作者：郝老師，研發(fā)產(chǎn)品線資深專家，華為公司原網(wǎng)絡(luò)解決方案副總裁；來源：?jiǎn)讨Z之聲
編者按：
距離美國(guó)將華為列入“實(shí)體清單”整整一年時(shí)間，美方對(duì)華為的制裁力度再次升級(jí)，美國(guó)商務(wù)部全面限制華為全球芯片供應(yīng)，讓華為陷入“斷糧”危機(jī)。
在華為發(fā)展歷史上，危機(jī)并不罕見，詳情了解《華為歷次危機(jī)，應(yīng)對(duì)策略各有千秋》，“沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難”也成了華為精神的主旋律，最強(qiáng)科技國(guó)的全面斷供，對(duì)華為來說是一次不小的打擊，希望華為這次也可以再度危機(jī)。
科技強(qiáng)國(guó)之路道阻且長(zhǎng)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是硬實(shí)力。之前，跟大家分享了《產(chǎn)品線，讓客戶滿意的“兜底組織”》，介紹了產(chǎn)品線要對(duì)本領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品投資組合以及商業(yè)成功負(fù)最終責(zé)任，并且爭(zhēng)取持續(xù)做大這個(gè)產(chǎn)業(yè)。
但產(chǎn)品線不是憑空產(chǎn)生出來的，在華為公司也是由職能的研發(fā)部逐步發(fā)展出來的，今天這篇文章將分享華為研發(fā)組織都有哪些部門，以及它們?nèi)绾芜\(yùn)作，以支撐商業(yè)成功。
研發(fā)部門向上生長(zhǎng)出產(chǎn)品線
在最開始，華為只有研發(fā)管理部這么一個(gè)職能部門，沿著水平業(yè)務(wù)流，開始新建了兩個(gè)新的部門：
一個(gè)是產(chǎn)品管理部，來解決產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品管理這方面的問題，讓產(chǎn)品能夠打得準(zhǔn)；
同時(shí)也成立了新的營(yíng)銷工程部，解決產(chǎn)品做出來之后能夠賣得好，能夠高效上市的問題。
當(dāng)然一個(gè)產(chǎn)品要做出來，不僅僅需要這三個(gè)部門，還需要制造部、供應(yīng)鏈、銷售和服務(wù)的配合。而制造、銷售、服務(wù)，經(jīng)常在一個(gè)公司是分解在其他的大的職能部門之下的，為產(chǎn)品線進(jìn)行支撐，這里用虛線的方式表示由產(chǎn)品線對(duì)它們進(jìn)行管轄。
除了這幾個(gè)一線的業(yè)務(wù)部門外，為了支持產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)取得成功，華為又新建了兩個(gè)支撐性組織，一個(gè)是財(cái)經(jīng)管理部，一個(gè)是質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部，這兩個(gè)組織能夠?qū)Ξa(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)損益、項(xiàng)目的管理、以及質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)、高效的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行負(fù)責(zé)。
這些部門都紛紛成立之后，一個(gè)產(chǎn)品線組織基本就生長(zhǎng)完整了。產(chǎn)品線生長(zhǎng)完整之后，它包括直線直轄的部門，例如研發(fā)管理部、產(chǎn)品管理部、營(yíng)銷工程部等等這些部門，也包括非直線而是用虛線方式管轄的，對(duì)應(yīng)其產(chǎn)品線的制造、銷售、服務(wù)等部門。
這樣產(chǎn)品線就能夠?qū)I(yè)務(wù)流里面的端到端進(jìn)行管理。
如果產(chǎn)品質(zhì)量不好誰負(fù)第一責(zé)任？
產(chǎn)品線具體管理的機(jī)制是采取重量級(jí)團(tuán)隊(duì)方式，設(shè)置了IPMT（integrated portfolio management team，集成產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)）和PDT（product development team，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）來端到端拉通進(jìn)行管理。
重量級(jí)團(tuán)隊(duì)IPMT，是通過集成產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)的方式，讓跨部門的人員都聚集在一起，共同來對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行決策。
IPMT的leader就是由產(chǎn)品線總裁來擔(dān)任。第二個(gè)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT，PDT團(tuán)隊(duì)里面會(huì)把涉及產(chǎn)品的各方資源都集成在一起，來進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、制造、上市、交付、銷售等等一系列活動(dòng)，使各方能夠高效有機(jī)的進(jìn)行協(xié)同，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品達(dá)成業(yè)務(wù)的目標(biāo)。
