當年IBM把個人計算機業(yè)務(wù)分拆出來賣給了聯(lián)想，這家世界最大的計算機公司，轉(zhuǎn)型為不生產(chǎn)個人電腦的企業(yè)；
通用電氣公司從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，現(xiàn)在又準備回歸制造業(yè)。
而許多曾經(jīng)的行業(yè)霸主，如摩托羅拉、諾基亞、柯達等等都已經(jīng)成為了時代的過去式。
不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)當前的經(jīng)營業(yè)績是由過去的業(yè)務(wù)決策所帶來的，而未來的經(jīng)營業(yè)績?nèi)Q于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)決策。
企業(yè)如果不能根據(jù)當前的外部環(huán)境變化，做出及時有效的決策，把握住危中的機會，明天就會成為“溫水中的青蛙”。
管理者只有將資源分配給機會，而不是問題，才能創(chuàng)造出成果，擁有明天。
管理要聚焦機會，而不是問題
一、駕馭機會的前提是，必須學(xué)會駕馭動態(tài)的組織。
春節(jié)時，有家企業(yè)請我去給他們公司內(nèi)訓(xùn)，這家企業(yè)每年的目標都是沖刺100億，可結(jié)果卻是年年都在原地踏步。
為什么呢？
這家企業(yè)最大的一個特點就是求穩(wěn)。人不行，不敢拿下；想動組織，又怕亂。
然而，世上唯一不變的就是變化，只有把變革、變化當成一種常態(tài)性化的事情來做，才有更多的發(fā)展可能性。
組織要經(jīng)常折騰，不折騰的話，當突發(fā)情況來臨時，再去折騰，就像汽車冷啟動一樣，費時費力還傷害發(fā)動機。
如果企業(yè)已經(jīng)適應(yīng)了常態(tài)化的變革，那當再遭遇到大的危機時，就會類似汽車的熱啟動，很快就適應(yīng)了，只不過是壓力增大了一點，不至于直接熄火，報廢整個發(fā)動機。
華為幾十年都是這么發(fā)展過來的，即使再來一個很大的不確定性，華為還是這樣去做事情，只是變化程度更大了一點而已。
二、真正重視管理，要有常態(tài)化的管理預(yù)算。
華為每年的管理預(yù)算，約為總預(yù)算的1.38%。好多企業(yè)都沒有相應(yīng)的管理預(yù)算，做一場培訓(xùn)甚至都是臨時申請的。
平時都沒有管理的相關(guān)動作，怎么能說自己重視管理呢？
三、企業(yè)里為什么會出現(xiàn)“偽高管”？
說到培養(yǎng)管理能力，很多人就認為是做幾場培訓(xùn)。然而，沒有任何證據(jù)證明培訓(xùn)能產(chǎn)生商業(yè)領(lǐng)袖。
領(lǐng)袖都是在具體的業(yè)務(wù)中，總結(jié)規(guī)律、形成有效的管理舉措，實踐干出來的。
企業(yè)里如果沒有常態(tài)化的管理實踐，怎么可能產(chǎn)生真正的高管呢？產(chǎn)生的都是偽高管。
所以企業(yè)要反思，我們的管理環(huán)境是否具備長出真高管的要素？
四、要從業(yè)務(wù)到管理，不要從管理到業(yè)務(wù)。
很多企業(yè)的管控措施一大堆，仿佛把人五花大綁著。這樣的環(huán)境下，大家怎么可能做好業(yè)務(wù)？
后臺部門能否變換一下心態(tài)，以服務(wù)的心態(tài)去支撐前線作戰(zhàn)？像華為經(jīng)常說的，讓一線呼喚炮火，后方提供資源。
因為只有前臺組織有需求，中臺和后臺的組織才有存在的必要。
