來源：管理的常識；作者：稻盛和夫
放眼“理論市場”，對于什么才是判斷一個人是否具備領導資質的標準，可謂眾說不一。
有人是“體驗派”，認為豐富的社會經驗對于成為領導是底層基礎；不過也有人認為，不是非得從底層上來，一個人也可以通過學院或企業的專業訓練具備領導者的過硬技能；當然，還有一些人主張，對于領導者來說，天賦的聰明才智往往可遇而不可求……
相比上述種種，日本“經營之圣”稻盛和夫先生的觀點則讓人倍感清奇。他認為，真正的領導者應該是“以愛為根基的反映民意的獨裁者”。
本文分享的便是稻盛和夫認為的領導者必不可少的5項資質。
從2010年起，我就開始努力，希望將自己在長達半個世紀經營實踐中體悟到的經營思想和方法，系統地告訴中國企業家。
但不管揭示了多么高尚的經營哲學，構建了多么精致的管理系統，這樣的哲學和系統能不能正確運用，可以說完全取決于企業的領導者。
因此，我今天的演講題目就定為“領導者的資質”。我想講一講站在企業活動最前線、努力奮斗的領導者應該具有的理想狀態。
我認為可以歸納為以下五點：
第一，具備使命感。
第二，明確地描述并實現目標。
第三，不斷地挑戰新事物。
第四，能夠獲取集團所有人的信任和尊敬。
第五，抱有關愛之心。
第一項資質：具備使命感
具備使命感也就是具備所謂的“mission”。
在現代的商業世界，以企業經營者為代表的各種集團的領導者，都心懷強烈的愿望。
然而重要的是，如果這種強烈愿望中充滿私利私欲，結果會怎樣呢？
我想，恐怕領導者將得不到周圍人的協助，團隊會四分五裂，結果不可能達到他們夢寐以求的高度。
要率領團隊前進，開始只是強烈的愿望也無妨。但我認為，同時大義名分也會成為必不可少的要素。
如果沒有“我們是為著如此崇高的目的而工作”這樣的大義名分，也就是沒有使命的話，要把眾多人的力量凝聚起來，并最大限度地發揮出來，是根本不可能的。
京瓷最初是以“將稻盛和夫的技術問世”為目的而創立的公司。當時創辦企業的動機，是我作為技術工作者的強烈愿望。
但在創業的第三年，前一年錄用的新員工向我提出集體交涉，要我承諾他們提出的待遇方面的要求，“連續多年，每年工資漲多少、獎金發多少”。
經過三天三夜的交涉，他們最終撤回了那些要求，留在了公司。但是，由于員工的這次交涉，“將我的技術問世”這一京瓷公司最初的創辦目的，在一瞬間便煙消云散了。
就是說，企業的存在目的并不是為了實現經營者個人的愿望或欲望，而是為了保證員工現在和將來的生活。我從內心深處理解了這一點。
實現技術工作者的理想，這一公司目的被擊碎了，公司的目的變成了保障員工的生活。這樣的轉變讓我感覺到一絲失落和寂寞，但這卻是我一整夜苦苦思索的結果。
這樣，我就把“追求全體員工物質和精神兩方面幸�！弊鳛榫┐傻慕洜I理念。
同時，僅僅這一條，還不能體現企業作為社會公器的功能，因此我又加上了“為人類社會的進步發展做出貢獻”這一條。
這樣的企業目的，員工都能從內心產生共鳴，他們就會團結一致，為公司的發展竭盡全力，甚至粉身碎骨也在所不辭。
同時，也正因為有了這種光明正大的目的和使命，作為領導者的我，也可以問心無愧，不受任何牽制，一方面鞭策自己，一方面激勵部下，不斷將事業向前推進。
像這樣，揭示出每個人都能從內心認可的、無論誰都可以共同擁有的目的，團隊的全體人員就能夠團結一致，為共同實現這一卓越的理念而努力奮斗。
讓自己具備使命感，并讓這種使命感為整個團隊所共有，這就是領導者首先必須具備的最基本的要件或者說資質。
第二項資質：明確地描述并實現目標
“明確目標，無論碰到什么困難都要實現目標”，這是企業領導者也必須具備的資質。
在這里，首先遇到的問題是究竟該設定怎樣的目標。
提出的目標過高，大家都覺得不可能完成，就不會真摯地付出努力；
相反，提出的目標過低，很容易就能達成，大家又會覺得自己的能力被低估了，因而會漠視這樣的目標。很難指望這樣的團隊獲得更好的成長發展。
