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編者按：
產(chǎn)品的技術(shù)決策與市場(chǎng)需求沖突該怎么辦？
委員會(huì)決策還是委員會(huì)最高領(lǐng)導(dǎo)決策？
與技術(shù)負(fù)責(zé)人決策不一致該怎么辦？
MTL 流程與 IPD 和LTC 流程是否沖突？
隨著產(chǎn)品研發(fā)工作的不斷深入，時(shí)時(shí)刻刻都會(huì)遇到許多挑戰(zhàn)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)長(zhǎng)期有效發(fā)展的基石，研發(fā)高管負(fù)有重任。
但，產(chǎn)品的成功僅僅是研發(fā)高管的責(zé)任嗎？
華為公司原網(wǎng)絡(luò)解決方案副總裁郝老師，擁有22年在華為的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)高管提出的諸多問(wèn)題，郝老師給出了切身解答，相信對(duì)你也有啟發(fā)。
Q1：產(chǎn)品線(xiàn)負(fù)責(zé)人需要承擔(dān)最大的責(zé)任在端對(duì)端，在實(shí)操中，是否常見(jiàn)產(chǎn)品線(xiàn)負(fù)責(zé)人不熟悉其他部門(mén)的專(zhuān)業(yè)工作、其他部門(mén)管理，或者承擔(dān)這么大的責(zé)任，實(shí)際難以深入去搞清楚其他部門(mén)，拉通跨部門(mén)的工作的情況？
郝老師：產(chǎn)品線(xiàn)負(fù)責(zé)人，確實(shí)會(huì)有他本部門(mén)的先天優(yōu)勢(shì)，而對(duì)其他部門(mén)不太了解，所以在開(kāi)展的過(guò)程中，有以下事項(xiàng)需要注意。
1. 端到端他必須要深入現(xiàn)場(chǎng)去了解，在他所在產(chǎn)品線(xiàn)的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)里面，各領(lǐng)域都有相應(yīng)的代表，深入每個(gè)領(lǐng)域都可以跟他的代表一起，一方面進(jìn)行學(xué)習(xí)了解，一方面從端到端的視角去思考是否該環(huán)節(jié)是否可以改進(jìn)對(duì)整體業(yè)務(wù)更有幫助。
2. 業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)E2E各環(huán)節(jié)的重要業(yè)務(wù)問(wèn)題。對(duì)于產(chǎn)品線(xiàn)商業(yè)領(lǐng)袖必須思考一方面解決問(wèn)題，還要思考以后是否需要建立長(zhǎng)效的機(jī)制避免重犯。
因此需要他首先組織各部門(mén)一起來(lái)有針對(duì)性的去解決問(wèn)題，無(wú)論是供應(yīng)、交付、成本、質(zhì)量等等。
其次如果還要思考這類(lèi)問(wèn)題同時(shí)需要產(chǎn)品線(xiàn)總裁去需要拉動(dòng)解決。就要看是否用組織團(tuán)隊(duì)和程序機(jī)制的方式來(lái)解決，把例外的事情逐步轉(zhuǎn)為例行化處理。
如經(jīng)常會(huì)遇到涉及端到端成本的問(wèn)題，就要考慮成立成本管理委員會(huì)，通過(guò)他們來(lái)解決端到端的成本管理的拉通和協(xié)調(diào)的問(wèn)題；涉及到一些產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同的問(wèn)題，就考慮成立計(jì)劃委員會(huì)，通過(guò)這種方式來(lái)例行化處理協(xié)同不暢的問(wèn)題。
對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)總裁來(lái)講，挑戰(zhàn)肯定會(huì)比較多，但是隨著工作的逐步深入，各個(gè)代表的配合更加密切，對(duì)各個(gè)領(lǐng)域雖然做不到非常精通，但可以有機(jī)的把大家組織起來(lái)整合起來(lái)，因?yàn)樗淼木褪枪驹谶@個(gè)業(yè)務(wù)成功的唯一責(zé)任人。
Q2：對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)商業(yè)領(lǐng)袖的要求很多，如何在營(yíng)銷(xiāo)與交付口把這個(gè)角色的職責(zé)落地而又不會(huì)越位？
郝老師：產(chǎn)品線(xiàn)總裁除了做產(chǎn)品的E2E規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、交付、經(jīng)營(yíng)以外，肯定會(huì)跟營(yíng)銷(xiāo)和交付產(chǎn)生密切的配合和協(xié)同。