大部分企業(yè)，在設(shè)計組織架構(gòu)的時候，總部的組織很清晰，中后臺組織也很清晰，然而就是看不到前線的組織。
在組織結(jié)構(gòu)圖中，沒有打仗的組織，中后臺也不關(guān)心前線的將士們有什么樣的困難和問題。
這樣，后方的支持是不可能到位的，那些前線的戰(zhàn)士們很無助，仗怎么可能打得贏。
因此我們要努力調(diào)整自己的思維方式：
·習(xí)慣由外往內(nèi)看問題，而不是由內(nèi)往外看問題。
因為當我們總是由內(nèi)往外看問題時，往往都會覺得麻煩問題一大堆；若習(xí)慣由外向內(nèi)看問題，則會發(fā)現(xiàn)其實我們的機會更多。
·習(xí)慣用動態(tài)思維，而不是靜態(tài)思維看問題。
當我們用動態(tài)發(fā)展的思維去看問題時，往往會意識到問題突然不再是問題了，而是促進更好發(fā)展的機會。
創(chuàng)造機會的四個好方法
一、經(jīng)常與客戶在一起
大家都知道，修地鐵時，泥土和垃圾的處理成本會非常的高。
在深圳時，我就碰到了一家企業(yè)，針對泥土和垃圾處理，研發(fā)出了自己獨特的泥水分離系統(tǒng)，很快就把現(xiàn)場的成本降下來了許多。
使用這套系統(tǒng)后，他們根本都不用把這些泥土拉走，也不用去填埋了。這套解決方案就是和客戶一起在現(xiàn)場創(chuàng)造出來的。
二、越是困難時期，越要做厚客戶界面
1.創(chuàng)造機會離不開與客戶的深度對話。
人類很多深邃的思想，其實都是對話出來的，如匯集柏拉圖思想的《對話錄》，匯集孔子思想的《論語》等，創(chuàng)造機會的過程一樣需要深度對話。
評價營銷人員的標志之一，就是看他是否具備點燃客戶、與客戶開展一場有來有往的對話能力。
為客戶“器官配型”，是一個與客戶打成一片，進行交流、診斷、探索、提議、行動、確認……的復(fù)雜過程。
在這個過程中，需要準確把脈客戶的壓力與挑戰(zhàn)，向客戶提出有獨特價值的解決方案。
顯然，這是一個“磨刀不誤砍柴工”的活兒，需要花費大量時間與客戶“泡”在一起，才能“發(fā)酵”出深層解決方案和“泡”出機會來。
企業(yè)機會不夠，往往是因為“泡”在客戶那里的時間不夠，時間在哪里，一個人的成功就在哪里，人如此，企業(yè)亦如是。
縱觀企業(yè)現(xiàn)狀，一些企業(yè)從事“器官移植”的人都少，更甭提在“器官選型”上的資源投入了。
企業(yè)把大量的時間和精力都“泡”在內(nèi)部，天天有開不完的會，解決不完的問題，如果解決問題還不能帶來客戶選擇，豈不又是增加了運營成本？
企業(yè)看似很忙，其實不過是一種虛假繁榮罷了。
建議一些企業(yè)出臺相關(guān)政策，將客戶界面做厚，讓越來越多的人成為公司的流量入口。
2.機會是用時間“泡”出來的。
不是說誰與客戶“泡”在一起，都能創(chuàng)造機會，必須是那些對客戶業(yè)務(wù)有深入理解的人。
他們需要把時間“泡”在客戶端，對客戶需求進行精準“測繪”，才不至于要么簡單地跟隨客戶的需求，或者簡單地跟隨內(nèi)部現(xiàn)有的能力來做事。
這么做看似企業(yè)在客戶端“浪費”了時間和資源，但由于“測繪”準確和事先管理好了客戶期望，讓企業(yè)各環(huán)節(jié)大大提高了命中率和工作效率，減少了很多冗余工作量，這其實是一種最低成本的運作方式。
同時，這種前端控制的運作方式，在投標之前就為企業(yè)構(gòu)筑了價值壁壘和競爭優(yōu)勢，有利于企業(yè)將機會變現(xiàn)。
三、開放“創(chuàng)面”，是成長的最短路徑
