在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，我們都知道進(jìn)度是極其關(guān)鍵的績效指標(biāo)，這在當(dāng)下全球新冠藥物研發(fā)大戰(zhàn)中體現(xiàn)得淋漓盡致：率先上市者賺得盆滿缽滿，利潤以百億計(jì)。但是，在趕進(jìn)度的時候千萬不能忘記：質(zhì)量是進(jìn)度的前提，沒有合適的質(zhì)量（包括過程/合規(guī)質(zhì)量），再快的進(jìn)度也可能歸零。
什么是質(zhì)量？所謂質(zhì)量就是符合要求。IPD強(qiáng)調(diào)把質(zhì)量建立在流程中，這與QbD一致。在IPD流程中質(zhì)量無處不在，而最重要的質(zhì)量控制活動就是各個TR評審。行業(yè)的口頭禪是“評審！評審！！再評審�。�！”
業(yè)界公認(rèn)TR評審如此重要，而有些企業(yè)卻不執(zhí)行TR或者有所執(zhí)行卻收效甚微，以致于TR活動成為雞肋而最終被無情拋棄。那么，我們應(yīng)該如何保證TR的執(zhí)行及其效果呢？本文根據(jù)無數(shù)領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)提出幾點(diǎn)認(rèn)識，希望對各級管理層有所啟示。
重新認(rèn)識TR評審的作用
一般認(rèn)為，TR屬于QC活動，目的就是控制質(zhì)量，避免因質(zhì)量問題及/或風(fēng)險流到下一環(huán)節(jié)造成返工帶來資源的浪費(fèi)和進(jìn)度的損失。這個認(rèn)識無疑是正確的，但還可以再進(jìn)一步：
TR評審是幫助項(xiàng)目組，而不是為難：規(guī)范的TR過程，使得項(xiàng)目組可以利用整個組織的能力對項(xiàng)目的交付結(jié)果及過程進(jìn)行評審把控，并獲得專業(yè)指導(dǎo)，以組織能力確保結(jié)果及過程符合質(zhì)量要求。如果評審后仍然出現(xiàn)問題，說明整個組織的能力不足（已經(jīng)盡全力），避免了遺憾；
評審專家同樣受益，而不僅是付出：細(xì)致認(rèn)真的評審過程，使專家團(tuán)隊(duì)也從中得到項(xiàng)目知識以及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（Lesson learned），從而將單個項(xiàng)目的實(shí)踐吸收成為組織能力，作用于其它項(xiàng)目，這也促進(jìn)了學(xué)習(xí)型組織的形成；
企業(yè)收獲規(guī)范、完整的文檔資料，成為寶貴的知識資源：凡是不做評審的企業(yè)，鮮有完整項(xiàng)目資料的，為了合規(guī)而補(bǔ)文檔的比比皆是；
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腡R可以促進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，而不是相反：通過不可逾越的TR制度，TRn成為研發(fā)項(xiàng)目當(dāng)然的里程碑，使其具有強(qiáng)烈的目標(biāo)牽引作用，可以凝聚跨部門團(tuán)隊(duì)，推動項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)趕上進(jìn)度，真正把項(xiàng)目計(jì)劃當(dāng)成目標(biāo)而不僅僅作為匯報的工具；
TR評審是對（IPD）流程體系的必要及有效支撐：TRn以及各DCP是IPD流程的骨架。骨架有了，血肉會慢慢生長；如果骨架被抽走了，整個軀體就跨了。所以，TR評審也是（IPD）流程體系推行的重要抓手。
TR評審的“代價”
天下沒有免費(fèi)的午餐，但質(zhì)量大師克勞士比卻認(rèn)為“質(zhì)量免費(fèi)”。這是指：與低質(zhì)量導(dǎo)致的慘痛損失（包括費(fèi)用和時間）相比，高質(zhì)量所付出的“代價”簡直可以忽略不計(jì)。TR的主要代價：
專家團(tuán)隊(duì)資源的必要投入：大概1個工作日（包括會前審閱、溝通、評審會議）