在設定目標時，首先，領導者要找出一個在全體成員都能接受范圍內的最高的具體數字，把它作為目標。然后把這個目標分解，讓團隊成員都把它當成自己的目標，大家共同擁有這個目標。
為此，這個目標不是一個總的抽象數字，而是必須分解到每一個組織。每個最小單位的組織都要有明確的目標數字，目標必須非常具體，必須成為每一位員工的工作指針。
另外，不僅要設定整年的年度目標，而且要設定月度目標，這樣，自然就能看清每一天的目標。
如果每個人都能認清每個月以及每一天的目標，并切實完成，那么整個團隊的年度目標也就能夠達成。
這樣做，每一位成員都能清楚地知道“自己的目標是什么，對照這一目標，現在自己進展到什么進度”。如果進度落后，自己就可以迅速采取措施迎頭趕上。
還有，領導者不僅要揭示目標，而且要讓大家相信目標一定能實現，不，目標非實現不可。
再進一步，該怎么做才能實現目標，領導者必須就具體方法做出指導。
就是說，目標一旦確定，這個目標數字意味著什么，實現這一目標意義在哪里，以及如何才能實現該目標的方法論，都必須徹底地向部下交代清楚。
換句話說，自己對事業的思考，自己有關達成目標的想法，都要滿腔熱情地向部下訴說，傾注心血，諄諄相告，直到職場的每一位成員都激情燃燒。
這一作業過程，我稱為“能量轉移”。
事實上，我從年輕時開始，每當設定目標、追求目標實現時，都會就該事業的前景、如何具體展開，乃至實現目標的社會意義，向部下徹底講明白。
話要講到聽者全部接受，我常常感覺筋疲力盡。這好比通過話語我的能量轉移到了對方身上，我自己倒像空殼似的虛脫了。
有人或許會想：“無論我怎么講，部下沒有一個人理解，都是些不可理喻的家伙�！�
對于這么想的人，我要求他們再一次自問自答：
為了讓對方理解、接受你的主張，你自己的思考到位了嗎？
你的話說到對方心里了嗎？
還有，你究竟傾注了多大的熱情向對方傳遞自己的思想？
不管領導者揭示了怎樣的高目標，這個目標越高、越困難，就越不可能由一個人來完成。
領導者滿懷熱情地向部下訴說事業的意義和實現目標的方法，將部下的士氣提升到與自己相同的水平，只有這樣，才能集聚全員的力量。
只要做到這一點，那么，無論多么困難的目標都能達成，成功也就能唾手可得。
部下接受工作指令，回答一聲“好，知道了”，如果部下的熱情是這種程度，那么事情成功的可能性約為30%；
如果部下用強有力的口吻說“我們一定盡力干”，那么成功的可能性約為50%；
如果領導者將自己的能量注入給部下，讓他們感覺到“這是我們自己的事業”，那么這項工作就有90%的概率獲得成功。
我就是這么考慮的。
還有一點，為了實現已經設定的高目標，領導者必須具備堅強的意志。
在企業經營中，預料之外的課題和障礙會接踵而來，這時候，如果缺乏堅強的意志，就容易以些許的環境變化為借口，很隨意地放棄應該達成的目標。
我曾經將下面這句話作為京瓷的經營口號，“以滲透到潛意識的、強烈而持久的愿望和熱情，去實現自己設定的目標”。
我認為，這個口號表明，團隊的領導者不管遭遇何種障礙，都要以堅定的意志朝著達成目標的方向奮勇前進，絕不妥協，絕不停頓。
然而，在經營者當中，有這樣的人：當目標看來難以實現時，他們立即尋找理由和借口，將目標數字向下調整，甚至將目標全盤取消。
已經制訂的經營計劃，本來就意味著對員工、股東以及社會做出了承諾。既然是已經承諾的事，卻有人毫不猶豫地以預料之外的經濟環境和市場變動為理由，輕易地撤銷計劃，或者將計劃中的目標數字向下調整。
我認為，應該立即撤換這種沒有意志、盲目跟著外部環境轉悠的經營者和領導者。
將經營去“湊合”無法預料的經濟變動等外界狀況的變化，那么，一時向下調整的目標，與接著到來的新的經濟變動又不切合，就不得不再次將目標向下調整。
如果持續這么做，不僅目標變得有名無實，而且領導者自己也將喪失集團對他的信任。
同剛才所講的一樣，也許有人認為：“不管作為領導者的自己意志有多么堅強，但部下卻總是跟不上，所以也只好把目標向下調整�！�
那么，我又想問一句：
