作者：許正，原GE中國區副總裁、陜鼓集團副總經理
編者按：
稻盛和夫說：管理是管理事物，領導是領導人心。
人不是機器，人是感性的動物。做一個成功的管理者、一個優秀的領導者、一個頂尖的世界級有影響力的人物，他們用的都是領導力。
領導力并非天生，是一個自我造就的過程，而大多數人通常會陷入天生自帶的“想當然”中。
讀完本文，看看領導力問題是否可以在深層次的心智模式中找到答案。
2018年10月29日和2019年3月10日，波音兩架737-MAX8飛機在不到半年時間里相繼墜毀，共造成339人遇難。各種披露的信息指向波音為了獲得短期利潤，大幅減少研發投入，并且在安全設計、質量控制方面疏于管理，加上波音內部出現分裂和權力爭奪，最終讓公眾成為犧牲品。
無疑，波音這樣的公司高管，他們都應該清楚做一個好的領導者，至少是一個負責任的領導者的重要性，那為什么會出現這種領導力失調的狀況呢？
我們需要認真檢視自己：當今領導者行為背后的驅動因素是什么，是什么產生了那些行為方式，以及那些行為可能產生的深遠后果是什么。
心智之輪
領導者行為背后的動機取決于每個人不同的心智模式。從根源上說，人類所有的思想和行為都是圍繞自我展開的。這種根源性的心智模式有三個：第一個是欲求，第二個是對立，第三個是執迷。
【欲求】
職場中遍布的貪婪，無止境的職業目標，沒有限度的發展目標的設定，以及由此產生的各種焦慮、痛苦和對自然的破壞、掠奪，人與人之間的爭奪等等，這些又有多少人愿意去直接面對？
【對立】
人類與生俱來具有二元思維，有時會通過冒犯他人來強化自我，甚至認為自我被冒犯了，會通過傷害他人的方式來尋求對自我的保護，于是各種不滿、憤怒，乃至暴力都會出現。
這種對立心態在平和的組織中也隨處可見，最典型的就是鄙視鏈，即從同一個名校系統或者大公司系統出來的人，會鄙視他們認為低于自己的另一群人。組織內部論資排輩，何時進入公司的司齡也會成為個人優越乃至鄙視他人的資本。
【執迷】
我們越是熟悉的、覺得對自己有利的，就越會偏執。讓波音陷入滅頂之災的737-MAX8機型是一個已經被使用了近半個世紀的機體結構，在應對來自空中客車挑戰的時候，他們不是針對未來的發展趨勢去開發出新的單通道機型，而是不斷修修補補，因為他們要保持自身的優勢地位。
欲求、對立、執迷這三個心智模式，與根深蒂固的自我意識形成了一種自我強化循環。就像擰瓶蓋或擰螺絲一樣，這三個把手讓我們將瓶蓋越擰越緊，以致無法打開。
通常，看過這張心智之輪圖示的人，會產生一種壓抑感。在探討解開心智之輪的辦法之前，我們需要對心智之輪的另一個維度，也就是能量層級做一些探討。
解鎖心智之輪
美國精神病學醫生大衛·霍金斯博士認為人類意識可以區分為正向能量和負向能量。
在這個模型中，人類正向能量的起始點是“勇氣”，越往上，人的心境越開闊，能量值越高。
在意識能量層級中，有一個規律：越是低能量的意識狀態，越封閉自我，越是向上走的意識狀態越開放。隨著自我的消融，直到最后完全沒有自我的執著，而體現出一種更加開闊、寬廣、奉獻于世界的意識狀態。
領導者如何打開心智中那個緊閉的自我，從欲求、對立和執迷中釋放出來？我們建議采用貢獻和放開的對治方法。
【學會貢獻】
不同的出發點。
很多領導者在思考企業戰略時將實現自身的夢想作為起點，也就是達成什么樣的目標，把企業做成什么樣子，于是提出激動人心的愿景，激勵自己、激勵團隊，甚至吸引客戶。
但同時，越來越多的人開始認識到企業創造什么樣的價值才是立身之本。所謂的創造價值，就是我們為客戶、為市場、為利益相關者帶來什么樣的貢獻。