很多企業(yè)害怕客戶知道自己產(chǎn)品的問題，然后會一直捂著，結(jié)果把“傷口”都“捂爛”了。
產(chǎn)品升級最好的方式和最短路徑，就是放開我們的“傷口”，讓客戶來挑剔，讓客戶來幫我們找毛病。
2003年，英國電信到華為認證。當時認證的結(jié)果是，華為除了廠房設(shè)施方面不錯以外，其他的全部都不及格。
這種情況下，華為是怎么做的呢？
華為立即成立了一個公司級的項目組，花一年時間從各個方面全面提升。
到了2004年，再把英國電信請來給華為認證時，華為的提升速度讓客戶大吃一驚，后來華為成了英國電信21世紀的戰(zhàn)略設(shè)備供應(yīng)商。
英國電信認證華為，從另一個側(cè)面看，更像是為華為撕開了一個“傷口”。沒有英國電信認證，華為壓根兒就沒有意識到，自己離國際一流運營商的要求還有如此大的差距。
可見開放的文化，對一個企業(yè)有多么重要。
企業(yè)也好，個人也好，都要從“我”之外的一切出發(fā)，這樣才能防止“執(zhí)我為實”，找到自身的問題并加以改進。
華為的開放文化，體現(xiàn)為華為在客戶面前，并沒有捂著撕開的傷口不讓透氣，而是開放創(chuàng)面，讓創(chuàng)面自然結(jié)痂、愈合，再結(jié)痂、再愈合。
這個過程，本質(zhì)上是華為能力再造、知識結(jié)晶的過程。
客戶撕開傷口，才能讓企業(yè)看到自身問題（問題是頓悟的開始）。企業(yè)要在規(guī)定的時間窗口內(nèi)，將能力迭代到一個新的層次，這是一個探索未知的旅程。
在這個旅程中，如果有人不斷地提醒我們哪兒有問題，其實就是在給我們的學(xué)習(xí)提供導(dǎo)航。在這個過程中，客戶的心智本身就是一種能量的輸入。
既然是這么好的一個導(dǎo)航，那為什么一些企業(yè)不愿意開放”創(chuàng)面”、接受客戶的挑剔，不愿意“安裝”這個導(dǎo)航呢？
主要原因是價值觀假設(shè)使然。
人性是趨利避害的，在一些人眼里，問題等于有了不好的影響，于是會本能地做出自然反應(yīng)消除影響。
如果我們問一些企業(yè)，客戶投訴是好事還是壞事？
得到的絕大多數(shù)回答是，客戶投訴是壞事。但數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，相比未投訴的客戶，投訴的客戶復(fù)購率會上升約10%。
客戶會投訴說明在乎我們，即使投訴沒有得到完全解決，客戶至少釋放了情緒；
如果投訴得到了及時有效的解決，客戶重復(fù)購買的比例會上升約40%，從客戶不滿意轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糁艺\。
所以，在這個問題上我們不能跟著感覺走，正確的價值觀假設(shè)應(yīng)是問題等于機會。
企業(yè)應(yīng)建立鼓勵客戶投訴的機制，而不是排斥客戶投訴，通過開放的客戶問題管理，可以盡可能的把"客戶"變成"忠誠的客戶"。
有一家企業(yè)，每年都會例行調(diào)查客戶滿意度。他們發(fā)現(xiàn)，有一個曾經(jīng)的大客戶，每次給的滿意度分數(shù)都很高，也不反饋任何問題，但就是沒有后續(xù)訂單。
這家企業(yè)忍不住私下去打聽，才知道客戶與競爭對手在合作，滿意度調(diào)查他們給高分的目的，居然是不想讓這家企業(yè)去打擾他們。
這件事對這家企業(yè)觸動很大，他們深切認識到，客戶滿意不等于客戶忠誠，客戶不滿意也不等于客戶不忠誠。
關(guān)鍵在于企業(yè)要發(fā)自內(nèi)心，真正在乎客戶的聲音，用心解決客戶的問題。