作為領導者，在部下面前，你堅強的意志真的由態度和行動表達出來了嗎？還是僅僅停留在口頭上？
換句話說，我要問的是：作為領導者，你自己是不是“付出了不亞于任何人的努力”，以至于讓部下覺得“我們的領導那么拼命地干，我也得助他一臂之力”。
京瓷創業后不久，我常常對員工講這樣的話：“在工作上，我對大家的要求非常嚴格，但與此同時，無論是在時間的長度還是在工作的密度上，我工作的努力程度不亞于你們中的任何一位�！�
在職場里，最辛苦的就是領導者。如果每位部下都目睹他努力工作的狀態，那么部下一定會追隨這位領導者。
朝著目標達成的方向，懷著堅強的意志，領導者發揮出獻身的工作精神，勇于“自我犧牲”，那么不管處于何種嚴峻的環境之下，整個團隊都能團結一致，朝著目標大步邁進。
“明確地描述目標并實現目標”，這是團隊領導者最為重要的工作之一。
第三項資質：不斷地挑戰新事物
在經濟環境急劇變動、技術革新飛速發展的今天，如果領導者缺乏獨創性，缺乏挑戰精神，不能把創造和挑戰的精神貫徹到集團中去，那么集團的進步發展是難以指望的。
甘于現狀就意味著已經開始退步。
領導者不滿足于現狀，不斷進行變革和創造，能不能做到這一點，將會決定集團的命運。這么講并不過分。
從這個意義上講，供我們參考的范例，或許稍微偏早了一點，我想就是通用電氣（GE）的前總裁杰克·韋爾奇先生。
大家都知道，GE現在（2012年）的年銷售額為1473億美元，純利潤為142億美元，員工超過28萬人，是值得夸耀的全世界屈指可數的巨型企業。應該說，韋爾奇先生正是給GE帶來當今繁榮的“中興之祖”。
1981年，他在44歲時出任GE總裁，他最初的舉措就是向當時在GE蔓延的保守風氣開戰。
GE屬于愛迪生流派，是創建百年以上富于創新傳統的公司，但是隨著歷史的變遷，挑戰新事物的精神逐漸喪失，公司內充滿著恐懼變革的氣氛。
韋爾奇對此抱有強烈的危機感，他積極開拓新事業，并開展了制度方面的改革。
2001年，韋爾奇來日本的時候，在東京，以他為中心舉辦了一個午餐會，參會者為數不多，我也有幸應邀參加了。
在午餐會上，韋爾奇說：“我從來沒有思考過如何維持企業的生存，我的志向是通過不斷地變革，讓今日的GE與昨日的GE迥然不同�！�
正如韋爾奇所說，只有變革，只有不斷地、反復地進行創造性的活動，企業才能持續成長發展。
這樣的情況，不只限于具有歷史傳統的大企業，每個經營者，以及各個部門的領導者，是否被過去老舊的做法束縛，是否失去了向新事物挑戰的氣概，希望大家再次予以確認。
例如：
有沒有在各種形式主義的繁瑣手續上花費過多的時間和精力，從而影響了快速決策？
有沒有忽視年輕人的力量，而使職場失去了活力？
有沒有只知明哲保身、只看上司臉色行事的傾向？
有沒有只考慮自己的部門、讓本位主義蔓延的情況？
上述的傾向哪怕只有一丁點，也必須立即糾正。
我希望大家務必像韋爾奇一樣，不害怕變革，描繪出理想，為實現理想親自站在第一線，積極挑戰。
另外，為了向新事業挑戰并取得成功，需要一種思維方式，就是“相信人的無限可能性”。
自己持有的能力，不是在現在這個時點上把握，從現在開始，經歷磨煉，這種能力會無限進步。要相信這一點。
僅僅根據自己現在的能力，判斷“能”還是“不能”，就做不成任何新的事情。
從當下看，哪怕被認為是根本不可能實現的高目標，在未來的某一時點上也可以實現它。先做出這樣的決定，為了實現它，天天努力，不斷提高自己現有的能力。
就是說，“能力要用將來進行時”，這一點非常重要。
得過普利策獎的美國新聞工作者大衛·哈伯斯塔姆在他的著作《下一世紀》中，有一章專門介紹我的事情。
其中，他引用了我下面的這句話：我們接著要做的事，又是人們認為我們肯定做不成的事。
這句話正體現了京瓷創業以來最寶貴的精神。
創業不久后的京瓷，沒有客戶愿意給我們訂單。最后能夠成交的，都是別的公司拒絕的、不能做的產品，或者是技術難度過高，或者是價格上做不下來。
