來源：藍(lán)色科技；作者：王修旭
編者按：
不管外部多么瘋狂，越難越需要“打贏降本攻堅戰(zhàn)” 。
2022年3月21日-25日，喬諾線上課程《成本五講——集公司之力打贏2022降本攻堅戰(zhàn)》已圓滿落幕，但2022降本攻堅戰(zhàn)才剛剛開始。
我們征集課程的優(yōu)秀心得，與關(guān)注喬諾之聲的你共同探討“降本”這個時代大命題，入選文章將獲得喬諾系列期刊一套。（歡迎來稿）
河南心連心藍(lán)色環(huán)�？萍加邢薰荆呛幽闲倪B心化學(xué)工業(yè)集團(tuán)股份有限公司的全資子公司，專業(yè)致力于尾氣處理液（車用尾氣處理液、船用尾氣處理液、脫硝尾氣處理液等）及相關(guān)配套產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售,目前擁有河南新鄉(xiāng)、新疆瑪納斯、阿克蘇庫車、江西九江、廣東東莞、安徽合肥、山東臨沂、河北唐山、湖北襄陽等多個尾氣處理液生產(chǎn)、加工基地。
以下為藍(lán)色科技王修旭的學(xué)習(xí)心得分享：
喬諾成本五講給我?guī)淼淖钪苯幼兓撬季S方式的轉(zhuǎn)變。
以前都是站在現(xiàn)在看眼前的問題，現(xiàn)在知道站在未來看現(xiàn)在的問題。站的高度提升了，解決問題的方式、方法就會發(fā)生很大變化。
要站在公司的角度綜合分析各方面的影響，全方位地去考慮采購問題，而不只是從商務(wù)的角度去考慮問題，這樣才能夠做到公司利益的最大化。要從思想上、理念上轉(zhuǎn)變，從過去被動響應(yīng)，變?yōu)楝F(xiàn)在主動工作。
當(dāng)今企業(yè)間的競爭，早已不再是單一企業(yè)和單一企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭。我們需要拉通產(chǎn)供銷研協(xié)同，向集成供應(yīng)鏈的方向去轉(zhuǎn)變。我們要去思考怎樣讓公司的利益最大化，衡量降成本與交付、質(zhì)量之間的平衡。
成本、質(zhì)量，如何雙贏？
喬諾老師提出的問題值得思考：不要只關(guān)注20%的降本池子，卻忽視了80%的降本海洋。只看單價降本是無意義的！降本不能以犧牲質(zhì)量為代價。
目前公司對產(chǎn)品質(zhì)量的高要求，是為了避免客戶滿意度以及公司整體信譽(yù)度的損失，而這些恰恰是最容易被忽視的降本空間。
另外，讓供應(yīng)商明確知道付款時間，供應(yīng)商也可以思考怎么去融資、怎樣進(jìn)行現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，實(shí)際上這也是雙贏降本。
降本最主要就是要有量、有競爭。有量必須在產(chǎn)品設(shè)計階段進(jìn)行構(gòu)筑。我們要讓采購更多地和研發(fā)協(xié)同、構(gòu)筑設(shè)計降本的機(jī)會點(diǎn)，更多地去思考怎么樣以目標(biāo)成本牽引供應(yīng)商和研發(fā)人員一起開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品，在實(shí)現(xiàn)技術(shù)方案的同時，解決可量產(chǎn)性、可制造性的問題。這也是老師講的采購域的物料品類管理，聚量。
采購和研發(fā)的協(xié)同，不但可以持續(xù)保持成本有競爭力，還可以保障交付和質(zhì)量，同時提前進(jìn)行交付供應(yīng)卡位、技術(shù)戰(zhàn)略卡位。在關(guān)鍵部件上進(jìn)行有效卡位、資源壟斷將使我們占領(lǐng)降本制高點(diǎn)。
供應(yīng)商管理的幾條思路
講到有競爭，并不是說找新供應(yīng)商進(jìn)來，或者不斷地?fù)Q供應(yīng)商就能把池子激活了，而是要對供應(yīng)商進(jìn)行管理。
怎么樣引入鯰魚，才能使我們的資源不板結(jié)、活躍起來？引入鯰魚一定要有前瞻性的思考，而不是當(dāng)價格降不下來了，就開始被動地引入新供應(yīng)商，實(shí)際上起不到作用。
供應(yīng)商資源是不是真正板結(jié)化了？是不是現(xiàn)在的資源過多，所有的資源都認(rèn)為這個蛋糕不大，不能滿足自己需求？我們要分析清楚引入鯰魚的過程中，鯰魚和現(xiàn)有的供應(yīng)商是不是在同一個賽道上，對供應(yīng)商進(jìn)行分層分級并差異化管理，讓鯰魚供應(yīng)商成為了真正的鯰魚，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的降本。
