改進咨詢聯合創始人 丁暉 顧立民
管理者在管理中需要面臨三大管理:管理自己、管理他人和管理業務。
這三者之間“管理自我”是起點;“管理業務”是重點;即不管做什么管理,最終的目的都是為了促進業務的可持續的發展。
為了更好地掌握管理的邏輯,我們提出了管理者的五大管理改進動作,即“想、說、寫、做、要”,具體的內容分別如下。
一、想清楚關系
很多人從員工走向管理工作崗位時都沒有弄明白兩者之間的區別是什么,員工的工作狀態相對簡單,能把自己的任務完成好就是對團隊的貢獻,而管理者是要通過他人完成任務的人,自己能夠做的好并不代表能夠促進他人做的好。所謂“兵熊熊一個,將熊熊一窩”就是指管理者面臨的決策環境更加復雜,更需要從多個方面的角度來想清楚關系,才能整體規劃、分步實施、階段評估、持續改進。
首先,要確定和領導之間的關系,領導是管理者的重要客戶和資源支持者,需要和領導反復研討他的需求,包括短期的需求和長期的需求,只有準確把握領導的需求之后,才能盡量的將事情一次性的做對,并且在過程中能獲得領導的持續支持;
其次,要確定和員工之間的關系,員工是管理者的重要產品輸出,或者說管理者是“合格員工”的責任人,能夠讓員工達到業績、過程和能力的合格,并很好的融入組織中來,主要還是依靠直屬管理者。
第三,要明白和績效標準的關系,績效標準是公司基于業務邏輯設計的績效評價工具,是給管理者提供的重要裝備,如果沒有這些評價體系,管理者是無法對員工進行科學的評估和賦能,不能進行公平、公正、公開評估的管理者是很難建立起自身威信的;
第四,要說清楚工作與自身成長的關系,工作中帶來的各種挑戰和委屈都應該正確面對,它們就像鏡子一樣,不斷的反饋自己對外部環境和自身能力的認知,只要愿意改進,就能不斷的成長。
二、說清楚事實
表達中有兩種狀態,一是演繹的表達,即用洋洋灑灑的一堆文字來表達自己的主張和想法;二是事實的表達,即通過深度的觀察和研究,能夠用“擺事實、講道理”的方式來描述事情的過程。對于管理者來說,前者可以增加管理者具有渲染氛圍的魅力,但后者更能突顯管理者的專業能力。
以上的兩種表達中,演繹的表達固然能夠表明自己的觀點,但不夠令人信服,而事實的表達就更能獲得他人的認可。管理者需要養成用事實和數據來思考的習慣,沒有事實和數據支撐的觀點暫時都可以不用表達,因為那只是一個假設,需要通過事實和數據驗證之后才能成為觀點。
三、寫清楚計劃
凡事預則立,不預則廢,工作的計劃性決定了后端的執行性。大家都明白計劃的重要性,但在寫計劃時,卻很容易落入“翻炒冷飯”的俗套,即容易根據原有的經驗和做法,重復著原有的計劃。
管理計劃不應該是重復的事務性事務,因為在目標實現的過程中,不同階段所表現的重點問題是不一樣的,問題決定了關鍵原因和關鍵策略,從而帶來了關鍵計劃和任務,才需要有不同的人力和物力的預算在支持計劃的完成。因此,在管理者的計劃中,只要經過系統且嚴格的分析,每個階段的計劃都是個性的、獨特的,需要管理者做出決策且形成可執行的計劃的。
另外,計劃也需要前后一致、保持邏輯,至少在數據結構上保持一致,這樣才能形成管理者穩定的管理地盤。管理者能通過年度、月度和周的計劃設計和反饋,不斷的識別問題、分析問題、解決問題、積累數據、萃取實踐,從而讓計劃做的越來越精準。
四、做清楚過程
管理者既要對工作的結果負責,但更要對工作的過程負責,只是太多的管理者對“過程管理”誤解了,以為過程管理更多是管理任務,因此由管理者花更多的時間去查看并解讀工作日志,殊不知查看“工作日志”只是過程管理中的一個部分,甚至是極小的一部分,除了要保證做在計劃中的任務需要完成之外,更要看這些任務是如何思考并做進工作計劃的。
能否將過程做清楚就取決于計劃的清晰性,目標精準、任務清晰、責任分明、推進有力。員工之所能夠做到強大的“執行力”,是因為他已經清楚地看到任務單以及完成任務的標準說明,明白做這些任務給他本人帶來的價值和后果。當員工能夠發揮自身的主觀積極性,并擁有準確的任務績效標準時,員工會責無旁貸地推進任務的完成。
同時管理者也要不斷的觀察員工在執行過程中遇到的障礙點,通過設計和優化流程、標準和工具,來提升員工推動任務的能力;通過各種資源的支持,推動員工的信心;通過數據和信息的及時反饋,來保持員工推動任務完成的熱情。
五、要清楚結果
作為管理者,需要獲得什么結果呢?
首先,管理者是組織的管理者,協助組織達成目標是自己的責任,包括組織的戰略目標和階段性目標。為了達成組織的目標,管理者需要將戰略目標分解成階段性目標,并能夠形成有效的分工,形成系統性、邏輯性、持續性和結果性的計劃,督促團隊成員分步驟的完成。
其次,管理者是需要通過他人來完成目標的人,培養他人成長成為管理者的重要的工作。自己能夠完成任務只能說明自己是一位優秀的業務人員,管理者的責任在于能夠發現人才并培養好人才。但多數管理者往往抵擋不住親自操作的誘惑,遇到其他人員無法按照自己的標準實施時,往往會選擇自己來做,從而失去培養他人的機會。
另外,管理需要獲得更加優秀的組織能力,面對組織的戰略發展需要,組織同樣需要得到轉型和升級,打造組織能力的目的是為了業務的可持續的發展,因為組織能力越強,就會降低對個人的依賴。當管理者離開原有的管理崗位時,如果能夠留下一個特別強大且自律的團隊時,更能說明該管理者的非凡的成就。
以上的五個動作中,“想清楚關系”是最重要的,因為“想不清楚”就會“說不明白”,于是就無法“寫清楚”,自己和團隊就難以“做清楚過程”,最后那個“結果”就變的不可控。
所以,當很多骨干員工轉入管理崗位時,不知如何入手,如何帶團隊,其實,管理沒有想象的那么難,學會以上五個動作并且在工作中不斷總結、改進、反復訓練,你很快就會成為一名合格的管理者。
作者簡介:
丁暉: 改進咨詢聯合創始人、CEO, GPS-IE®管理改進系統聯合發明人;“改進公社”創始人;國際績效改進協會亞太中心創始會員、副理事長;浙江大學西子研究院管理改進中心主任.
顧立民: 改進咨詢聯合創始人;國際知名管理創新、人才發展專家;GPS-IE®管理改進系統聯合發明人;國際績效改進協會ISPI候任主席(任期2023-2025),中國人民大學特聘專家,華東師范大學人才發展研究中心特約研究員。(2021/8/20)