這里邊就有一個(gè)新名詞“重量級(jí)團(tuán)隊(duì)”。重量級(jí)跨部門團(tuán)隊(duì)如果不能重量級(jí)，那就與各個(gè)公司的項(xiàng)目組、工作組沒有區(qū)別。而華為公司的重量級(jí)跨部門團(tuán)隊(duì)的核心就在于是責(zé)權(quán)利對(duì)等。
第一，在重量級(jí)團(tuán)隊(duì)里面，各個(gè)領(lǐng)域的代表要能充分的代表本部門，而不純粹是一個(gè)接口人。它不僅能夠進(jìn)行支持、決策、判斷，還要能夠執(zhí)行團(tuán)隊(duì)分配的任務(wù)和要求。
第二，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的權(quán)利是大于參與各方的功能部門的經(jīng)理的權(quán)力，他可以對(duì)他們進(jìn)行人員評(píng)價(jià)，也可以進(jìn)行預(yù)算分配等等一系列的工作。
第三，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司產(chǎn)品的端到端經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人與成員一起共同承擔(dān)團(tuán)隊(duì)所需要承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù)。
重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)利都有哪些呢？
責(zé)任方面，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要對(duì)端到端的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)如果出問題，板子也要打在這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)頭上。
如果是IPMT的責(zé)任就由IPMT主任負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)不好就要下課；如果是具體產(chǎn)品的PDT的責(zé)任，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)不好，PDT經(jīng)理也要下課。此外團(tuán)隊(duì)責(zé)任還包括產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
如果競(jìng)爭(zhēng)力不好，產(chǎn)品管理與開發(fā)代表就要對(duì)此負(fù)責(zé)。
如果產(chǎn)品質(zhì)量不好誰負(fù)第一責(zé)任？也是由PDT Leader負(fù)責(zé)，因?yàn)槿绻话咽植魂P(guān)注，就很難讓周邊的領(lǐng)域協(xié)同在一起。此外團(tuán)隊(duì)一把手還要對(duì)客戶滿意負(fù)責(zé)，這都是他們所需要承擔(dān)的責(zé)任。
在權(quán)利方面，團(tuán)隊(duì)具有項(xiàng)目的決策權(quán)，決定項(xiàng)目能不能繼續(xù)往下進(jìn)行？項(xiàng)目能不能夠需要停止，甚至轉(zhuǎn)向。
還有如果項(xiàng)目獲得公司的投資預(yù)算，如何給功能領(lǐng)域進(jìn)行分配的權(quán)利也在重量級(jí)團(tuán)隊(duì)。在利方面，團(tuán)隊(duì)的主任或者Leader，具有對(duì)代表的評(píng)價(jià)和激勵(lì)權(quán)利，要讓大家愿意圍繞在團(tuán)隊(duì)的leader周圍，一起把這個(gè)產(chǎn)品做好，把這個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)好。
所以說重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作的核心就是要責(zé)權(quán)利能夠真正的閉環(huán)和落地。
關(guān)于產(chǎn)品線重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，特別在行使決策權(quán)的時(shí)候，公司已經(jīng)定義了明確的決策機(jī)制。
在進(jìn)行決策之前，要求需要進(jìn)行提前溝通，各個(gè)領(lǐng)域的代表要充分發(fā)揮發(fā)表自身的專業(yè)意見和全局性的意見。在決策的過程中，它要求每個(gè)代表都只有一票投票權(quán)，而主任可以額外有一票否決權(quán)。
為什么要這樣設(shè)計(jì)？首先這是要基于大家的共識(shí)來做決策，當(dāng)主任認(rèn)為有巨大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，可以通過否決權(quán)來避免冒進(jìn)，但是他沒有一票通過權(quán)，不可以一個(gè)人就決定投資行為。
在決策過程中，決策不是讓所有的代表滿意，而是要基于數(shù)據(jù)和事實(shí)要做出綜合決策，特別要防止嗓門大者獲勝。因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)決定了共同要對(duì)商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)，所以說大家要不斷的進(jìn)行討論，取得共識(shí)。
