企業(yè)經(jīng)營中，戰(zhàn)略目標如何合理制定是一個難點。在管理比較粗放的發(fā)展前期，很多企業(yè)都是老板自己制定戰(zhàn)略和經(jīng)營目標。隨著公司的壯大，也會利用一些方法論，由中高管集體進行戰(zhàn)略目標的討論和規(guī)劃。這個時候，往往需要銷售團隊和產(chǎn)品團隊互鎖目標。
但目標互鎖的過程中，經(jīng)常容易出現(xiàn)雙方打架、互不服氣的情況，甚至會出現(xiàn)互鎖一次，目標就降低一點的怪狀，老板只能苦嘆：“再這樣鎖就沒底線了！”
目標互鎖，難在哪里？
一、左右互鎖難
產(chǎn)品線BU（業(yè)務團隊）和市場一線（銷售團隊）定的目標常常會有較大差異。
一方面，產(chǎn)品線要爭取到內(nèi)部資源的投資，所以目標會定得比較激進；而市場銷售團隊經(jīng)常面臨一線的客戶和競爭壓力，考慮到目標可實現(xiàn)、可落地性，往往會選擇保守。
另一方面，市場團隊面對不同的區(qū)域市場和客戶類型，往往對產(chǎn)品會提出很多個性化或者競爭力的訴求，而產(chǎn)品團隊則要考慮到技術(shù)可行性或產(chǎn)品投資收益的約束，對重點做哪些產(chǎn)品更能實現(xiàn)商業(yè)目標也常常各執(zhí)一詞。
這就導致產(chǎn)品團隊和銷售團隊的目標，總是無法互鎖。
二、前后互鎖難
前方作戰(zhàn)部門和后臺職能部門無法互鎖。業(yè)務團隊提出目標后，人力部門承接不了業(yè)務目標的支撐訴求，供應部門跟不上業(yè)務交付的節(jié)奏。
舉個例子，好多公司現(xiàn)在都意識到，也決定了要做直播電商，但發(fā)現(xiàn)原來的銷售體系使不上勁了。
但銷售模式從原來的線下實體店，轉(zhuǎn)變?yōu)榫�上，需要精通電商渠道與平臺玩法的新媒體銷售團隊。而原來的營銷部門，并沒有提前布局和及時補充這樣的專業(yè)人才，新業(yè)務新渠道的目標無法達成共識。
三、上下互鎖難
老板能夠高瞻遠矚，定的目標一般比較遠大宏偉，但下面經(jīng)營團隊對高目標常常表示懷疑。老板看到的都是機會，下面看到的都是困難，導致上下博弈目標。
最后，大家討論來討論去就會發(fā)現(xiàn)，目標互鎖變成了文字與數(shù)字游戲，誰也說服不了誰。
平衡雄心與現(xiàn)實，實現(xiàn)目標互鎖
如何才能達成高質(zhì)量的共識，實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略目標互鎖？
一、市場洞察，統(tǒng)一認知
銷售團隊與產(chǎn)品團隊在討論目標的時候，不應該只是討論數(shù)據(jù)本身，而應該通過深度的市場洞察，統(tǒng)一對戰(zhàn)場的認知。
比如在討論目標時，首先要討論：
選擇哪個市場？為什么選擇這些市場？這些市場的空間有多大？
哪些市場是我們的重點區(qū)域？目標客戶群體量化為機會點是多少？
哪些是我們的競爭對手？他們的哪些優(yōu)勢我們能學習？
我們能打擊他們的哪些弱勢區(qū)域/產(chǎn)品/渠道？學完和打擊完，量化為機會點有多少？
哪些新產(chǎn)品、哪些新客戶群可以突破，未來在新產(chǎn)品和新客戶群上會有哪些新機會？
……
所以，要實現(xiàn)對目標的互鎖，就需要產(chǎn)品團隊和銷售團隊在日常的工作中（不局限于戰(zhàn)略規(guī)劃周期內(nèi)）都要做市場洞察的工作。
產(chǎn)品團隊的視角更全面、更長遠，對產(chǎn)品、技術(shù)有理解；而銷售團隊貼近客戶，對市場、對區(qū)域、對客戶需求有更直觀的感知。
通過對市場洞察信息結(jié)論的同頻與研討互鎖，統(tǒng)一對行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、客戶需求變化以及市場競爭格局的認知，會議也不會再是對著目標數(shù)字空談。
在認知統(tǒng)一、信息同頻后，各個部門開始背靠背做自下而上的目標卷積。各個區(qū)域、各個產(chǎn)品線各自分別從下到上測算機會點，形成各組織內(nèi)部的總目標。
當各個組織已經(jīng)背靠背測算出機會點的大小，接下來便進入到目標對齊。
目標對齊流程有三步——
1、建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
在討論目標的時候經(jīng)常遇到這種情況：市場團隊認為目前市占率40%已經(jīng)很高了，沒有增長空間了；但是研發(fā)卻認為市占率明明只有20%，還有很大的增長空間。
為什么會有這種差異呢？