就是這樣的東西，說一聲“我們能做”，就接下了訂單，但是沒有設備、沒有技術、沒有人才。從“一無所有”的狀態出發，全員共同努力，費盡心血，做出產品，如期交貨。
就是這樣一天接一天持續地挑戰，京瓷成了這一領域的先行者，不僅確立了精密陶瓷作為工業材料的重要地位，而且讓它發展成為具有幾萬億日元規模的產業領域。
在事業的根底下，起了關鍵作用的思維方式，就是“能力要用將來進行時”。
還有一點，向著誰都認為不可能成功的新事物發起挑戰，如果有勇無謀就會無果而終。
為了避免這種情況，挑戰的進程非常重要。
作為領導者，我按照“樂觀構想、悲觀計劃、樂觀實行”的程序，在創造性的領域內推進工作。
從創業時起，我順應客戶的需求，在新產品開發和新市場開拓方面不斷思考新的課題。當我的想法在某種程度上被歸納以后，我就會召集公司的干部，征求他們的意見。
這時候，有的人眼睛閃閃發光，點頭稱是。但是，也有人不管我講得如何熱情洋溢，他們照樣神情冷漠。后者往往是些名牌大學畢業的很聰明的人。
我傾注熱情，諄諄相告，期望大家都能點頭贊成，但是有的時候，那些態度冷淡的人會突然發言，說我的構想如何缺乏根據、如何脫離實際等。
我只是就隱藏著很大可能性的新商業項目，談了大體上的構想，并沒有仔細地驗證推敲，因為他們的否定性意見，讓我的熱情和現場的氣氛迅速冷卻。
這樣一來，有可能開花結果的新商業的種子，未經發芽就告終了。這樣的情形曾發生過幾次。
聰明的人，正因為他們知識豐富但又一知半解，在遇到新課題時，總是在現有的常識范圍內判斷，得出否定性結論。
有過幾次這樣的經驗之后，我在談論新的構想時就不找那些頭腦聰明的人商量，而是把那些愿意擁護我、能燃起熱情、爽快率真的人聚集起來討論商談。
這種類型的人，對我談的課題并無深入的理解，卻舉雙手贊成我的設想方案：“那很有意思，我們干吧！”
這樣一來，我的心情格外舒暢，構想越發拓展，夢想變得更為清晰。
我認為，挑戰新事物并要獲得成功，首先需要樂觀地思考，這一點很重要。
在成就新事業的過程中，可以預料會遭遇各種各樣的困難，正因為如此，在構想的階段，必須抱著夢想和希望，相信事情“能成”，否則就不會產生挑戰的勇氣。
但是，事情就這么一直樂觀下去，必然招致失敗。在推敲具體計劃的階段，必須徹底地思考分析所有的條件，采取所謂“悲觀”的態度。
為此，就要召集那些頭腦聰明、思考冷靜周密的人。
我談了大體的構想以后，他會說“沒有技術，沒有設備”，接二連三地舉出各種不利條件。
作為項目領導者，我會讓他們列舉所有的負面要素，逐條思考解決的方法。
這樣來重新擬訂詳細周密的計劃，并因此提高了實現計劃的可能性。
這樣，把問題點都擺出來，反復進行模擬推敲，把計劃做到完美無缺，然后進入實行階段，這時再交換樂觀派的選手，以他們為主將計劃向前推進。
必須有這樣一個程序，而統率這一過程的就是企業的領導者。
第四項資質：能夠獲取集團所有人的信任和尊敬
有關領導者的這種資質，中國明代思想家呂新吾在其著作《呻吟語》中寫道：“深沉厚重是第一等資質。”
就是說，作為領導者，最重要的資質是，具備時時深入思考事物本質的厚重的性格。
呂新吾還說“聰明才辯是第三等資質”。這是說“頭腦聰明，能言善辯”不過是第三等資質。
然而在現代，無論東方還是西方，只具備呂新吾所說的第三等資質，即聰明才辯的人被選為領導者的現象非常普遍。
不錯，這樣的人才，用好他們的能力，也能夠對組織做出貢獻。但是，他們卻未必能贏得部下和客戶的信任和尊敬，未必能成為真正的領導者。
有時候，一個組織發生內斗，融洽的關系就會瓦解。集團內部這種不協調的背景，我認為，就是因為起用的領導者只具備第三等資質。
那么，優秀的領導者需要具備的資質，具體來講有哪些呢？
首先，像前面所提到的，領導者必須公正。
領導者所處的地位，是要對左右集團命運的重大問題做出判斷。這種情況下，對領導者來說，最重要的就是公正。而妨礙公正的因素，就是個人利益優先的利己心或叫私心。
只要夾雜哪怕少許的私心，判斷就會曖昧，決斷就會走向錯誤的方向。