決策之后需要定期的進(jìn)行審視，如果所有的決策都是正確的，也要反思是否是我們的決策過于保守，這樣可能會(huì)喪失很多需要抓住的機(jī)會(huì)。
在2003年，華為研發(fā)組織按產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型之后，除了當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品線以外，隨著后續(xù)公司不斷進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如能源，IT、消費(fèi)者手機(jī)等領(lǐng)域，這些領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)組織的設(shè)置，也都是按產(chǎn)品線這種形式的組織進(jìn)行設(shè)計(jì)和展開的。
都把相應(yīng)職能組織配置齊全，讓重量級(jí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作到位。所以大家應(yīng)該也能夠感受到華為在能源領(lǐng)域、手機(jī)領(lǐng)域和IT領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的效果和取得的進(jìn)步。
研發(fā)部轉(zhuǎn)身
研發(fā)部，也就是最傳統(tǒng)的研發(fā)職能部門。研發(fā)職能部門在華為公司，隨著產(chǎn)品線出現(xiàn)之后，它也有兩點(diǎn)進(jìn)行變化。
第一，本身的定位和職責(zé)要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，把自身轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品線提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和平臺(tái)服務(wù)。同時(shí)它自身能夠不斷的向資源化和專業(yè)化進(jìn)行發(fā)展，構(gòu)建產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)實(shí)力，打造自身的交付能力，讓自己的研發(fā)的能力匹配產(chǎn)品線對(duì)它的需要和要求。
第二、研發(fā)部門本身也要不斷的適應(yīng)產(chǎn)品形態(tài)的變化和業(yè)務(wù)的需要，并對(duì)自身的組織進(jìn)行持續(xù)性的進(jìn)行調(diào)整。
舉一個(gè)例子，在華為公司在2005年左右的時(shí)候，剛開始在做一個(gè)新的無線產(chǎn)品，稱為SingleRAN。它是什么意思呢？華為有2G、3G、4G產(chǎn)品，在運(yùn)營(yíng)商部署的時(shí)候，這些產(chǎn)品彼此都是隔離的。
華為公司提出一種創(chuàng)新性的做法，就是把2G、3G、4G的設(shè)備都做在一起，也就形成一個(gè)一體化的新設(shè)備來完成客戶的安裝部署和運(yùn)營(yíng)，對(duì)客戶的價(jià)值和吸引力非常大。
因?yàn)樗梢詷O大的減少部署成本、部署難度和運(yùn)營(yíng)成本。但是這種產(chǎn)品形態(tài)的變化對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)組織提出了新的要求，因?yàn)樵瓉矶际前凑崭髯援a(chǎn)品的交付部門來進(jìn)行展開的，各代產(chǎn)品之間沒有共享的平臺(tái)，如果不進(jìn)行組織調(diào)整，大家很難構(gòu)建出面向未來的產(chǎn)品。
所以說在2004年就開始對(duì)組織進(jìn)行矩陣化，同時(shí)也抽取出相應(yīng)的平臺(tái)部門，來打造新型產(chǎn)品所需要的平臺(tái)部分。這種平臺(tái)打造之后，讓我們?cè)跉W洲市場(chǎng)所向披靡，甚至在全球市場(chǎng)上都取得了大幅度的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。所以說當(dāng)產(chǎn)品產(chǎn)生新的需要的時(shí)候，一定要重新思考我們的平臺(tái)和組織設(shè)置是不是需要進(jìn)行調(diào)整，才能與時(shí)俱進(jìn)并滿足產(chǎn)品的需要。
當(dāng)時(shí)按照這個(gè)調(diào)整之后，華為得到的結(jié)論就是每次研發(fā)組織的結(jié)構(gòu)優(yōu)化都可以有效的支撐該領(lǐng)域后續(xù)3~5年的發(fā)展。
根據(jù)業(yè)務(wù)需要，從面向產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到面向平臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)，這樣有利于發(fā)力發(fā)育平臺(tái)的能力。當(dāng)平臺(tái)能力達(dá)到較高階段的時(shí)候，還可以從面向平臺(tái)的組織調(diào)整到面向產(chǎn)品與平臺(tái)的平衡型的組織結(jié)構(gòu)。
也就是說組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)取決于產(chǎn)品所處的階段、競(jìng)爭(zhēng)的階段、能力的階段，要根據(jù)需要及時(shí)提前的進(jìn)行準(zhǔn)備和調(diào)整。
