矩陣結構過程中，應該優先考慮以上5個新觀念的倡導和落實。
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