來源：藍色科技；作者：王修旭
編者按：
不管外部多么瘋狂，越難越需要“打贏降本攻堅戰” 。
2022年3月21日-25日，喬諾線上課程《成本五講——集公司之力打贏2022降本攻堅戰》已圓滿落幕，但2022降本攻堅戰才剛剛開始。
我們征集課程的優秀心得，與關注喬諾之聲的你共同探討“降本”這個時代大命題，入選文章將獲得喬諾系列期刊一套。（歡迎來稿）
河南心連心藍色環保科技有限公司，是河南心連心化學工業集團股份有限公司的全資子公司，專業致力于尾氣處理液（車用尾氣處理液、船用尾氣處理液、脫硝尾氣處理液等）及相關配套產品的研發、生產和銷售,目前擁有河南新鄉、新疆瑪納斯、阿克蘇庫車、江西九江、廣東東莞、安徽合肥、山東臨沂、河北唐山、湖北襄陽等多個尾氣處理液生產、加工基地。
以下為藍色科技王修旭的學習心得分享：
喬諾成本五講給我帶來的最直接變化，是思維方式的轉變。
以前都是站在現在看眼前的問題，現在知道站在未來看現在的問題。站的高度提升了，解決問題的方式、方法就會發生很大變化。
要站在公司的角度綜合分析各方面的影響，全方位地去考慮采購問題，而不只是從商務的角度去考慮問題，這樣才能夠做到公司利益的最大化。要從思想上、理念上轉變，從過去被動響應，變為現在主動工作。
當今企業間的競爭，早已不再是單一企業和單一企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。我們需要拉通產供銷研協同，向集成供應鏈的方向去轉變。我們要去思考怎樣讓公司的利益最大化，衡量降成本與交付、質量之間的平衡。
成本、質量，如何雙贏？
喬諾老師提出的問題值得思考：不要只關注20%的降本池子，卻忽視了80%的降本海洋。只看單價降本是無意義的！降本不能以犧牲質量為代價。
目前公司對產品質量的高要求，是為了避免客戶滿意度以及公司整體信譽度的損失，而這些恰恰是最容易被忽視的降本空間。
另外，讓供應商明確知道付款時間，供應商也可以思考怎么去融資、怎樣進行現金周轉，實際上這也是雙贏降本。
降本最主要就是要有量、有競爭。有量必須在產品設計階段進行構筑。我們要讓采購更多地和研發協同、構筑設計降本的機會點，更多地去思考怎么樣以目標成本牽引供應商和研發人員一起開發設計產品，在實現技術方案的同時，解決可量產性、可制造性的問題。這也是老師講的采購域的物料品類管理，聚量。
采購和研發的協同，不但可以持續保持成本有競爭力，還可以保障交付和質量，同時提前進行交付供應卡位、技術戰略卡位。在關鍵部件上進行有效卡位、資源壟斷將使我們占領降本制高點。
供應商管理的幾條思路
講到有競爭，并不是說找新供應商進來，或者不斷地換供應商就能把池子激活了，而是要對供應商進行管理。
怎么樣引入鯰魚，才能使我們的資源不板結、活躍起來？引入鯰魚一定要有前瞻性的思考，而不是當價格降不下來了，就開始被動地引入新供應商，實際上起不到作用。
供應商資源是不是真正板結化了？是不是現在的資源過多，所有的資源都認為這個蛋糕不大，不能滿足自己需求？我們要分析清楚引入鯰魚的過程中，鯰魚和現有的供應商是不是在同一個賽道上，對供應商進行分層分級并差異化管理，讓鯰魚供應商成為了真正的鯰魚，實現結構性的降本。
同時我們要做供應商的盤點。現有的資源池里，哪些供應商是做的好的，要加強合作甚至建立戰略合作，哪些是最末位的、跟我們不同心的、跟不上我們發展的，一定要堅決淘汰掉。
我們還要思考，怎樣培養能持續一起打仗的同路人。這種同路人的培養要從供應商引入、績效管理中持續識別。把所有的供應商進行分層分級，正確地識別出來哪些可以成為我們的戰略供應商。而戰略供應商是不能夠靠競爭取勝的。
我們要思考，怎么讓這些戰略供應商的資源為我所用，變成一個獨有資源。我們在做好供應商管理的基礎上，要不斷地迭代，思考怎樣做好戰略資源布局。
在這個過程中，要給供應商留下合理的利潤，用數據分析、數據模型去測算成本基線，在成本基線基礎上與供應商建立一種合理的利潤分享機制，用這種方式讓產業鏈上下游企業真正地成為同路人，共同打造一個產業鏈。
我們自己要改變觀念，要把供應商當成自己的真正資源，一定要認為供應商就是我團隊中的一員，把供應商培養起來為我所用。要對供應商進行分層分級，對每一個層級的供應商有不同的打法，有不同的戰略思考。
培育、扶持供應商就是在構建自己的糧倉。與供應商深度協同，共同把控質量，幫助供應商提升管控能力，這也為后續持續降本奠定基礎。要讓我們有技術能力的工程師、有質量管控能力的SQE（供應商質量工程師）要到供應商現場，幫助指導他們提升工藝、提升良率、管控生產等等，從源頭上對降本帶來價值。
這要求我們要協同整個產業鏈，共同降低成本。如果整個產業鏈去幫我們備貨，我們會降低現金占用成本約60~70%，這實際上就是我們節約出來的成本！而整個產業鏈里節約的成本，一定會在產業鏈里上下游進行互相分享！比如我們現在包材供應商提前備貨、原材料價格大漲期間提前鎖定價格等等都是產業鏈協同的一種表現。這些工作我們實際上都做了，只是在年度降本總結里并沒有體現而已。
其實采購的關注點遠不只是降本問題，我們需要更多地去想怎樣成為產業鏈圈主，怎樣去掌控產業鏈，使我們的產品有更高的溢價能力，讓客戶更加信賴，讓產品更有競爭力！
我們的采購人員要在流程化運作中不斷地提升自己的能力，讓采購人員不再是一個催調員、下單員，而是公司的利潤創造者和供應鏈資源的掌控者。
觀點分享：
1、有了愿景的采購，才能使各部門協同在一起，力出一孔，創造價值。
2、要用事實去認證供應商，供應商自然心服口服。
3、戰略供應商也要有“鯰魚”，這樣才能促進它不斷地進步。
4、早期介入一定要和戰略供應商一起做。
5、真正需要做厚的供應商是戰略供應商。
6、做高階采購一定要有積累，打好基礎，萬丈高樓無法平地起。
7、高階的采購要先打開格局，再做能力建設。
8、戰略供應商的規劃是在專業度上做規劃，而不是年度策略上做規劃。
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