研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)抽出骨干人員花費(fèi)必要的時間：大約3個工作日進(jìn)行TR評審的資料準(zhǔn)備，開會前與專家團(tuán)隊(duì)一對一溝通。整個過程歷時1周左右，況且這一周時間內(nèi)不見得必須把項(xiàng)目組的其它工作完全停下來。所以，相比于TR所起到的作用，這點(diǎn)付出是微不足道的，尤其對某些行業(yè)（如醫(yī)藥、汽車）的開發(fā)周期和費(fèi)用而言，這點(diǎn)代價根本無需計(jì)較。（對于其它短周期的項(xiàng)目，也有優(yōu)化的TR過程與之匹配）
實(shí)施TR評審的障礙
我們來看看沒有把TR有效開展起來的主要障礙：
項(xiàng)目組層面對評審的作用認(rèn)識不足，缺少意愿：“TR評審太費(fèi)時間了，影響進(jìn)度，有這個時間還不如多做一些實(shí)際的”。于是項(xiàng)目組都在埋頭冒險趕進(jìn)度，要么直接掉坑里，要么留下無數(shù)個坑需要返工填補(bǔ)；
組織層面專家能力與資源不足，且過程不嚴(yán)，效果不佳：“專家們太忙了，約不上時間。勉強(qiáng)來了也只是走一下過場，兩個小時還不夠過一遍文檔”，或者，“做過幾次TR，專家組沒有提出實(shí)質(zhì)性的問題與建議”。于是，不做TR也就心安理得了；
沒有正確的質(zhì)量文化作為底層支撐：對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)而不是對工作質(zhì)量（成果）負(fù)責(zé)，“領(lǐng)導(dǎo)沒有要求必須做TR評審”，所以不做TR這種屬于重大不符合項(xiàng)也就無從糾正。
有效開展TR評審的措施
由上可見，除了一些貌似客觀的因素外，習(xí)慣/文化的力量也是很可怕的。所以說，管理變革必須是“一把手工程”，需要最高領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)發(fā)出明確、一致的聲音：質(zhì)量是企業(yè)的命脈，TR評審不是可選項(xiàng)、是必做項(xiàng)！這也是很多企業(yè)用無數(shù)血淚教訓(xùn)換來的結(jié)論！
辦法總比困難多，有了“必須做”這個前提，再來看如何把TR做好：
建立并管理評審專家?guī)欤罕患{入評審專家?guī)焓且豁?xiàng)榮譽(yù)。PMO/PQA要對專家在TR評審中的表現(xiàn)進(jìn)行記錄，可以與任職資格管理掛鉤，對專家?guī)鞂?shí)行動態(tài)管理；
對TR工作提前策劃：確定適當(dāng)?shù)膶＜医M名單，安排好時間；必要時對本次評審要素進(jìn)行審視，確定是否需要根據(jù)此特定研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行增減；
嚴(yán)格做好TR評審會前的工作：只要認(rèn)真投入，大多數(shù)專家能夠?qū)R做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。這有賴于專家在評審會前對資料的全面閱讀，并且由項(xiàng)目組對口人員與評審專家進(jìn)行一對一的溝通；
其它一些錦上添花的細(xì)節(jié)，通過實(shí)踐持續(xù)優(yōu)化。
小結(jié)
管理措施要發(fā)揮作用，時間上是有滯后效應(yīng)的。TR評審制度也一樣，很難做到立竿見影，需要持續(xù)執(zhí)行。這是很多企業(yè)未能堅(jiān)持把TR評審工作做好的原因。但是，“種瓜得瓜”，種下行為收獲習(xí)慣。歸根結(jié)底：質(zhì)量就是習(xí)慣！高質(zhì)量是習(xí)慣，低質(zhì)量也是！
企業(yè)要想長治久安，必須從人治走向法治，通過對流程/制度/規(guī)范不折不扣的執(zhí)行，形成堅(jiān)實(shí)的、正確的全面質(zhì)量文化，才能支撐企業(yè)從偶然成功走向必然成功，使基業(yè)長青。
（另：DCP保證做正確的事，TR保證把事做正確！所以，DCP的重要性甚至比TR更高！）
來源：漢捷咨詢
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