彼得·德魯克在《管理的實踐》中曾表達過，檢驗一家企業(yè)的生命力，首先看它是否能夠“穿越周期”。這種穿越，既要滿足客戶需求、又要跑贏競爭對手、還要具備非凡的應(yīng)對時代極致挑戰(zhàn)的組織能力。
曾經(jīng)有一個模型告訴我們：“成功=戰(zhàn)略×組織能力”。2017年，任正非先生在總結(jié)華為過去取得成功的要素時，提出“一個公司取得成功有兩個關(guān)鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力”。
首次把“組織活力”提到了全新的高度，而這恰是華為過去30年的真實實踐。
那么，究竟什么是組織活力？
華為與愛立信的關(guān)鍵一戰(zhàn)
首先，我們從一個經(jīng)典的商業(yè)故事開始。
據(jù)全球知名市場研究公司Dell'Oro Group發(fā)布的《2022年第一季度全球通信設(shè)備市場報告》顯示，在美國的多輪制裁下，華為仍以26%的市場份額保持了第一并遙遙領(lǐng)先，愛立信以14%的市場份額占據(jù)第三。
不可想象，愛立信曾一直屹立世界500強，是“不可逾越”的鴻溝。甚至還有個說法是：“這個世界少了愛立信，將沒有了燈塔”。
而如今，華為在無線上的占有率是當(dāng)之無愧的冠軍，并常年有著豐厚利潤。是什么原因，讓愛立信在短短幾年之內(nèi)就輸了呢？
這就不得不提到華為開發(fā)的軟件平臺——SingleRAN。
常規(guī)的無線軟件平臺，每一代軟件需要配備對應(yīng)的硬件設(shè)備，比如當(dāng)2G網(wǎng)絡(luò)切換到3G網(wǎng)絡(luò)時，2G的設(shè)備要全部隨之更換，安裝非常麻煩，且需要高額成本。
SingleRAN產(chǎn)品是華為公司的一個重大決定，并飽和投入研發(fā)資源。其產(chǎn)品工作原理是讓2G、3G、4G、5G共用一個軟件平臺，讓網(wǎng)絡(luò)升級變得容易而低成本，不再需要靠全部硬件的切換才能把3G切換到4G和5G。
SingleRAN的研發(fā)投入是巨大的，長期的。而且，需要讓已經(jīng)成功占領(lǐng)市場的老產(chǎn)品線“允許”讓新產(chǎn)品超越自己。
其實愛立信當(dāng)時也有自己的研發(fā)平臺，并且知道這個方向，但它為什么沒有趕在華為之前推出自己的“SingleRAN”呢？
這跟愛立信的組織有很大關(guān)系。
愛立信的2G/3G組織更像一個個事業(yè)部，2G時代，愛立信的軟件非常成熟，同時可以掙很多利潤，獎金包基本也都屬于2G團隊。
到了2G-3G交替的時候，因為每更換一代就要把前一代設(shè)備搬走，而且3G業(yè)務(wù)的利潤歸屬于3G組織，而2G當(dāng)時是完整的，團隊也一直是老干部，作為既得利益者，當(dāng)然不愿意。
事情發(fā)生在3G-4G的時候，3G也是這么對待4G的，所以組織內(nèi)部的內(nèi)耗非常嚴(yán)重。
這個時候我們就會發(fā)現(xiàn)，愛立信的組織，一直在為自己內(nèi)部的老產(chǎn)品讓路，自然出不來好的新產(chǎn)品。
組織不允許、干部不樂意、人才不支持、考核不釋放壓力、激勵沒有對準(zhǔn)，讓他們錯失了非常重要的窗口期。
華為偉大的地方在哪里呢？
2G時代，團隊雖然給公司創(chuàng)造了大量的利潤，但是，如果不聽公司整體戰(zhàn)略要求，隨時就會被換掉，而且干部每3-5年也會流動一次。
所以，任何東西都是公司的資產(chǎn)，組織是為公司的戰(zhàn)略讓路。為了效率，為了商業(yè)成功，組織績效和干部力量就出來了。
SingleRAN就是華為組織活力的重要體現(xiàn)。
縱然愛立信如此強大，也輸給了一個具備戰(zhàn)略耐心，服從于戰(zhàn)略的研發(fā)平臺。
如果往深一點說華為贏在哪里的話，那就是研發(fā)平臺比愛立信的投入更大，時間更足，員工更奮斗，本質(zhì)上是組織活力的勝利。
愛立信后來開始學(xué)習(xí)華為，但為時已晚。