1、在營(yíng)銷(xiāo)接口上，他有兩個(gè)自己獨(dú)特的職責(zé)。
第一個(gè)要能夠通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)與客戶(hù)的接觸，獲取客戶(hù)的需求，才有機(jī)會(huì)做有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、直接命中客戶(hù)痛點(diǎn)的產(chǎn)品，在這一點(diǎn)上關(guān)注的是如何把這個(gè)渠道打通，如何準(zhǔn)確的把信息傳遞回來(lái)。
第二個(gè)是產(chǎn)品準(zhǔn)備上市的時(shí)候，要把在銷(xiāo)售和市場(chǎng)拓展之前所需要的營(yíng)銷(xiāo)炮彈，必須要一次性準(zhǔn)備到位。
2、在交付接口上，一般交付的責(zé)任是放在銷(xiāo)售服務(wù)體系來(lái)管理，沒(méi)有放在這個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)體系，包括交付業(yè)務(wù)的管理。
但是產(chǎn)品線(xiàn)總裁要關(guān)注交付的競(jìng)爭(zhēng)力能不能及時(shí)提前構(gòu)筑，支持服務(wù)高效、優(yōu)質(zhì)、低成本的交付，如果他負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，對(duì)交付的難度和成本要求很高，那交付履行時(shí)工作是很困難的，因此他關(guān)心服務(wù)交付能力做到位。
此外當(dāng)市場(chǎng)重大機(jī)會(huì)波動(dòng)的時(shí)候，肯定會(huì)產(chǎn)生一些交付資源的缺口，就需要能夠?qū)桓短峁┠芰Α①Y源的支撐。
所以做好這兩個(gè)事就可以跟交付組織做好協(xié)同，而不會(huì)越位。
Q3：產(chǎn)品研發(fā)的關(guān)鍵決策如果技術(shù)負(fù)責(zé)人與產(chǎn)品線(xiàn)領(lǐng)袖不一致時(shí)怎么辦？誰(shuí)決策？
郝老師：這種現(xiàn)象經(jīng)常遇到，在華為公司技術(shù)決策和商業(yè)決策在流程中規(guī)定的，同時(shí)也不是單一負(fù)責(zé)人決策而是團(tuán)隊(duì)決策。
1、在產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候，是由IPMT重量級(jí)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)進(jìn)行產(chǎn)品的商業(yè)DCP決策，包括端到端的投資、管理、上市等行為。負(fù)責(zé)結(jié)合產(chǎn)品的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)成熟度做出綜合決策。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)決策在流程中通過(guò)TR決策管理，是SEG專(zhuān)家主導(dǎo)的，也是個(gè)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，核心是實(shí)事求是的按照產(chǎn)品的成熟度的狀態(tài)進(jìn)行評(píng)審并客觀標(biāo)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)和調(diào)整建議方案。
2、在決策順序上，技術(shù)TR是進(jìn)行商業(yè)決策DCP的前置活動(dòng)。而不是混合在一起。
Q4：如何解決公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)技術(shù)決策的過(guò)度介入？
郝老師：很多公司的領(lǐng)導(dǎo)是技術(shù)背景出身，有很深厚和豐富的經(jīng)驗(yàn)，確實(shí)是從習(xí)慣上來(lái)講很容易過(guò)度介入，華為早期也遇到過(guò)類(lèi)似問(wèn)題，對(duì)于技術(shù)背景出身的老領(lǐng)導(dǎo)，特別是成功的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)對(duì)現(xiàn)有的一些技術(shù)進(jìn)行指導(dǎo)和介入。
在華為公司，我們還是通過(guò)用流程和管理體系去解決，因?yàn)槿魏我粋�(gè)技術(shù)的決策，實(shí)際上它是經(jīng)歷一系列的流程過(guò)程的，它包括前期的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃里面包括技術(shù)洞察，還有各種分析，是要形成共識(shí)的。
