編者按：
是不是每天議程上都排滿了會(huì)議？
是不是每次開完會(huì)和沒(méi)開一樣？
是不是每次決策都需要總裁來(lái)做？
每天開很多沒(méi)有效率的會(huì)議，將大家折磨得都?jí)騿堋Ｄ怯惺裁崔k法能解決這個(gè)問(wèn)題呢？
喬諾研發(fā)首席專家、華為公司原無(wú)線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理方老師來(lái)給我們講一講關(guān)于重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作機(jī)制建設(shè)問(wèn)題，怎么去同時(shí)兼顧工作效率和質(zhì)量。
Q1：各種會(huì)議太多了，議而不決，有些事經(jīng)常要上升到總裁決策？這個(gè)怎么處理?
方老師：1. 會(huì)議的效率和質(zhì)量是公司的運(yùn)營(yíng)體系非常關(guān)注的，所以會(huì)議秘書對(duì)會(huì)議的議程會(huì)做推進(jìn)，會(huì)發(fā)起表決程序。
在討論的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)各抒己見(jiàn)，但是到議題時(shí)間快結(jié)束時(shí)，會(huì)議秘書會(huì)發(fā)起表決程序。
每一個(gè)委員會(huì)的會(huì)議，都是有程序規(guī)則的：例如說(shuō)簡(jiǎn)單多數(shù)，或者2/3多數(shù)；有的是主任具有一票否決權(quán)，有的是主任具有一票通過(guò)權(quán)，用這種規(guī)則來(lái)推進(jìn)議程。
很多公司決策會(huì)議要求全體一致，這個(gè)就導(dǎo)致一些議而不決或者不了了之的現(xiàn)象。
我建議大家的決策會(huì)議一定要有程序規(guī)則，以推進(jìn)議程。
2. 每一個(gè)組織應(yīng)該有權(quán)責(zé)手冊(cè)，有的叫授權(quán)文件，有的叫委員會(huì)章程。
比如，財(cái)務(wù)金額達(dá)多少規(guī)模、什么性質(zhì)的項(xiàng)目、什么性質(zhì)的決策，在哪一層組織來(lái)決策。事先定義好，作為運(yùn)作的遵循。
Q2：業(yè)務(wù)推進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)行是不是可以打破IPD的TR節(jié)點(diǎn)，由項(xiàng)目組自行確定評(píng)審節(jié)點(diǎn)？
方老師：一些管理類的或者是專項(xiàng)推進(jìn)的項(xiàng)目，是比較輕的，不需要用IPD的框架，也不需要用變革管理的模式PMOP（項(xiàng)目群管理操作流程）那么重；
很多時(shí)候，只需要有三個(gè)點(diǎn)：立項(xiàng)、方案、結(jié)項(xiàng)驗(yàn)收；有的項(xiàng)目會(huì)更簡(jiǎn)單一點(diǎn)，只有立項(xiàng)和驗(yàn)收這兩個(gè)點(diǎn)。管理的原則是實(shí)用。
Q3：一個(gè)重大投資項(xiàng)目沒(méi)有列入已制定的SP該怎么辦？是修改SP把項(xiàng)目寫進(jìn)去，還是通過(guò)什么特別途徑評(píng)審決策？
方老師：SP是重大項(xiàng)目的主要輸入，但不是全部。
一些重大的緊急的事情，是SP規(guī)劃時(shí)刻所沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到的，在委員會(huì)的決策會(huì)上做例外決策就可以了。
抓機(jī)會(huì)更重要。委員會(huì)的會(huì)議年歷是確定的，就近安排議題即可。
Q4：委員會(huì)會(huì)前溝通什么方式比較有效，溝通效率高？
方老師：強(qiáng)相關(guān)的委員，我們一般會(huì)要求當(dāng)面做匯報(bào)。比如立項(xiàng)的，我們一定要跟銷售或市場(chǎng)的委員做當(dāng)面的預(yù)溝通；采購(gòu)的，我們就通過(guò)郵件的方式溝通。
這樣避免溝通成本太高。再比如上市ADCP，我們就要跟制造、質(zhì)量、服務(wù)的這三個(gè)委員當(dāng)面溝通，跟其他的委員就郵件溝通。
這是質(zhì)量和效率的均衡。
Q5：公司級(jí)五年發(fā)展規(guī)劃由什么委員會(huì)決策？多少比例同意可以通過(guò)？
方老師：5年規(guī)劃也稱之為SP，幾個(gè)層面都有。
公司級(jí)的SP、產(chǎn)品線級(jí)SP、職能部門SP，就是公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略，這些都是由對(duì)應(yīng)的委員會(huì)來(lái)做決策的。
戰(zhàn)略規(guī)劃不采用投票制，一般是評(píng)審制。但是，對(duì)其中的重大的焦點(diǎn)問(wèn)題，也可能會(huì)做投票表決，簡(jiǎn)單多數(shù)。
Q6：預(yù)算內(nèi)從快、預(yù)算外從嚴(yán)，具體有哪些操作方式？
方老師：我們?cè)陬A(yù)算時(shí)刻（BP時(shí)刻），會(huì)形成項(xiàng)目清單、儀器采購(gòu)清單、物料初始計(jì)劃等等，給了預(yù)算，但它只是個(gè)預(yù)算，在日常采購(gòu)的時(shí)候還是要去提交審批。
日常提交審批時(shí)，要備注這個(gè)是否預(yù)算清單中的。如果是預(yù)算內(nèi)，后面審批的領(lǐng)導(dǎo)一般都很快批準(zhǔn)。
