當外部環境不確定性逐年遞增，企業不僅要面臨各種原材料漲價事實，又要應對行業競爭以及產品溢價能力不足的壓力，同時還無法將各路壓力傳導至下游，致使很多企業處于瀕臨破產的邊緣。
企業要在成本管理上苦練內功，打贏降本攻堅戰，以內部確定性應對外部種種不確定性。
為此喬諾特別策劃了端到端降低成本系列文章，會持續發布成本管理專題文章，幫助中國企業理解國際標桿企業的端到端全流程成本管理方法論。從而完成從“土八路”打法到“正規軍”的專業過渡，進而成為降本的“王牌軍”。
本篇為系列第二篇，從采購降成本環節切入企業現實問題：
采購環節作為費用支出的顯性部門，一直存在哪些困惑和誤區？
采購如何布局資源池、復選庫，制定談判策略，落實成本最優？
國際標桿企業經歷了哪幾個采購成本管理的發展階段？
采購在成本管理中三大價值
一、采購是企業降本的主力軍
在企業的經營過程中，物料的采購成本通常占很大的比重，很多行業采購成本占到銷售額的60%以上。
統計分析顯示，通常企業的采購成本每降低1%，企業利潤率將增長5%-10%。因此有人說，采購降本是企業直接的利潤源泉，大多數企業的成本管理核心也都聚焦在采購這個“主戰場”。
A公司認為，采購不僅僅是企業的成本要素，更是競爭要素和價值要素創造者。采購在管理成本降低的同時，還要構建相對成本優勢，也就是要比對手的采購成本和資源更優，才能在未來的競爭中居于不敗之地。
二、采購是內外部協同降本的支點
采購不只是扮演省錢的角色，更是作為上下游流程關鍵支撐點，連接研發、制造、供應和物流等上下游環節，高效協同降本。
比如，采購在研發設計階段就早期介入(ESI基本科學指標數據庫)，牽引物料標準化、歸一聚量，評估供應商持續降本能力、避免獨家供應商等，做好資源的前瞻性布局。
在供應履行階段，采購會管理供應商績效,協助管理庫存和交付質量，降低額外成本和風險。
對外，采購作為供應商管理的窗口，是供應商降低成本、聯合創新的執行者和合作體。采購能否做好內外部協同降本的支點，往往對企業降本收益能否達成有較大影響。
三、采購是暴露成本問題的交匯點
采購是連接供應商和企業的紐帶，對外可以延伸到促進供應商改進，協同合作深挖價值；對內延伸到企業不同部門，讓企業發現更多的問題，從而幫助內部“深淘灘”，推動管理和流程不斷改進。
相應的成本問題處理機制越完善、責任越明確，企業和供應商的降本空間和機會點也更多。
采購降本普遍面臨的困惑和誤區
一、采購大包大攬，認為降本就是自己的事，反而掉進“獨木難支”的困境
有些企業采購認為自己是降本最直接的環節，應該把所有成本管理工作扛下來。但成本無論是跟研發、制造，還是物流、存貨、供應鏈都有千絲萬縷的關系，即使采購“誤以為”自己無所不能，主動包攬KPI，最后還是完成不了公司的利潤目標，實則獨木難支。
例如喬諾之前調研的某家企業，成本壓力全在采購，采購也認為企業降本就是采購降價，因此采購直接跟供應商攤牌成本目標，壓供應商降價。后續合同交付出現質量問題，業務部門又紛紛跳出來推卸責任、指責采購：“都是價格太低惹的禍！采購談的價格，就要采購去解決問題，反正業務沒參與……”
這是一個非常典型的案例，業務部門覺得降本事不關己、無需擔責；全程采購獨自牽頭，采購雖然委屈、也沒意識到各業務環節應該與自己聯動一體管控成本和質量；不但效果不佳，還成為降本“背鍋俠”。
二、誤認為降單價就是降成本，而忽視了隱性成本的損失，掉進了降本價值評價怪圈
大多數企業只看到了采購單價降低帶來的降本空間，卻沒有看到采購單價背后大量潛在的成本浪費，例如質量成本、交付成本、存貨呆滯成本等。事實上，很多企業都出現了“看起來采購單價降了很多，但實際對企業的利潤貢獻度不高”的情況。
例如B公司之前的物流單價有下降目標，“從工廠--香港—港口—當地倉庫 –客戶倉庫”，按一段一段運輸來計算采購單價，表面上看每一段的單價都在下降，實際上這種下降比例是空的。
因為每段運輸發生的實際成本遠高于單價，貨物流轉、交接、裝卸都是分段跟不同的物流商交接，導致裝卸費用、倉儲費用、存貨成本、貨物破損和物流等待浪費都在增加。如果采購關注整體總成本的下降，企業會比單純的每段降單價得到更好的效益。
三、采購降本手段單一，缺乏專業能力及與內外部聯動協同的方法，沒有切中全流程降成本的“脈搏”，喪失成本競爭點
常見問題是采購降成本的動作簡單粗暴，直接向供應商施壓、要求降價，缺乏與供應商協同發展的全局視野和方法。
例如某電子制造企業，在研發階段就開始跟供應商談量產價格，但研發設計階段多次設計變更，量產時80%器件價格都已上漲，但該企業強勢不許供應商漲價，導致上量交付時出現大面積產能問題，最終還是被迫漲價保交付，但已經錯過產品量產上市的最佳時機。
真正的降本，并不是一味壓價，而是要和供應商及公司內部協同，內外共同合作，優化研發設計、采購模式、雙方作業流程和管理改進等，提升質量和效率，“端到端”地把成本給降下來，站在全局視角共進退。