所以，很多企業(yè)的組織不只是結(jié)構(gòu)有問題，組織的權(quán)重也有問題，比如把研發(fā)平臺僅僅作為一個后臺支撐平臺，而不是一個作戰(zhàn)平臺，不是為了作戰(zhàn)，不是為了戰(zhàn)略。
單打獨斗的事業(yè)部，將永遠打不贏那些完全集體作戰(zhàn)、協(xié)同作戰(zhàn)的組織。而華為與愛立信的4G之爭，也充分地說明了組織活力在實際戰(zhàn)場上的重要性。
戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵
眾所周知，BLM模型的右側(cè)，有文化氛圍、組織和人才三個要素。
華為2006年花3000萬從IBM導(dǎo)入的時候，有一個疑問，難道做好這三件事情就能執(zhí)行了嗎？
于是做了很多要素的分析和整理，在大量新業(yè)務(wù)成功與失敗之后總結(jié)發(fā)現(xiàn)：組織活力不僅僅是這3個，還有3個：干部、績效和激勵。
所以就形成了一句話：“戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵在于組織活力”，組織活力等于6個要素，這樣BLM右側(cè)的3個要素就變成了6個要素。
這6個要素在華為的人力管理體系里面分得非常細致、非常龐大。
每一個要素背后都有一個管理部門，比如組織背后有組織部，干部背后有干部部（干部部同樣單列出來是因為干部是決定因素），人才背后有人才管理部。
同時，績效有績效管理部，激勵有薪酬管理部，文化則有員工關(guān)系和黨委組織來保障。
除了部門外，每個部門背后還有一個管理體系：怎么管理組織、怎么有效運轉(zhuǎn)，都有一套流程和管理方法。
比如干部背后有干部的管理體系：怎么選拔干部，怎么使用干部，怎么培養(yǎng)干部，怎么淘汰干部，都是有一套體系的。
組織、人才、績效、激勵和文化的背后，也都有對應(yīng)的管理體系。
組織活力六要素
一個企業(yè)要想真正地系統(tǒng)性建設(shè)“指哪打哪”的組織活力管理體系，至少需要5~10年時間。
最終體現(xiàn)是什么呢？是全員“嗷嗷叫”，是想做的事情大多數(shù)都能做成。
為什么要有這個體系？我們一個個來解讀下。
組織是為了客戶滿意
組織首先要讓客戶更滿意，和我們做生意更便捷。為此，我們才有了組織形態(tài)與授權(quán)，有了組織績效、組織規(guī)模與效率的管理。很多企業(yè)，經(jīng)常調(diào)整組織。比如銷售組織，一會按行業(yè)分，一會按渠道分，一會按區(qū)域分，但怎么調(diào)整都沒有達到預(yù)想效果。
為什么？
因為這種調(diào)整更多是內(nèi)部視角，怎么更高效，更有利于公司管理。但忽視了，這種調(diào)整——
給客戶帶來了什么價值？
客戶更滿意嗎？
客戶和我們做生意更容易嗎？
因此，組織是為了高效地給客戶服務(wù)。
人才是為了能力
什么叫能力？比如“美學(xué)”是一種能力，做手機需要“美學(xué)”，不會怎么辦，那就去研究所、去巴黎，把美學(xué)專家接進來學(xué)習(xí)、“嫁接”。
我們每個企業(yè)都需要“嫁接”這些新的能力，也有一種形容叫“鮮花長在牛糞上”。華為老員工就像是一棵棵老樹，但上面總能長出新的能力來。
當(dāng)一個公司不停地吸收宇宙能量，不停地讓人才的價值得以放大的時候，組織所表現(xiàn)出來的能力將是令人生畏的。
就像如果蘋果沒有“嫁接”Tim Cook，便很難形成今天如此強大的領(lǐng)先供應(yīng)體系。
因此在人才管理上，應(yīng)該是圍繞實現(xiàn)組織核心能力的晉級，建設(shè)開放、包容的環(huán)境。
干部是為了使命
我們的干部為什么要去艱苦地區(qū)，為什么日本核泄漏之后，要讓干部先去？為什么伊拉克戰(zhàn)爭，干部要挺身而出？
2001年的時候，華為向海外輸送干部，可謂把最強的一批人成群結(jié)隊地輸送，干部們也有一股“何須馬革裹尸”的氣概，這樣的干部作風(fēng)，哪有失敗的可能性？
干部是公司的承重墻，他們充滿使命感，企業(yè)才真正有使命感。如果他們都退退縮縮，他們不愿意去困難地區(qū)、去做公司需要做的事情，企業(yè)將會沒有力量，這怎么可以呢？
