很多企業管理層僅僅把物流當作一個末端的執行環節，對物流的了解和關注度不夠，導致物流成本變成一個管理盲區，成本費用高居不下。
喬諾特別策劃端到端降低成本系列文章，會持續發布成本管理專題文章，幫助中國企業理解國際標桿企業的端到端全流程成本管理方法論。從而完成從“土八路”打法到“正規軍”的專業過渡，進而成為降本的“王牌軍”。
本篇為系列第四篇，從物流降成本環節切入企業現實問題：
為什么不同公司的物流成本差距可達數倍？
你的企業是否存在物流環節效率低下、大量浪費問題？
國際標桿企業從哪幾個維度進行物流成本管理？
為什么物流環節成本管控如此重要？
關于物流成本的相關問題，我想從三個方面來看其重要性。
一、 物流成本占比企業總成本比重非常高
因為每家企業的管理水平不同，所以物流成本在總成本占比呈現不同。管理較好的公司，物流成本占比在10%以下，而管理不好的公司物流成本會高達總成本的30%~40%以上都有。
二、物流環節資源設備投入大
企業物流環節的投入一般包含：倉庫設施設備、運輸工具、組織人力等等，投入占比非常之大。
這些物流資產的投入，不論是企業自購，或者第三方提供服務，如果企業前期沒有提前規劃和管理，就容易產生巨大的浪費，所以企業從管理層面稍加重視，就會發現物流環節存在很大的降本空間。
三、物流環節貫穿企業生產的整條鏈路
物流貫穿到供應鏈全流程，跟端到端各環節。比如采購、生產、計劃、銷售等都有緊密的關聯，物流成本的產生常常來源于這些上游各環節，需要全流程拉通來推動解決。
另一方面，物流模式、效率、智能化水平等都會對全流程成本產生巨大的影響。
企業實際物流降本中的三大誤區
既然物流降本如此重要，為什么企業實際運行中還是會出現那么多的成本問題？企業和管理層常常在物流降本的舉措中，走入過哪些誤區？
一、 把物流成本歸結為物流環節自己的問題，忽略了企業銷售、供應整體策略對物流環節的影響。
比如某家典型制造型空調企業，為了滿足客戶及時交付的需求，在全國不同網點建立分發中心和存儲中心。這種情況下，整個物流就涉及倉庫的布局，倉儲網點之間的存貨調撥，表面上看都是物流成本，但這些物流成本發生的根源都不在物流，而在于整個公司的戰略規劃和存貨、計劃管理。
二、以為把物流業務外包給第三方就可以降本
很多生產制造型企業，會選擇物流外包，以為外包后就可以把物流資產投入、管理成本等降下來。殊不知如果企業外包策略不清晰，缺乏對第三方的有效管控能力，以為外包談判降價可以控制成本，這種方式很容易導致第三方服務質量的下降，引發更多的成本投入和浪費。
過往的案例中，有些企業物流外包之后，不但沒有降本還反被坑，形成對第三方的過度依賴。在外包過程中，自身的核心能力也外包出去，企業物流管控能力得不到迭代和完善，物流戰略和規劃、資源調度等更多的主動權和掌控權被轉移，企業唯一的策略只剩下了降價，喪失了從根本上分析、控制成本的能力。
三、很多企業和供應商關系僅停留在契約和命令
很多制造型企業的物流降本，僅僅停留在跟供應商下指令，沒有關注供應商實際交付能力，雙方關系僅停留在簡單的契約和指令這種層面。對供應商要求隨叫隨到，計劃協同非常差，導致供應商合作意識下降，客戶投訴、業務事故頻發，造成大量浪費。
實際上，企業要把物流成本降下來，需要和供應商建立深度關系，把計劃和協同從解決方案層面做好，杜絕大量浪費和成本產生。
這些問題產生的根因
之所以出現以上三大類問題，是因為企業內部缺少了什么？是什么根因導致企業物流成本高居不下？
一、企業物流管理能力不足
大多企業缺乏物流管理的能力，缺乏對整個物流每個環節成本構成的認識，缺乏在不同模式下進行相應管控的能力。不論是自己經營還是第三方外包物流，都有不同的管理方式，這種要求下體現出了企業需要在不同模式下具備不同管理能力。
二、沒有相應的物流管理組織和專業人才
由于大部分企業缺乏物流管理能力，而管理能力背后其實是要求企業具備相應的管理組織和人才，比如物流規劃、物流統籌、物流流程優化、物流信息化和數字化等，都需要具備大量專業知識和技能，否則物流降本很多時候都是浮于表面。
標桿企業經歷了哪些階段？
在梳理了以上的種種問題和根因之后，那些管理水平世界領先的標桿企業是怎么克服這些問題的？他們經歷了哪些物流成本管理的階段？經歷之后他們的總結出哪些值得借鑒的經驗？
一、從聚焦內部的物流操作到以物流整體規劃牽引業務的全面發展優化
A公司最初的物流管理僅僅是聚焦在內部的物流操作，但隨著業務的不斷發展變化，發現涉及到運輸路徑、倉庫網點、物流模式、信息系統建設、設備工具采購等都需要提前規劃，才能確保各環節運作高效順暢。
二、物流流程的作業標準化和精益改善
對于A公司快速擴張階段，流程化標準化非常重要，企業擴張不斷地增加新的業務網點和新領域，怎么保障在這個過程中所有動作不變形，流程執行高效，關鍵在于作業流程標準化的落實。
這里面涉及到大量非常細致的工作，去把流程標準建立起來，而且每個動作都有相應的作業標準，形成一整套基礎作業規范。
三、物流專業人才培養和組織建設
隨著A公司的業務不斷擴張，公司物流組織也是在不斷演變、發展擴大，同時也在不斷地培養一些核心骨干的物流人員。
比如海外倉儲流程建設，派駐到海外的專業人員跟當地物流人員共同探討優化作業流程，確保適用于當地物流業務需要，在發現問題、適配流程、不斷嘗試并優化的過程中，自身也不斷成長，成長為物流業務專家，在公司承擔重要管理角色。
四、物流業務的數字化、智能化發展
物流環節涉及到的信息量非常大，必須要有一套強大的信息管理系統來支撐業務流轉，數字化、智能化，常常給企業物流帶來顛覆性的改變。
A公司物流數字化轉型也經歷了一個漫長過程，目前已經成長為行業領先。
五、概括總結
一、物流成本管理必須是一個端到端的管理，需要從整體供應鏈條上去分析并制定改善舉措。
二、物流成本管理一定要從整體規劃做起，從根本上改變物流模式和成本結構，才能取得成果。
三、企業建立物流流程和組織建設非常重要，通過架構管控物流成本，構建物流管理能力。
作者：王俞，喬諾供應鏈資深專家，跨國公司供應鏈業務21年工作經驗，原供應鏈區域物流部部長，供應鏈戰略規劃及運營管理資深專家；來源：喬諾之聲
您的位置：