但如果是預(yù)算外的，領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)很慎重，因?yàn)榭赡軙?huì)導(dǎo)致預(yù)算總額調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)要求業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)上業(yè)務(wù)會(huì)議上匯報(bào)，集體討論通過(guò)后才審批電子流。通過(guò)這種方式也可以逼著業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)把預(yù)算做得更好。
Q7：委員會(huì)委員的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是不是包括在委員會(huì)內(nèi)的工作和委員會(huì)外本職能工作兩部分？委員在委員會(huì)內(nèi)的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括哪些方面？
方老師：主任只評(píng)價(jià)委員在本委員會(huì)的工作業(yè)績(jī)。因?yàn)檫@些委員有自己的本職工作，同時(shí)可能是其他委員會(huì)的委員。
工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括：
1、所代表的組織在本委員會(huì)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的履責(zé)情況；
2、承接的本委員會(huì)的重點(diǎn)工作的執(zhí)行情況；
3、在本委員會(huì)的參與度，比如親自出席率、委托出席率、缺席率，重大價(jià)值提案等。
各委員的最終考核結(jié)果是由他自己的職能主管上報(bào)的。但是，有一些委員會(huì)可能要求委員是100%投入的，例如IPMT里面的研發(fā)委員，他一定是100%投入的，這樣IPMT主任對(duì)研發(fā)委員的評(píng)價(jià)，會(huì)是100%的權(quán)重。
Q8：如果重量級(jí)團(tuán)隊(duì)中一直無(wú)法達(dá)成決議，或者某些議題到了表決時(shí)刻，經(jīng)常被否決，原因是希望知道最底層的細(xì)節(jié)最終而無(wú)法決策，導(dǎo)致時(shí)間拖延，這個(gè)該如何解決？
方老師：在上會(huì)之前，一定要通過(guò)預(yù)溝通，使大家對(duì)會(huì)議決策議題的事實(shí)和數(shù)據(jù)沒(méi)有歧義、沒(méi)有信息不對(duì)稱。
確保每個(gè)委員對(duì)這些數(shù)據(jù)和事實(shí)都是知悉的，只是會(huì)有每個(gè)人的角度不同、觀點(diǎn)不同的情況。如果會(huì)前對(duì)一些數(shù)據(jù)和事實(shí)不了解，那說(shuō)明會(huì)前的預(yù)溝通做的不好。
怎么樣解決這個(gè)問(wèn)題呢？
重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作支撐團(tuán)隊(duì)要對(duì)會(huì)議進(jìn)行度量。例如會(huì)議的決議效率，即議題平均決策次數(shù)，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，可以從1.5次改進(jìn)到1.2次，這就得到了提升。
重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行秘書要：引導(dǎo)會(huì)議進(jìn)程，開展度量及根因分析，與重量級(jí)團(tuán)隊(duì)形成改進(jìn)意見(jiàn)。
達(dá)不成決議主要有兩個(gè)問(wèn)題：
1. 會(huì)前對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)沒(méi)有達(dá)成一致；
2. 有一些主任不敢做決斷。
這些問(wèn)題識(shí)別出來(lái)后，公司的運(yùn)營(yíng)體系是打通的，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)之間會(huì)做比較，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也會(huì)做經(jīng)驗(yàn)分享，那些度量指標(biāo)比較差的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)成員，特別是主任，他會(huì)看到自己的差距，有壓力去做改進(jìn)。
Q9：主任最后發(fā)言，可能導(dǎo)致委員不理解主任想法、意圖，導(dǎo)致很多人與主任想法不一致，主任最后不容易決策，如何解決此類問(wèn)題？
方老師：主任要最后一個(gè)發(fā)言，這是程序原則。
如果領(lǐng)導(dǎo)先發(fā)言定調(diào)，根據(jù)中國(guó)人的習(xí)慣，那些有不同意見(jiàn)的委員們就可能不敢發(fā)言，或者是導(dǎo)致委員們紛紛表態(tài)證明領(lǐng)導(dǎo)的英明和正確，這樣就達(dá)不到集體智慧的目的。
所以，我們?cè)诔绦蛏弦笾魅问亲詈笠粋�(gè)發(fā)言，這樣能夠聽到大家的真實(shí)表達(dá)。
因?yàn)槊總�(gè)人的角度是不一樣的，研發(fā)委員從技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)投入這方面去考慮問(wèn)題，市場(chǎng)和銷售委員更多考慮客戶方面的，制造委員可能考慮到制造的效率、產(chǎn)能，這種表達(dá)就比較完整，越全面越容易形成客觀的判斷。
