任正非曾說：”公司在治理層實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，不把公司的命運(yùn)系在個(gè)人身上。集體領(lǐng)導(dǎo)是公司過去30年在不斷的失敗中，從勝利走向勝利的堅(jiān)強(qiáng)保障；面向未來不確定的生存與發(fā)展環(huán)境，我們唯有堅(jiān)持集體領(lǐng)導(dǎo)，才能發(fā)揮集體智慧，不斷戰(zhàn)勝困難，取得持續(xù)的勝利。
集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制的生命力與延續(xù)性，是通過有序的交接班機(jī)制來保障的。制度化交接班才能確保公司“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的共同價(jià)值觀得到切實(shí)的守護(hù)與長久的傳承。“
美國前總統(tǒng)小布什說過：人類最為珍貴的發(fā)明就是把權(quán)力關(guān)進(jìn)籠子里。
作為領(lǐng)袖的任正非，也在自覺地思考如何把個(gè)人的權(quán)力“關(guān)進(jìn)籠子里”，華為的管理文化也因此一步步地趨向民主化和科學(xué)化。他認(rèn)為，華為過去的管理實(shí)行高度的中央集權(quán)風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是“人在陣地在，人亡陣地亡”。
因此華為要“通過文化、制度和流程來建立越來越科學(xué)化的管理，同時(shí)越來越放權(quán)，越來越加大監(jiān)控的力度，這是兩個(gè)輪子，都得并行……”
洞察華為冬天的根因
2002年，華為出現(xiàn)了歷史上第一次負(fù)增長，外部環(huán)境因素非常清楚，但內(nèi)部原因則與權(quán)系一身的高風(fēng)險(xiǎn)決策模式直接相關(guān)。事實(shí)證明任正非犯了經(jīng)驗(yàn)主義、主觀主義的錯(cuò)誤，由于遠(yuǎn)離銷售一線而對市場盲目樂觀，導(dǎo)致公司銷售目標(biāo)不斷大幅下調(diào)，員工士氣低落。
于是任正非開始意識到：效率很高但風(fēng)險(xiǎn)巨大的個(gè)人決策模式必須改變，否則將危及公司的生命安全。
與此同時(shí)，接班人問題也都擺在了任正非面前。當(dāng)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)有了依賴"英明領(lǐng)袖"的慣性思維，很少思考戰(zhàn)略方向的選擇與機(jī)會的把握，只扮演堅(jiān)定不移的執(zhí)行者角色。任正非清楚∶從個(gè)人英雄向民主集中制決策模式的成功變革，離不開兼具戰(zhàn)略思維與執(zhí)行力的接班人梯隊(duì)。
從個(gè)人英雄走向集體智慧
為了逐步擺脫對任正非個(gè)人的高度依賴，并在實(shí)戰(zhàn)中考察培養(yǎng)并選拔接班人，咨詢公司提出建立EMT（executive management team，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）的建議。
華為確定由8名核心管理者來擔(dān)任EMT成員，以輪值主席的方式進(jìn)行運(yùn)作。這是對過去以任正非一人為核心的，總裁辦公會議決策制度的重大改變。相對過去“一言堂”的決策模式，EMT能夠更有效地整合華為核心層的不同想法，最大限度地保證決策的基本正確。
EMT的會議不僅僅是8位成員參與，還可以根據(jù)需要，讓與決策議題相關(guān)的其他主管及專家列席，在保證決策效率的同時(shí)，最大限度地實(shí)現(xiàn)群策群力。
華為的高層決策機(jī)制變革史
集團(tuán)EMT是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，當(dāng)業(yè)務(wù)多元化后，原先的集團(tuán)EMT“管不過來”，演進(jìn)為“1+4”模式，即1個(gè)集團(tuán)EMT（7人）+4個(gè)集團(tuán)MC（跨部門委員會），共同形成集團(tuán)權(quán)力機(jī)構(gòu)。
同時(shí)，在華為各級部門成立了AT和ST組織。
AT（Administrative Team）由部門一把手和其它管理者共同構(gòu)成，對“人”相關(guān)的工作進(jìn)行集體評議管理，比如任用、考核、調(diào)薪、晉升等；