然后接下來(lái)就要技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)項(xiàng)目，以及產(chǎn)品商業(yè)化開(kāi)發(fā)等，在這業(yè)務(wù)流里，定義了響應(yīng)的評(píng)議研討機(jī)制，也定義了決策的團(tuán)隊(duì)和決策的機(jī)制。
一方面在流程中，有機(jī)會(huì)和平臺(tái)讓各種專(zhuān)業(yè)、平臺(tái)可以發(fā)聲、表達(dá)意見(jiàn)，另一方面對(duì)于如何決策，就是按照流程中定義的管理團(tuán)隊(duì)，誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)決策，按角色來(lái)履行職責(zé)。
所以說(shuō)我們是既給領(lǐng)導(dǎo)提供了讓他發(fā)表他意見(jiàn)的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，同時(shí)也納入流程的管理體系，受到約束，通過(guò)這種方式，大概率的做出正確的決策。
Q5：上級(jí)下達(dá)給產(chǎn)品線(xiàn)的KPI已經(jīng)很多，以致于沒(méi)有時(shí)間再另外做崗位責(zé)任的事，這種情況產(chǎn)品線(xiàn)主管如何處理？
郝老師：
1.KPI不是一個(gè)全集，KPI是關(guān)鍵項(xiàng)一定不能過(guò)多，一定要聚焦。把所有的指標(biāo)全都識(shí)別出來(lái)進(jìn)行管理，是沒(méi)有意義的，一定是把大家手腳全部綁死。
作為管理者肯定不能天天只圍著KPI干活和開(kāi)展工作，KPI是你崗位責(zé)任中的一部分，它偏重一些中短期的內(nèi)容，通過(guò)合理的管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)的改進(jìn)以便產(chǎn)生良好的KPI結(jié)果。
2.對(duì)于管理者來(lái)講，還有一個(gè)重要的事情就是履行自己的崗位責(zé)任，一個(gè)是你自己是否認(rèn)知到位，敢于主動(dòng)行動(dòng)。
第二個(gè)你能否主動(dòng)和你的主管溝通形成共識(shí)，認(rèn)識(shí)你履行其他關(guān)鍵崗位決策職責(zé)的價(jià)值和意義，得到認(rèn)同，就要雙方一起努力去做好、做到位。
Q6：MTL流程中的活動(dòng)與IPD流程和LTC流程重合度比較高，公司規(guī)模小的時(shí)候是否可以不建，流程多了會(huì)不會(huì)起到反作用？
郝老師：我個(gè)人認(rèn)為是正確的。
這部分是不是要在你公司建設(shè)MTL流程，一方面取決于你公司的規(guī)模、組織大小、業(yè)務(wù)復(fù)雜度，同時(shí)這類(lèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)在你公司是否是業(yè)務(wù)痛點(diǎn)？是不是可以輕量化運(yùn)行。
各個(gè)公司還是要結(jié)合自己公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，匹配業(yè)務(wù)的當(dāng)前和下一步發(fā)展的需要，如果后續(xù)發(fā)現(xiàn)這塊業(yè)務(wù)的復(fù)雜度和重要性都越來(lái)越高的時(shí)候，可以把它獨(dú)立出來(lái)。
我們不能機(jī)械的、簡(jiǎn)單的拷貝建設(shè)流程，可能沒(méi)有成為業(yè)務(wù)的助力反而變成了阻力。
Q7：老師課程中講的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，主要指什么意思？因?yàn)檫@個(gè)詞含義很廣。
郝老師：“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力”確實(shí)含義很廣，本質(zhì)就是打造商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它涉及到多個(gè)維度，一定能夠在商業(yè)運(yùn)行，客戶(hù)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)感受到價(jià)值。
產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的關(guān)注點(diǎn)首先是包括產(chǎn)品本身的性能規(guī)格，是否可以做到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的，也是客戶(hù)需要的，這樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，例如技術(shù)評(píng)標(biāo)和客戶(hù)感受，能夠超出你的競(jìng)品產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這可以稱(chēng)為功能性能上的競(jìng)爭(zhēng)力。
