在項目管理中有一個金三角，分別是“品質、成本、效率”，管理者需要識別哪個重要。很多管理者說“都重要”，如果是都重要，就反映出這個管理者的工作是缺乏重心的。正確答案也許是“不一定”，有時候品質重要，有時候成本重要，有時候效率重要。好的管理者要敢于對局勢做出判斷，這就被稱為魄力。反思自己的工作，這不是敢不敢回答的問題，而是必須回答。如果不回答會有什么后果呢？
不回答的后果是，比如在一個組織中，采購部要求財務部縮短供應商的賬期，財務部要求采購部延長供應商的賬期，這兩個部門會引發矛盾。哪個部門對呢？其實兩個部門都對，兩個部門都是為了公司好。那么聽誰的呢？通常在企業里面會有兩種結果，一種是兩邊爭論強勢者勝，另一種是相持不下不歡而散。對于前者而言，得出來的結果不一定是最有利于公司的結果，對于后者而言，將工作拖延下去最后只不過是將小問題變成大問題，等待上級來救火，救火之后追究責任，兩邊都在假設被追究責任者會是另一方。
這種部門間的爭執引發了培訓界的另一個課程需求“跨部門協調”，很少有人想過，在一個職責劃分清晰的組織中，跨部門協調其實是一種不太正常的工作方式。如果A、B各是一個部門的經理，a、b分別是他們的員工，A是否可以和b直接協調解決問題呢？或者是鼓勵a和b協調直接解決問題？這兩條路徑對于B來說都是很荒謬的。所以問題既沒有出現在采購部，也沒有出現在財務部，而是出現在他們的上級領導——上級領導沒有對各個部門清晰的指示出公司的重點方向。如果在年初的時候定了調子，今年公司以成本為核心，用更短的賬期獲得更好的采購成本當然會成為一個優先選項；如果年初定的調子是財務安全優先，賬期放長點也就順理成章了。
公司和部門的關系是如此，部門和員工的關系也是如此。有的員工認為品質重要、有的員工認為成本重要，有的員工認為效率重要。其實三個員工都是為公司好，但這樣勢必給團隊造成不必要的內耗，需要有管理者先提供部門的工作方向。
這種事先約定部門方向的做法，是必要的、有效的，同時也有一些需要變通的地方。畢竟由于理解的不同，不同員工在細部的拿捏上會有不同。也會出現管理者不敢定調的情況，特別在部門級管理者魄力不夠的情況下，不敢定調的情況更容易出現。
1.平衡而不是放棄
為什么管理者不敢輕易做出決定？這種選擇題看起來就像是要放棄另外的選項，比如選擇品質的時候，似乎就是要將成本與交期棄之不顧。如果以這種理解為依據的話，當然沒有人敢做出決策。實際上我們的理解是：當我們選擇一項的時候，另外兩項需要保底，在不突破底線的情況下，將所有能夠調配的資源分配給關鍵方向，我相信這樣管理者少了后顧之憂，就更好做出選擇了。
2.避免員工推卸責任
無論如何建立方向，中間的細部拿捏也會產生矛盾。作為管理者來說，要允許員工在出現分歧時將問題上升到上級領導這里來。畢竟依靠員工自己的思考與協調，做出的結論可能和上級需要的方向不一致。但一遇到分歧就上升，員工是和諧了，管理者就辛苦了，從厚黑的角度來說，管理者要鼓勵員工上升（主要作用是避免問題被擱置），另一方面當員工真的將分歧上升到請示的時候，又要有傾向于批評的態度，這樣可以避免員工不加思考的將問題上升給領導。
3.在大方向下不斷微調
在管理者做出決策時候，方向是一個重要參考，但也有可能出現因需而變的情況。實際上管理者常做的事情可能是今天批評財務部，滿足采購部；明天批評采購部，滿足財務部……在這種動態中獲得整個組織運營的平衡。同時，被滿足的部門往往不會覺得是領導英明，而是自己的理由充分；被批評的部門就有可能會覺得領導不可理喻，員工很多時候容易記得建議被駁回的不愉快經歷，忘記建議被批準的經歷。兩次平衡下來，領導得罪了兩個人，這也是領導難做的原因所在。
越是靠近基層的管理者，其方向往往越明確，談判專員只研究如何壓供應商的價格，供應商負責專員只負責如何提升供應商的能力；但越是靠近高層的管理者，管理難度越大，對于高層管理者而言，考核指標可能是既要交期縮短、又要成本降低、還要品質提升。所以這種綜合結果的達成，需要高層管理者在大方向的基調下，不斷的對方向進行微調。第一周抓一下交期、第二周抓一下成本、第三周抓一下品質、第四周又抓一下成本，在一種動態平衡中實現提升。運動式的管理雖然會帶來一些泡沫，其實從結果來看，也不全是泡沫。雖然缺少長遠規劃的運動式管理會流于形式、浪費成本，但持續的運動式管理會帶來深遠的影響，高級管理人員需要深入思考和借鑒。
作者：廖衍明老師，邀請廖衍明老師講課請致電13718601312咨詢。
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