干部是公司的活力之源，干部管理體系的使命是激發(fā)干部的擔(dān)當(dāng)與使命，讓公司具備破局和扭轉(zhuǎn)頹勢的士氣和能力。
績效是為了壓力的無依賴傳遞
為了將老板面臨的整個公司的壓力傳遞給產(chǎn)品線，傳遞給區(qū)域，傳遞給職能，它必須無依賴地傳遞出去，以客戶需求為中心地傳遞出去。
如果沒有績效管理和目標(biāo)管理，壓力就永遠承載在少數(shù)幾個人的身上，甚至只承載在老板個人身上，企業(yè)將會看不見一線的活力。
壓力是人類前進的動力，是多么好的資源啊，可惜，很多組織的績效體系并沒有真正對準(zhǔn)戰(zhàn)略、對準(zhǔn)客戶價值、對準(zhǔn)賽馬進行有效建設(shè)。
激勵是為了動力
你給我壓力，給我使命，給我能力，還讓我做出效率，那你得讓我有好處，給錢、給精神激勵。
曾經(jīng)我問我們的一位老師：“你在華為25年，最重要的激勵和最難忘的一次激勵分別是什么？”
他說首先還是錢，每一次晉級，都會多配好多股票，這些股票近乎是確定性的收益；最難忘的一次非物質(zhì)激勵是我在伊拉克的時候，老板親自給我打了通電話，問我這個年過得還好嗎？這是令他特別感動和難忘的。
激勵當(dāng)然還有負向的，比如從零起飛、末位等，最終的目的也是動力。
我們咨詢的大多數(shù)企業(yè)把激勵做成了大鍋飯，好像就是一種例行的事項一樣，錢沒少發(fā)卻沒有帶來有效的動力，似乎忘記了它本來的目的。
最后是文化，文化是為了思想指揮權(quán)
一個企業(yè)，以上這幾個因素都o(jì)k了，但是有一個東西永遠要保持方向一致，是什么呢？思想權(quán)。
民營企業(yè)有一個很常見的現(xiàn)象，公司高層的意志力不一樣，甚至有的是夫妻，股份各一半之類的，一個主張一切以客戶為中心為第一準(zhǔn)繩，一個主張以人為中心為第一準(zhǔn)繩。
在同樣事情的判斷和準(zhǔn)則上，有不一樣的理論支撐，讓團隊不知所措。
干脆，管理干部就選擇性地匯報問題，當(dāng)面臨A領(lǐng)導(dǎo)的時候，用一套語言體系，面臨B領(lǐng)導(dǎo)的時候，又是另一種說法，讓公司形成極大的內(nèi)耗，公司的政策也基本不能有效地發(fā)揮價值。
很多事情，你不可以有兩個選擇。
所以，企業(yè)的思想權(quán)，要通過文化管理體系武裝到每一個業(yè)務(wù)單元里面去；要通過一套文化管理體系，把公司最高層認可的思想理念與價值觀，武裝在每一個業(yè)務(wù)端口，武裝到牙齒。
是以客戶為中心，還是以股東為中心？是以奮斗者為本，還是以人為本？這些都是需要通過一個個故事、一個個實際案例、一個個動真格的行為滲透到整個組織里面去的。
作為一個商業(yè)組織，一定要是商業(yè)文化，并且這種思想權(quán)是不能下放和授權(quán)的。
如果說戰(zhàn)略思維把企業(yè)分成了兩個世界，猶如蘋果的封閉生態(tài)選擇和谷歌的開放生態(tài)選擇。那么組織活力就把企業(yè)變成了兩種截然不同的狀態(tài)：
一種是缺乏擔(dān)當(dāng)、沒執(zhí)行力，另一種是指哪打哪、所向披靡。
當(dāng)面臨著疫情、戰(zhàn)爭、地震之類的巨大不確定性，兩種不同的組織韌性也將會帶給企業(yè)不一樣的結(jié)果。
當(dāng)一個新的機會來臨的時候，常常不是做好準(zhǔn)備的企業(yè)贏了，而是充滿活力的組織贏了；當(dāng)一個新的危機來臨的時候，常常不是曾經(jīng)成功的企業(yè)贏了，而是充滿活力的組織贏了。
對于大多數(shù)確定性的賽道里，組織活力的優(yōu)劣決定了組織的優(yōu)劣。
這不禁讓我想起任正非先生1992年第一次走出國門后，寫下的那篇《赴美考察散記》中的那句至理名言——華為公司的員工素質(zhì)并不比美國人差，差只差在管理。
企業(yè)之間的競爭，說穿了是管理之爭�；蛟S30年之后，這句話依舊奏效吧！
來源：喬諾之聲；作者/ 龍波，喬諾創(chuàng)始人
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