企業已經越來越意識到新產品開發項目需要市場、銷售、制造、采購、服務、財務等非研發部門的參與，嘗試建立跨部門的項目組，安排相關人員參與項目，但是效果如何呢？在漢捷咨詢對很多企業調研診斷過程中，經常聽到PDT經理或產品開發項目經理們的反饋：
“相關部門人員是被動參與，有時好像是我們去求他做事情”
“市場營銷、服務部門的人員往往參與更少，總是有到外面出差等理由，而且這些部門在公司地位高，我們難協調得動”
“即使來參與項目也做不了主，有什么問題都得去請示部門經理”
“部門主管不太愿意派優秀人員到項目中來，擔心這樣會耽誤部門的日常工作”
“派到項目的人員感到部門工作任務重、更重要，因為要考核，所以參與項目的積極性不高”
“有些部門派到項目中的人員來更換，說有更緊急的事情要去救急”
……
為什么非研發部門參與產品開發過程的積極性低？漢捷咨詢認為，這首先是對研發概念的認識問題。傳統上對產品研發的定義是把產品實體開發出來，主要關注技術實現或者功能及性能的實現。這種定義是片面的，因為產品研發的根本目的是滿足客戶的需求，所以應該把客戶關注的需求要素都開發出來。客戶關注的需求不僅包括功能及性能，還包括價格、服務、形象、渠道策略、交付方式、營銷策略、使用體驗等，把這些要素集合為一個整體，即構成了產品包（Offering）。因此，在IPD模式中，研發實質上是產品包的研發，而不僅是產品實體的研發。基于產品包研發的概念，那么研發就不僅是研發部門的事情，而是各部門共同負責和參與的一項綜合性活動，參與產品開發過程是非研發部門的一項本職工作。
盡管樹立了產品包研發的概念，非研發部門還是覺得自己主要負責已上市產品運營的各項工作，對于新產品開發工作就沒有那么重視了，所以，非常有必要認識到非研發部門參與新產品開發過程的重要性。漢捷咨詢認為主要體現在以下幾方面：
01：共同完成產品包開發，更全面、更好地滿足客戶需求。市場營銷部門參與前期客戶需求的開發和定義，制造、服務、財務、采購等部門提出可制造性、可維護性、可采購性、目標成本等內部需求，從而形成完整清晰的產品包需求，采用并行工程的方法，由各部門構成的跨部門團隊共同實現產品包需求。
02：促進新產品商業化成功。漢捷咨詢發現，在傳統的產品開發中，更多是關注技術實現的開發，待產品開發出來要上市時，發現相配套的營銷策略、培訓資料、服務規程、制造文檔、物料請購等都未準備好，只能臨時抱佛腳，造成這些工作做得又粗放又緩慢，導致新產品遲遲形成不了銷售規模。所以，非研發部門一開始就參與開發，在過程中完成各領域的工作，將有力促進新產品商業化進程。
03：有利于非研發部門的工作規劃。從產品的角度看，非研發部門也是圍繞產品開展工作的，只是更多是關注已上市產品。如果在產品上市之前的新產品開發過程中非研發部門就充分參與，無疑將起到未雨綢繆的效果。
04：改進非研發部門的工作，提升專業能力。產品包開發需要非研發部門的專業能力的支撐，而非研發部門在參與開發過程中，也可以找到專業能力方面的差距和不足，尤其是與其它專業能力之間的配套要求，這無疑會不斷提升各部門的專業能力。
05：培養復合性人才。非研發部門派出的人員在產品開發過程中，利用自己的專業能力開展工作和解決問題，得到部門主管的支持和輔導，而且透過跨部門團隊的協同機制，與其他專業人員共同探討、交流、解決問題，這不僅促使他們/她們專業能力不斷提升，而且使他們/她們逐步具備了綜合性的視野和技能。
可見，非研發部門充分、全程參與新產品開發的過程，不管對于產品績效還是部門工作績效都是非常有利的，的確能起到事半功倍的效果，非研發部門沒有理由不重視！另外，從時間管理的角度看，已上市產品的運營工作對于非研發部門來說是重要且緊急的事情，而參與新產品開發過程是重要但非緊急的事情，按照時間管理的原則，非研發部門對于新產品開發工作應分配足夠的資源和時間。
來源：漢捷咨詢
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