企業(yè)如果不改變自己的價值觀假設(shè)，代價會越來越大。
一些企業(yè)花費在質(zhì)量管理上的成本很高，質(zhì)量管理隊伍非常龐大，但問題還是層出不窮。其中縱然有各方面的原因，但最關(guān)鍵的一個原因是各部門形成了關(guān)起門來悄悄解決問題的文化。
彼此捂著自己的創(chuàng)面，導(dǎo)致創(chuàng)面越捂越爛，加上部門之間信息不對稱，導(dǎo)致捂著的問題越來越多，常常是“按下葫蘆起了瓢”。
企業(yè)不得不通過增加質(zhì)量管理人員的方式來控制問題，但在出現(xiàn)問題的層面，永遠找不到真正解決問題的答案。
什么是質(zhì)量？質(zhì)量等于滿足客戶要求，卻不主動接受客戶的挑剔，不讓客戶撕開創(chuàng)口，不建立反饋回路，那企業(yè)怎么知道自己的產(chǎn)品是不是真的滿足了客戶要求？
一些企業(yè)寧愿花重金養(yǎng)那么龐大的質(zhì)量管理團隊，也不愿接受客戶作為企業(yè)免費的質(zhì)量工程師，真是咄咄怪事。
企業(yè)自己的質(zhì)量管理人員畢竟只是客戶代表，客戶直接傳回的要求，理論上比質(zhì)量管理人員傳回的要求更加精準、真實、可信，圍繞客戶的要求去努力，鏈條最短，效率更高。
總體而言，客戶反饋問題的出發(fā)點是為了合作，產(chǎn)品如果出了問題，客戶一般會給企業(yè)一次改正錯誤的機會，企業(yè)只要積極改正了錯誤，客戶滿意度往往會更高。
因為客戶不僅從中看到了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，還看到企業(yè)對待客戶的用心態(tài)度，因而客戶對企業(yè)的認知會更加豐滿。
但如果同樣的問題再次發(fā)生，客戶很難再原諒企業(yè)，企業(yè)應(yīng)充分抓住客戶包容自己的機會，快速解決問題，改善質(zhì)量。
英國電信認證就是非常應(yīng)景的例子，英國電信參與進來，他們發(fā)現(xiàn)了華為的諸多問題，在后來的接觸中，他們見證了華為在這些方面的長足進步，最后，英國電信選擇了華為。
四、目標一定要有過程管理。
之前幫一家客戶做咨詢，他們每次業(yè)務(wù)目標的偏差都很大，僅百分之二三十的完成率，但過程無人管理。等到年底算賬時，就會差得更遠了。
目標一定要有過程管理。
首先，我們的市場空間有多大？比如說有300個億。
然后，在300個億里面，在這空間中，我們的機會點、線索有哪些？我們要找出來，比如說有200個億。
最后，我們年底要達成什么樣的經(jīng)營目標？比如說100個億。
我們一定要形成這樣的漏斗。
我發(fā)現(xiàn)好多企業(yè)光盯著經(jīng)營目標，而不盯著線索,更不去盯著市場。如果只盯著100個億的經(jīng)營目標，且沒有過程管理，最后不就只能完成50個億了嗎？
只有盯著機會200個億，才有可能完成100個億目標，我們必須形成這樣的管理方式。因為目標是靠一個個機會，一個個線索去實現(xiàn)的。
最后的話：
在企業(yè)發(fā)展中，只有把資源分配給了“機會”，才能創(chuàng)造出成果，這是企業(yè)在“做正確的事”；
如果把資源分配給問題，解決問題的本質(zhì)只是在進行效率改善，這是為了“正確地做事”。
而從企業(yè)經(jīng)營的邏輯來看，企業(yè)首先需要的是效果，然后才是效率。因為沒有效果的效率是無意義的，沒有效率的效果是不成熟的。
所以我們始終都要堅持“把資源分配給機會，而不是問題。”
來源：喬諾之聲；作者：胡賽雄 喬諾組織活力首席專家
您的位置：