這兩者的出發點是完全不同的。企業愿景的出發點是實現自身目的，而創造企業價值的出發點是為他人做出貢獻。哪一個更根本呢？顯然創造客戶價值、為他人帶來貢獻更加根本。
當我們做到了這一點，實現企業愿景和目標就變得自然而然。
【愿意放開】
對于很多企業的領導者，讓他們放棄過去的成功和習慣，并且帶領團隊去探索未知，是一件極具挑戰性的事情。這需要他們有更加開闊的胸襟、承擔風險的意愿和不斷放下自我假設和執迷的勇氣。
亞馬遜公司創始人貝索斯將公司辦公大樓命名為Day 1，其用意就是一切從零開始，放下過去那些累贅。曾經是全球第一CEO的杰克·韋爾奇，也在通用電氣推行過一種“如果我們重新來過，會怎么做”的思考方式。
從觀念中放開。
“熵增理論”深得華為創始人任正非先生的認可，因為它很好地解釋了華為開放進取、持續奮斗的經營常態。一個封閉系統會自然地進入熱寂狀態。物理學家格里高津認為，只有開放系統才能通過和外部交換能量，引入負熵，使系統避免死亡。
事實上，所有這些觀念都是基于機械動力學上的概念性假設而已，在社會領域或者自然界，是否真的有一個如格里高津所說的封閉式系統和開放式系統呢？
從能量的視角看，組織是人及其交互作用的能量構成的復合系統。人的邊界尚且不知，組織的邊界又在哪里呢？
在我看來，華為的活力來源有其他的解釋，其中既有正向的因素，也有負向的因素。
其正向因素就是讓組織產生的利潤不斷回饋到研發活動和經營活動中去，將經營所得去貢獻這個世界。一個貢獻導向型或者一個以服務客戶為宗旨的企業，自然會形成一種能量的正向循環。
同時，華為是一個具有開放式學習能力的企業，他們開展批評與自我批評，敢于否定自己的過去、放下過去的成就，不斷挑戰自我的認知邊界。
這兩個方面，也就是貢獻和開放的精神，是華為成功的正向能量所在。但是華為特別強調的嚴格的績效導向，以及曾經提倡的狼性文化，在某種程度上是圍繞組織內部的恐懼和欲望層面進行管理。
這在一定程度上、在一定時間段內是有效的。比如，當前華為面對的美國全力封殺和打壓，按任正非先生的說法，為華為帶來了一種外在的激發力量，讓員工和管理層重新煥發危機感和緊迫感。
而所有已經走出這一困境的跨國企業，它們無疑都開始邁向更高層面，也就是愿意面對現實、不斷改善自我。任正非先生也為公司提出了新的發展愿景，那就是用技術貢獻給全人類，希望美國的嚴酷制裁沒有打亂他們這一崇高的理想，在未來有機會可以改掉過去那種緊張壓抑的管理基因，走向一個更加光明開放的管理形態。
當我們從根源入手，用新的心智模式重塑我們的領導力方式時，會發現領導力模式背后的驅動因素竟然發生了深刻的變化，一種以責任、尊重、開放、信任、創新、合作、利他為驅動力的新型領導力心智模式自然呈現。
當更多的人愿意用一種貢獻的角度解決問題，自發自愿地去主動承擔，將形成一個新的能量螺旋上升循環。
這里的實踐方法并不復雜，而關鍵在于你愿不愿意直面自己的內心。
在團隊管理方面，除了干部自身領導力，您的企業是否還面臨干部能力不夠、干部斷層、干部板結、官多兵少、缺乏一套有效統一的標準、干部缺乏前瞻性......是那么如何構建良將如潮的干部機制，鍛造能打勝仗的干部隊伍呢？
6月19-21日，三位資深人力資源專家——華為公司原集團干部與人才管理部部長、產品解決方案部人力資源部長、某體系人才管理部部長，親自輔導輸出1.0干部管理機制，詳情了解《向華為學習企業家訓戰班：讓每一個業務單元都成為有效增長的發動機》。
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