主任應(yīng)該根據(jù)來(lái)自委員們的信息來(lái)做決斷，我們重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的干部四力其中一條就是決斷力。一個(gè)決斷力不夠的人不是一個(gè)合格的主任。
怎么樣形成壓力呢？執(zhí)行秘書會(huì)度量平均決策次數(shù)，這個(gè)度量數(shù)據(jù)會(huì)在公司的各個(gè)決策委員會(huì)之間進(jìn)行橫向比較，這樣大家就能看到差距，自然而然形成改進(jìn)的動(dòng)力。
Q10：委員的參與度不高怎么辦？
方老師：有兩個(gè)解決辦法。
1. 操作層面：委員會(huì)執(zhí)行秘書會(huì)對(duì)委員的參與度進(jìn)行度量，例如缺席的次數(shù)、委托參與的次數(shù)、親自參與的次數(shù)，對(duì)于缺席次數(shù)達(dá)到一定上限值的，會(huì)啟動(dòng)彈劾，會(huì)對(duì)委員進(jìn)行更換。
2. 是管理層面：參與度不高主要的原因，還是因?yàn)檫@個(gè)委員會(huì)很多決議沒(méi)有效力。如果一個(gè)委員會(huì)它真正是被授權(quán)的，它的決策是必須要嚴(yán)格執(zhí)行的，那職能部門的這些委員一般都會(huì)參與的，因?yàn)槿绻粎⑴c，他的很多意見(jiàn)無(wú)法在會(huì)上進(jìn)行表達(dá)，無(wú)法影響決策，職能部門利益會(huì)受影響。
所以，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的權(quán)力是否被授予到位了是根本。如果一個(gè)委員會(huì)是務(wù)虛的，結(jié)論都是可執(zhí)行可不執(zhí)行的，那這種委員會(huì)慢慢的就沒(méi)有人參加了或者都是委托參加了。
Q11：會(huì)上委員總喜歡提出問(wèn)題，但不解決問(wèn)題，也不明確表態(tài)，這個(gè)現(xiàn)象怎么解決？
方老師：對(duì)于早期的、剛開始運(yùn)行的委員會(huì)，確實(shí)有這樣的問(wèn)題。
還有一個(gè)現(xiàn)象是有些委員提出問(wèn)題后，如果得不到滿意的答復(fù)，他就會(huì)投反對(duì)票。我們會(huì)有一個(gè)導(dǎo)向叫建設(shè)性。提問(wèn)題總是很容易的，但是要提出建設(shè)性的意見(jiàn)。
你從你的角度提出問(wèn)題以后，還要從你的角度提出解決建議，我們就稱之為是建設(shè)性，這是對(duì)委員的一個(gè)基本的要求。
關(guān)于不明確表態(tài)這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲覀兺镀钡臅r(shí)候沒(méi)有棄權(quán)票，Go，No Go，Redirect，三者必選其一。
投票以后，還可以發(fā)表意見(jiàn)，對(duì)你投票的理由做一個(gè)陳述，這也是我們委員會(huì)的規(guī)則之一。
Q12：基于B2B企業(yè)的研發(fā)部門，市場(chǎng)洞察的產(chǎn)品動(dòng)態(tài)非常頻繁，較多產(chǎn)品需求需要決策，怎么把握頻率？
方老師：決策一定是分層的。
需求由研發(fā)的技術(shù)帶頭人牽頭組成的需求分析團(tuán)隊(duì)RAT來(lái)做需求分析，提交給需求管理團(tuán)隊(duì)RMT做決策，需求管理團(tuán)隊(duì)是由產(chǎn)品管理部牽頭組成的團(tuán)隊(duì)。
產(chǎn)品管理部的人是有商業(yè)意識(shí)、有技術(shù)功底、了解行業(yè)的專業(yè)人士，他會(huì)在這個(gè)業(yè)務(wù)層面做需求的決策。
對(duì)于一些需求超出了預(yù)留的資源上限，或者是重大的時(shí)間拖延的，就會(huì)升級(jí)到IPMT去決策。如果不分層，什么樣的需求都要IPMT，效率太低。
RAT是事件驅(qū)動(dòng)，RMT、IPMT一般是兩周一次。
Q13：如何避免主任為了部門的“利”，推脫某些決策的“權(quán)”？
方老師：一個(gè)運(yùn)作成功的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的根本原則就是責(zé)權(quán)利對(duì)等。
因?yàn)橹亓考?jí)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，如果沒(méi)有權(quán)和利的話，是很難去牽引公司的職能部門、平臺(tái)部門去支持重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的工作。
另一個(gè)方面，什么樣的事情是需要在本產(chǎn)品線IPMT做決策，什么樣的事情需要在公司層面做決策，有授權(quán)規(guī)則。
在授權(quán)范圍內(nèi)，那就必須得做決策，否則就是沒(méi)有履行好一個(gè)業(yè)務(wù)決策者的責(zé)任；超過(guò)了范圍就必須要升級(jí)到公司或上級(jí)委員會(huì)去做決策。
作者：方老師，華為公司原無(wú)線產(chǎn)品線硬件部總經(jīng)理；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲(ID：geonol)
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