因為大家雖然都在討論份額，但數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不一樣。市場部門40%的市占率是指已經(jīng)在售的特定客戶群（目標市場空間），而研發(fā)的20%市占率是指產(chǎn)品可以銷售的所有客戶群（可參與空間）。
因此，互鎖前要保證數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的統(tǒng)一。
2、訴求與承諾
有了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)后，還需要相互之間提要求和承諾。
比如市場團隊承諾：可以把目標調(diào)高，但是研發(fā)要保證產(chǎn)品在哪一年必須要出來，并且競爭力必須要做到多少；
研發(fā)也要去承諾：可以研發(fā)新產(chǎn)品，但市場要保證哪些行業(yè)必須要突破，哪些關(guān)鍵客戶要突破，哪些格局項目一定要打下來。
目標確定之后，要全部簽字化發(fā)布，大家才會有敬畏感，才會認真執(zhí)行。
3、分歧決策
如果還是有分歧怎么辦？把問題再拿出來，有導向、有原則地決策。
區(qū)域組織，經(jīng)常會更關(guān)注眼前，很難關(guān)注長遠。但是，中長期戰(zhàn)略恰恰是要進行超前投資，需要長期視角。所以，中長期的戰(zhàn)略以產(chǎn)品線的意見為準，保證投資性。如果是年度的目標則以市場為準，保證準確性、可落地性。
因此，當我們有分歧的時候，以原則來決策，通過這種方式，實現(xiàn)整個目標的有效互鎖。
當然，除開操作層面的互鎖還不夠，還需涉及到長期機制中。
二、中長期結(jié)合的績效激勵機制
企業(yè)僅僅考核當期績效，會導致全員只關(guān)注當下的利益，不敢挑戰(zhàn)高目標；而通過中長期的績效激勵機制設(shè)計，企業(yè)可以給干部形成關(guān)注未來的導向和約束力。
因此，激勵機制要從只考核當期績效，轉(zhuǎn)變?yōu)楫斊诳冃c中長期績效的結(jié)合。
例如，高層績效要結(jié)合當期績效、三年投資收益和任期制定——
當期績效指對本年度經(jīng)營情況的評價；
三年投資收益，即評估新機會的投資情況；
而任期是指每位干部在當前所在的崗位都有期限——3年或者5年。
假如某產(chǎn)品線總裁在考慮未來發(fā)展的時候，由于本位主義，想要放棄某些投資，但不投入的話，又可能會導致某塊市場無法開拓。在中長期結(jié)合的績效激勵機制下，這個產(chǎn)品線總裁才愿意去做一些洗鹽堿地的投資決策，盡管不符合他的當期利益。
在這些機制和制度的約束和牽引下，干部就會整體考慮，做出正確的戰(zhàn)略選擇。
投資組合管理
企業(yè)要從線性預算機制，轉(zhuǎn)向投資組合管理。
在線性預算制度下，假如現(xiàn)有某一業(yè)務收入占總銷售收入的70%，今年在批預算的時候就授予70%的預算，明年業(yè)務若增長10%，預算便增長10%，這會導致什么問題呢？新業(yè)務投資不足。
因為新業(yè)務前期的成長，常常需要大量的投資才能獲得市場份額，趕超競爭對手。但是，如果只按照線性預算方式，公司給的資源很少（新業(yè)務所占收入比重低，獲得預算就少），幾乎就很難做起來。
這種做法實際上就是在透支未來，影響企業(yè)的長期發(fā)展。標桿企業(yè)的投資組合管理，會根據(jù)業(yè)務成熟度分類分配資源與預算——
成長業(yè)務：成長業(yè)務承擔著公司成長與發(fā)展的重任，要投入充足的資源，進行飽和攻擊。對于成長業(yè)務，主要關(guān)注規(guī)模、市場格局，對利潤則基本不做要求。
成熟業(yè)務：對于成熟業(yè)務，公司前期已經(jīng)進行了大量投入培養(yǎng)。因此，成熟業(yè)務要貢獻利潤、貢獻現(xiàn)金流。同時，要實現(xiàn)卓越運營，提高效率。
比如，當運營效率需要提高10%，業(yè)務負責人就要考慮，要么砍掉10%的人員，要么就要思考如何找到新機會，把業(yè)務越做越大，保持高增長。
戰(zhàn)略目標互鎖的工作既要講究科學性，又要有藝術(shù)性。
通過科學的戰(zhàn)略洞察與研討互鎖機制，合理的績效考核、平衡的投資機制加上正確的決策導向，把戰(zhàn)略目標調(diào)至最佳狀態(tài)，讓企業(yè)內(nèi)部上下同欲，集體共識，手拉著手共同前進。
來源：喬諾之聲；作者：吳箏，喬諾戰(zhàn)略首席專家，13年知名跨國公司工作經(jīng)驗，歷任子公司戰(zhàn)略規(guī)劃部部長，產(chǎn)品線戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展部部長
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