研發(fā)基層團(tuán)隊(duì)優(yōu)化微觀陣型
研發(fā)三層組織中最基層的部分是研發(fā)基層團(tuán)隊(duì)。
華為公司在早期的時(shí)候，主要分軟件開發(fā)和硬件開發(fā)這兩類，以硬件開發(fā)為例，當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀是公司用很多復(fù)雜度很高的單板來進(jìn)行設(shè)計(jì)開發(fā)，而我們的工程師基本上大部分又是來自于大專院校的畢業(yè)生，經(jīng)驗(yàn)技能不夠豐富。
同時(shí)華為公司在這些硬件的開發(fā)上積累的時(shí)間也不夠長(zhǎng)，相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)也不夠豐富。華為采取的基層的組織的陣型就是進(jìn)行精細(xì)化分工，按專業(yè)進(jìn)行分組，最后按照交付進(jìn)行集成，相互協(xié)同，持續(xù)完成這個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)和交付，并且在這個(gè)過程中持續(xù)積累組織的資產(chǎn)和能力，提高效率，也避免問題重犯來實(shí)現(xiàn)組織的成長(zhǎng)。
隨著一段時(shí)間的建設(shè)以后，組織的資產(chǎn)和能力得到了提升，員工的經(jīng)驗(yàn)也逐步的豐富。
這時(shí)這種組織陣型的方式的弊端主要體現(xiàn)在效率方面，因?yàn)槔镞呏貜?fù)分工太多，交接也過多。
如何能夠進(jìn)一步的提升效率呢？
華為采取了更加靈活的、多樣化的基層團(tuán)隊(duì)的陣型，比如構(gòu)建完整交付團(tuán)隊(duì)，幾個(gè)人就完整的對(duì)里面的專業(yè)和交付負(fù)責(zé)。
也有根據(jù)組織涌現(xiàn)的一些專家，來由專家領(lǐng)銜帶隊(duì)，形成幾個(gè)人支撐的來完成高質(zhì)量的協(xié)同交付。
同時(shí)也還可以實(shí)現(xiàn)一專多能，例如有些工程師能力非常強(qiáng)，就能夠完成同時(shí)支持多個(gè)產(chǎn)品的交付。也就是說在基層員工的組織陣型上，我們采取了多樣化的方式來進(jìn)行探索和實(shí)踐，來取得能力的發(fā)展和交付效率的提升，整體的進(jìn)步。
對(duì)于軟件開發(fā)，華為公司早期主要是開發(fā)嵌入式的軟件，所以說在軟件的設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、驗(yàn)證一系列比較遵循了當(dāng)時(shí)的一些工作的規(guī)范，基本是按照瀑布的方式來開展工作，陣型也是按照專業(yè)化進(jìn)行分工。
隨著華為的業(yè)務(wù)逐步拓展到應(yīng)用軟件、云服務(wù)，華為公司也在基層團(tuán)隊(duì)上采取了敏捷的開發(fā)陣型，采取了互聯(lián)網(wǎng)Devops開發(fā)陣型來匹配業(yè)務(wù)的需要。
同時(shí)這種開發(fā)形式不僅僅是由于公司內(nèi)部進(jìn)化和發(fā)展的需要，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工在從外部進(jìn)行引入和交流的時(shí)候，如果基層團(tuán)隊(duì)的陣型不匹配，人員也很難進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充。這種的與時(shí)俱進(jìn)是內(nèi)部需要和外部需要共生的結(jié)果。
產(chǎn)品研發(fā)組織的設(shè)計(jì)原則
華為認(rèn)為研發(fā)組織的發(fā)展需要一個(gè)理念和四個(gè)原則。
一個(gè)基本理念就是必須要堅(jiān)持業(yè)務(wù)決定組織，而不是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋就可以去決定組織。要設(shè)計(jì)根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)的相匹配的組織來導(dǎo)向成功，同時(shí)也要能發(fā)揮出公司平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)。
組織設(shè)置的好不好，符不符合需要，這里認(rèn)為有四個(gè)方面的原則導(dǎo)向。
第一，要有利于作戰(zhàn)研發(fā)組織的設(shè)置，不純粹是為了管理，更不要為了方便管理者管理而設(shè)置組織。所以說研發(fā)組織要特別重視，從管控型轉(zhuǎn)向使能作戰(zhàn)型，進(jìn)而推動(dòng)產(chǎn)品的成功。
第二、要有有利于流程和業(yè)務(wù)流，組織設(shè)置要能夠增加其協(xié)同性，能夠讓業(yè)務(wù)流在公司流轉(zhuǎn)過程中能夠高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠有機(jī)的協(xié)同，支撐成功，避免產(chǎn)生大量的腸梗阻很難配合，甚至有些組織在業(yè)務(wù)流里面根本就不存在。在華為公司有一個(gè)基本的觀點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流里面不存在的組織就是無效的組織，可以立刻被清除掉。