ST（Staff Team）由AT+核心員工組成，對業(yè)務(wù)工作進(jìn)行集體討論和決策。
輪值、AT和ST等各級組織的成立，代表了華為的權(quán)利結(jié)構(gòu)從集權(quán)到高層民主再到全體民主。這種管理模式減少了對個(gè)人的依賴，減少了決策失誤，增加了組織的可靠性，同時(shí)有效地培養(yǎng)了各級接班人梯隊(duì)。
EMT、MC、ST、AT的職責(zé)和決策機(jī)制各有側(cè)重
EMT是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對公司經(jīng)營成敗負(fù)責(zé)，由公司最高層高管集體議事、集體決策；
MC是凌駕于各產(chǎn)業(yè)之上的跨部門委員會，MC的職責(zé)是保證業(yè)務(wù)流程端到端協(xié)同運(yùn)作；
EMT各機(jī)構(gòu)職責(zé)
ST是各產(chǎn)業(yè)管“事”的平臺，職責(zé)是保證對MC所做的決策加以有效落實(shí)；
AT是各產(chǎn)業(yè)管“人”的平臺，職責(zé)是開展干部任用推薦和員工評議、激勵(lì)工作。
EMT機(jī)構(gòu)決策機(jī)制
EMT集體決策機(jī)制確實(shí)提高了戰(zhàn)略能見度，也增強(qiáng)了華為對國內(nèi)、國際市場預(yù)測的準(zhǔn)確性。
治理架構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制保證華為長治久安
這種集體決策機(jī)制通過"在崗培養(yǎng)+在崗選拔"的方式，為華為"后任正非時(shí)代"做準(zhǔn)備，從而更加清晰地判斷哪位更加勝任。
如果都不合適的話，可以選拔下一層崗位的好苗子進(jìn)入EMT繼續(xù)輪值考察。通過犧牲一定的決策效率并付出一定的時(shí)間成本，提高接班人質(zhì)量。
與此同時(shí)，AT做到了傳承公司核心價(jià)值觀的使命，AT通過選對人、評價(jià)人、激勵(lì)人，對于傳承公司“以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀，打造價(jià)值鏈循環(huán)，激發(fā)隊(duì)伍活力起到了巨大的、不可替代的作用。更為明顯的是，AT做實(shí)了“業(yè)務(wù)主管是人力資源管理的第一責(zé)任人”。
任正非也說過許多話來表明他對這些機(jī)制的贊同：
“過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的”。
“輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就可避免一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會發(fā)生，因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，受制于資本力量的管制，董事會的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔。”
華為的繁榮發(fā)展，其治理架構(gòu)發(fā)揮了不可磨滅的作用，它既發(fā)揮大平臺的優(yōu)勢、又讓不同的業(yè)務(wù)發(fā)展充滿活力，既夯實(shí)了集團(tuán)統(tǒng)治，又放開了各業(yè)務(wù)的分治發(fā)展。華為的頂層架構(gòu)內(nèi)是分權(quán)制衡、統(tǒng)治與分治、授權(quán)與監(jiān)督的關(guān)系，這些有關(guān)權(quán)力分配的原則是構(gòu)建華為統(tǒng)治體系的基石。
華為之所以在國內(nèi)和國際市場表現(xiàn)優(yōu)秀，并形成堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，其“集體領(lǐng)導(dǎo)”的頂層治理架構(gòu)起到了決定性的作用，權(quán)力下放是時(shí)代給華為的壓力，但也帶來了作戰(zhàn)的勝利，這是華為管理的重點(diǎn)也是致勝的關(guān)鍵！
2021年11月5-6日，喬諾將于上海舉辦干部管理高研班，分享構(gòu)建良將如潮的干部管理方法，輸出適合自己企業(yè)的1.0版干部管理機(jī)制，幫助企業(yè)鍛造導(dǎo)向商業(yè)成功的干部隊(duì)伍。
來源：喬諾之聲
您的位置：