例如水果公司在2007年至2012年，采購與研發協同，持續改進手機包裝和工業設計，制造更輕、薄、節材的產品，iPhone5的包裝比5年前精簡了28%，不但減少了材料的使用和浪費，而且使得每個空運集裝器可以多裝60%的手機包裝盒，大大降低了物流成本。包裝設計的改進，成為全流程成本競爭點。
采購存在這些困惑和誤區的根因
一、缺乏端到端成本管理流程
大多數公司和企業，不認為降成本是全流程的事情，缺乏端到端成本管理的理念、成本管理組織和流程。
采購是降本的主戰場，要有機制能提前介入到研發的成本管理流程，在研發過程中起到限制和支撐作用，提前構建降本DNA和資源布局優勢。
二、缺乏對采購降本的合理考核
要有一套較為科學的方法來度量采購在企業降本方面的貢獻，也明確成本管理的方向。
例如A公司通過對TCO綜合成本最優的考核，牽引采購不但要關注顯性物料成本，更要關注“冰山下”的各項效率損失和采購相關成本。
三、采購專業能力不足，缺乏專業降本方法
在以往喬諾拜訪的企業中，采購人員的時間大多花在招標和談判的過程上，缺乏相應的方法和能力去了解行業發展趨勢、思考采購策略、提前供應商布局聚量、內外部協同，共同把采購成本降下來。
國際標桿企業的采購降本經歷了哪幾個階段？
一、價格采購階段追求單價最低
2011年之前，采購以招標為主，價格優先。公司很長一段時間采用電子招標，優先選用成本最低的供應商，供應商切換頻繁、質量問題頻發、工廠生產時常停線是常態。
隨著業務逐漸上量，A公司的采購流程和運作機制逐步建立，采委會開始運作。公司以客戶為中心，低價格帶來的質量成本、補救成本很高，公司逐漸改變“采購降單價”的做法。
二、價值采購階段追求TCO綜合成本最優
2011~2015年，圍繞“價值采購、陽光采購”的核心理念，關注質量、TCO和相對競爭優勢。
供應商逐步向主流匯聚，關注可持續發展；品類清長尾，剔除綜合表現和績效差的供應商，減少供應商數量；建立TCO模型，關注間接采購成本，篩選優質優價供應商。
三、戰略采購階段追求“人無我有、人有我優”的產品溢價能力
2016年起，引入戰略供應商和戰略品類概念，以實現企業戰略目標及構建產品市場競爭力為目標，構建“人無我有，人有我優”的采購能力。
從研發前端的開發階段，開始與主流供應商更多協同、聯合創新，發掘供應商更多的價值。采購更多考慮產業鏈協同，戰略互助和產品溢價的設計，如何完成戰略卡位，擺脫同質化競爭、提升競爭力。
四、智能采購階段追求主動驅動產業鏈生態圈構建、采購價值落地
隨著數字化的不斷演進，A公司開始進入智能采購階段，通過數字化工具驅動主動采購、風險主動預警和應對，用更多的數據支撐為采購賦能，來支撐采購更好實現價值采購和戰略采購。
隨著采購業務發展階段的升級，采購越來越成為協同內外部資源進行企業端到端成本管理的主戰場！
端到端降本的29個關鍵方法
一、 建立端到端成本管理的理念
成本管理是一把手工程， 企業應樹立正確的成本控制觀念，把成本控制應用于價值鏈管理，從公司維度制訂成本總目標，并將其分解到經營活動各環節、各部門，明確各自的責任和分工。成本控制的主體應落實到企業各部門主管和相關人員的身上。
樹立全員、全方位、全過程成本管理的意識，才能真正使企業成本管理落實到實處。
二、打通八大環節 建立一套系統的方法論
降本要全流程端到端進行成本管控，挖掘每一個階段的降成本潛力，不放過每一個降本機會點，讓冰山下的成本浮出水面并各個擊破。
在研發、采購、制造、存貨、質量、物流、工程等都進行了有效協同，齊心協力挖掘降本空間。
在研發模塊，進行了有效的戰略卡位，掌控技術斷裂點，有產品溢價的能力。如蘋果有正面指紋膜按鍵技術、有AI技術等，華為有徠卡、有保時捷、有折疊屏等，這些技術讓蘋果和華為都有了自己的溢價能力。
在采購模塊，對九大典型業務痛點進行全面“狙擊”。
在制造模塊，把部件和工藝做到了極致，把制造過程做到簡單高效。例如，在華為內部，P系列的定位是“極致時尚”。經過長達五個月的反復推敲和細節優化，設計師才真正完成ID 設計，最終背面材質方案鎖定為“玻璃”，這一設計思想源自手表工藝，意在表現鐘表的精密與玻璃的和諧。
在存貨模塊，全產業鏈協同降存貨，縮短存貨周轉周期。如蘋果的庫克痛恨庫存是出了名的。他認為，“庫存本身就徹底是一種罪惡”。擁有數千個零配件的蘋果庫存周轉率也就只需要5天而已。
在質量模塊，質量不是降本的犧牲品，質量要為成本保駕護航。無論是蘋果，還是華為,質量都相當不錯。
在物流模塊，點線面優化物流網絡，倉儲精益及作業標準化，物流計劃牽引，降低等待浪費。
在工程模塊，計劃協同，模式優化，解開窩工返工的難題。
此外，他們還保障了交付連續性，構建了良好的生態圈等，這些也是他們沒有受到漲價潮影響以及成為產業鏈圈主的主要原因。
企業只有深淘灘、苦練內功，建立端到端的成本管理，才能跑贏對手，立于不敗之地。
作者：汪瀾，喬諾供應鏈與采購首席專家，23年跨國公司工作經驗，“藍血十杰”獎得主；來源：喬諾之聲
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