同時我們要做供應(yīng)商的盤點(diǎn)�，F(xiàn)有的資源池里，哪些供應(yīng)商是做的好的，要加強(qiáng)合作甚至建立戰(zhàn)略合作，哪些是最末位的、跟我們不同心的、跟不上我們發(fā)展的，一定要堅決淘汰掉。
我們還要思考，怎樣培養(yǎng)能持續(xù)一起打仗的同路人。這種同路人的培養(yǎng)要從供應(yīng)商引入、績效管理中持續(xù)識別。把所有的供應(yīng)商進(jìn)行分層分級，正確地識別出來哪些可以成為我們的戰(zhàn)略供應(yīng)商。而戰(zhàn)略供應(yīng)商是不能夠靠競爭取勝的。
我們要思考，怎么讓這些戰(zhàn)略供應(yīng)商的資源為我所用，變成一個獨(dú)有資源。我們在做好供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)上，要不斷地迭代，思考怎樣做好戰(zhàn)略資源布局。
在這個過程中，要給供應(yīng)商留下合理的利潤，用數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)模型去測算成本基線，在成本基線基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立一種合理的利潤分享機(jī)制，用這種方式讓產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)真正地成為同路人，共同打造一個產(chǎn)業(yè)鏈。
我們自己要改變觀念，要把供應(yīng)商當(dāng)成自己的真正資源，一定要認(rèn)為供應(yīng)商就是我團(tuán)隊中的一員，把供應(yīng)商培養(yǎng)起來為我所用。要對供應(yīng)商進(jìn)行分層分級，對每一個層級的供應(yīng)商有不同的打法，有不同的戰(zhàn)略思考。
培育、扶持供應(yīng)商就是在構(gòu)建自己的糧倉。與供應(yīng)商深度協(xié)同，共同把控質(zhì)量，幫助供應(yīng)商提升管控能力，這也為后續(xù)持續(xù)降本奠定基礎(chǔ)。要讓我們有技術(shù)能力的工程師、有質(zhì)量管控能力的SQE（供應(yīng)商質(zhì)量工程師）要到供應(yīng)商現(xiàn)場，幫助指導(dǎo)他們提升工藝、提升良率、管控生產(chǎn)等等，從源頭上對降本帶來價值。
這要求我們要協(xié)同整個產(chǎn)業(yè)鏈，共同降低成本。如果整個產(chǎn)業(yè)鏈去幫我們備貨，我們會降低現(xiàn)金占用成本約60~70%，這實(shí)際上就是我們節(jié)約出來的成本！而整個產(chǎn)業(yè)鏈里節(jié)約的成本，一定會在產(chǎn)業(yè)鏈里上下游進(jìn)行互相分享！比如我們現(xiàn)在包材供應(yīng)商提前備貨、原材料價格大漲期間提前鎖定價格等等都是產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的一種表現(xiàn)。這些工作我們實(shí)際上都做了，只是在年度降本總結(jié)里并沒有體現(xiàn)而已。
其實(shí)采購的關(guān)注點(diǎn)遠(yuǎn)不只是降本問題，我們需要更多地去想怎樣成為產(chǎn)業(yè)鏈圈主，怎樣去掌控產(chǎn)業(yè)鏈，使我們的產(chǎn)品有更高的溢價能力，讓客戶更加信賴，讓產(chǎn)品更有競爭力！
我們的采購人員要在流程化運(yùn)作中不斷地提升自己的能力，讓采購人員不再是一個催調(diào)員、下單員，而是公司的利潤創(chuàng)造者和供應(yīng)鏈資源的掌控者。
觀點(diǎn)分享：
1、有了愿景的采購，才能使各部門協(xié)同在一起，力出一孔，創(chuàng)造價值。
2、要用事實(shí)去認(rèn)證供應(yīng)商，供應(yīng)商自然心服口服。
3、戰(zhàn)略供應(yīng)商也要有“鯰魚”，這樣才能促進(jìn)它不斷地進(jìn)步。
4、早期介入一定要和戰(zhàn)略供應(yīng)商一起做。
5、真正需要做厚的供應(yīng)商是戰(zhàn)略供應(yīng)商。
6、做高階采購一定要有積累，打好基礎(chǔ)，萬丈高樓無法平地起。
7、高階的采購要先打開格局，再做能力建設(shè)。
8、戰(zhàn)略供應(yīng)商的規(guī)劃是在專業(yè)度上做規(guī)劃，而不是年度策略上做規(guī)劃。
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