第三、組織設(shè)置要有利于效率提升，因?yàn)橐掷m(xù)的審視和優(yōu)化組織，來判斷組織設(shè)置是不是太理想化。通過優(yōu)化來改進(jìn)業(yè)務(wù)效率，改進(jìn)管理效率，同時(shí)還能改善官兵比，因?yàn)榻M織設(shè)置不當(dāng)，可能會(huì)出現(xiàn)大量的主管，“十羊九牧”，真正干活的人卻不多。所以說組織優(yōu)化還要持續(xù)的審視業(yè)務(wù)和管理方面是否匹配公司的需要。
第四、必須要有利于業(yè)務(wù)結(jié)果，所有的組織設(shè)置必須要能夠?qū)蛏虡I(yè)成功，匹配業(yè)務(wù)流。所以組織設(shè)置要強(qiáng)化責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，每個(gè)組織的責(zé)任定位是非常清晰的。在華為公司每個(gè)組織都有清晰的組織手冊(cè)，明確了它的職責(zé)、接口、負(fù)責(zé)的職能以及要從事的流程，而且是在公司廣而告知，通過這種方式，讓大家明白每個(gè)組織在公司的獨(dú)特的責(zé)任貢獻(xiàn)。明確責(zé)任之后，就可以進(jìn)一步的簡(jiǎn)化組織考核和牽引。華為的牽引就是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。
研發(fā)主管的責(zé)任
在華為除了產(chǎn)品線這類的經(jīng)營(yíng)責(zé)任組織是由公司來決定設(shè)立以外，下邊的職能型組織甚至基層團(tuán)隊(duì)，他們組織建設(shè)與優(yōu)化都是研發(fā)管理者自己的責(zé)任。
在華為公司，一個(gè)研發(fā)主管基本角色職責(zé)包括負(fù)責(zé)研發(fā)組織及管理體系的改進(jìn)、負(fù)責(zé)創(chuàng)新的技術(shù)決策、負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建等等一系列關(guān)鍵職責(zé)。
研發(fā)主管責(zé)無旁貸，要主動(dòng)發(fā)現(xiàn)研發(fā)組織存在的問題，明確要解決的問題，管理好風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)的讓自己的組織匹配業(yè)務(wù)的需要，能夠持續(xù)的進(jìn)步。
在華為公司，每年都會(huì)舉辦一個(gè)研發(fā)主管的角色認(rèn)知研討會(huì)。在研討會(huì)上的第一個(gè)議題就是要由研發(fā)的主管來分享自己領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行的組織建設(shè)與優(yōu)化的成功或者失敗的案例。
一般來說，失敗的案例必須要有，成功的案例可以有可以沒有。通過這種方式大家進(jìn)行學(xué)習(xí)并不斷的改進(jìn)。華為公司每年在第三季度末或第四季度初都會(huì)結(jié)合年度戰(zhàn)略規(guī)劃重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的審視和優(yōu)化設(shè)計(jì)，提交給公司進(jìn)行審核并進(jìn)行協(xié)調(diào)及調(diào)整。
每年的組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化工作是一個(gè)例行性工作，而不是等到公司的安排來進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，要讓組織的優(yōu)化的設(shè)計(jì)變成一個(gè)習(xí)慣。
根據(jù)華為公司這么多年的實(shí)踐，回頭看華為的研發(fā)組織確實(shí)在不斷的進(jìn)行演變，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、組織能力的建設(shè)和發(fā)展、人員的變化，未來仍會(huì)需要持續(xù)的進(jìn)行進(jìn)化。
無論怎樣做都有兩點(diǎn)至關(guān)重要。
第一點(diǎn)，進(jìn)行研發(fā)組織調(diào)整的基本目的，就是要構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)作共進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)組織，來支持產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的成功，繼而實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。
第二點(diǎn)，在構(gòu)建研發(fā)組織時(shí)候采取的最重要的方法，即是責(zé)權(quán)利要閉環(huán)。通過建設(shè)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)才能打破協(xié)同難的魔咒，才能夠?qū)崿F(xiàn)“One team One goal”，最終取得成功。
【課程鏈接】
·成功的產(chǎn)品經(jīng)理——產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長(zhǎng)(上海-北京-深圳)
·從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力(北京-深圳-上海)
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