將自己的利益放在首位的領導者的行為，不僅會極大地降低現場的士氣，而且會讓整個組織道德墮落。
越是地位高的人越會看重自己，這是普遍的情形。然而，領導者越偉大越應該率先做出自我犧牲。不能把自己的事情擱一邊，沒有勇氣接受讓自己吃虧的事情，我認為這樣的人沒有資格做領導者。
其次，作為領導者被要求具備的另一種資質就是勇氣。
即使是正確的判斷，也未必能讓所有的人全都贊同，因這種判斷而蒙受損害的人會唱反調。
即使在這種情況下，領導者也必須果斷地遵循正確的判斷，將正確的事情以正確的方式堅決地貫徹下去。
要做到這一點，就必須具備真正的勇氣。
領導者膽小怕事、優柔寡斷的樣子，部下一眼就能看穿�！霸瓉砦覀兊念I導是位沒出息的家伙”，在頃刻間領導者就會喪失來自團隊的信任和尊敬。
再次，領導者必須謙虛。
特別是有能力、有業績、優秀的領導者，我更希望他們將謙虛這項資質學到手。
人一旦獲得成功，往往就會過分相信自己，認為成功是由于自己能力強，因而傲慢起來，以致忘記了應該感謝周圍的人，并放松了努力。
傲慢的領導者可能取得一時的成功，但他的成功絕不可能長期持續，這一點從世界各國的歷史中可以看得一清二楚。
曾有多少英雄豪杰爭相崛起，而一旦成功，他們就忘乎所以，忘卻謙虛，傲慢不遜，因而從頂峰墜落。
鑒于這樣的教訓，我曾經三次把“要謙虛，不要驕傲，要更加努力”作為京瓷的經營口號。
當時，京瓷獲得了飛躍性發展，作為經營者，我自己也受到了來自社會各方的很高評價。我覺得，這樣的大好時機，更不能忘記謙虛，不能驕傲自滿，不能懈怠努力。
在各種場合中，我反復強調這種觀點，而員工也接受了、響應了，因而京瓷后來沒有驕傲自大，全體員工共同做出了無止境的努力。我想正因為如此，才有了京瓷今日的成就。
最后，領導者應該始終保持樂觀開朗的態度。
充滿夢想和希望，保持樂觀向上的態度，在團隊內營造開朗的氣氛，這也是領導者的一項重要工作。
一旦從事經營，困難的課題就會接二連三地到來。但局面越艱難，越不能失去夢想和希望。
作為領導者，向部下灌輸這些正面的思想，做出比過去更大的努力，這很重要。
不管現在處于何種逆境，自己的將來一定充滿光明。持有這種心態，不僅是作為領導者的必要條件，而且是人生成功的鐵則，是人們生存的智慧。
第五項資質：抱有關愛之心
我認為，領導者必須發揮出強有力的領導作用，而在他的心底，又必須持有一顆對別人充滿關愛的善良之心。
祈愿部下及其家族都能過上幸福的生活，祈愿供應商、客戶、地區、社會、自己周圍所有的人生活幸福。
抱著這種深沉的愛去工作，去做事業，就能得到周圍人的協助，甚至獲得天助，事業一定能進展順利。
我堅信，一顆親切的關愛之心，才是領導者應該具備的最根本的資質。只有具備這一條，領導者才能引導集團走上永久的幸福之路。
領導者絕不能只考慮自己，充當“利己的獨裁者”，什么事情都憑自己的好惡做決定。這種獨裁專斷的領導方式必然會招致集團內部的恐懼和疑惑、憎惡和反感，最終導致集團的崩潰。
但是，如果領導者一味遷就部下的意見，容忍個人貪圖輕松安逸的傾向，那么集團的紀律就會松弛，陷于功能不全的泥沼。
從這個意義上說，必須認真思考“真正的領導力究竟是什么”。
領導者必須具備使命感，具備堅強的意志和信念，具備真正的勇氣，對集團進行嚴格的指導，統率集團向前奮進。
但在另一方面，領導者又不能自以為是，要經常傾聽集團成員的意見，匯集眾人的智慧，思考不是對于自己而是對于集團而言，什么是最好的方法，由此做出判斷。
這兩個方面必須平衡，不能偏向任何一方。
真正要管好一個組織，只強調發揮強有力的領導作用，或者只強調尊重部下的意見，都是片面的、不可行的。
斗膽用一句話講，真正的領導者應該是“以愛為根基的反映民意的獨裁者”。
我祈望大家發揮出真正的領導能力，為不斷發展的經濟大國中國的進一步成長，做出更大的貢獻。
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