產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力還涉及產(chǎn)品的端到端競(jìng)爭(zhēng)力。
端到端競(jìng)爭(zhēng)力涉及到產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、制造、供應(yīng)交付全流程上，是不是給下游所有的各個(gè)環(huán)節(jié)，以至于最后的用戶(hù)和客戶(hù)都感受到是最佳的。
比如使用你的產(chǎn)品制造的成本低便于制造，便于供應(yīng)與運(yùn)輸，便于安裝，安裝周期別人短，所需人力比別人少，使用你的產(chǎn)品客戶(hù)的的其他投入會(huì)更低等等。
產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力還包括其他屬性，比如可靠性、質(zhì)量等等。
Q8：PDT和產(chǎn)品線(xiàn)總裁這兩個(gè)角色還是不一樣的吧？
郝老師：這兩個(gè)角色有類(lèi)似的部分，也有差異。
PDT經(jīng)理跟產(chǎn)品線(xiàn)總裁關(guān)注的其實(shí)絕大部分內(nèi)容都是類(lèi)似的，就是關(guān)注這個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等。
但是開(kāi)展工作的時(shí)候，還是有區(qū)別的，因?yàn)楫a(chǎn)品線(xiàn)總裁偏重于多領(lǐng)域的投資決策管理，PDT定位更加強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和變現(xiàn)， PDT經(jīng)理負(fù)責(zé)履行與實(shí)施管理，這就是流程里面的區(qū)別，但是崗位責(zé)任上差異并不是特別大。
Q9：產(chǎn)品的技術(shù)決策與市場(chǎng)需求出現(xiàn)沖突時(shí)如何處理？最好的技術(shù)不一定是市場(chǎng)最有效的需求。
郝老師：首先，如果我們公司是一個(gè)流程化的組織，那一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)不開(kāi)發(fā)、對(duì)它做不做投資，在進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前是經(jīng)過(guò)洞察分析和路標(biāo)規(guī)劃的，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前也一定是進(jìn)行立項(xiàng)管理的。
需求是否被采納，一定是進(jìn)行了綜合的考量，是由團(tuán)隊(duì)綜合來(lái)決定的，包括市場(chǎng)人員、產(chǎn)品管理人員和開(kāi)發(fā)人員，包括這個(gè)市場(chǎng)到底需不需要、能不能變現(xiàn)，開(kāi)發(fā)上是不是可實(shí)現(xiàn)等等一系列問(wèn)題，這就需要流程定義管理團(tuán)隊(duì)和決策管理機(jī)制來(lái)運(yùn)作。
第二個(gè)問(wèn)題是“最好的技術(shù)不一定是市場(chǎng)最有效的需求“，需求是客戶(hù)的愿意付費(fèi)的渴望，對(duì)于產(chǎn)品來(lái)講需要是客戶(hù)的問(wèn)題和解決實(shí)現(xiàn)方案。技術(shù)的作用在于能否通過(guò)創(chuàng)造性的解決方案，更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
所以不是技術(shù)好就一定上。工程師一定要站在工程商人的角度，既要看技術(shù)又要看客戶(hù)，看商業(yè)。不要單獨(dú)去看技術(shù)先進(jìn)性。
Q10：華為很多是委員會(huì)決策，但很多公司還是委員會(huì)最高領(lǐng)導(dǎo)決策，華為是怎么做的？
郝老師：
1.華為公司在流程和管理體系里面是清晰的定義了重量級(jí)團(tuán)隊(duì)。在流程里有哪些委員會(huì)包括的角色有哪些、在流程里面什么節(jié)點(diǎn)對(duì)于什么樣的議題進(jìn)行決策。
2.公司也對(duì)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)/委員會(huì)的運(yùn)作有明確的規(guī)則和章程，清晰的定義了投票權(quán)（投票權(quán)，否決權(quán)等），此外投票的時(shí)候所代表的角色職責(zé)。是大家一起對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，這是需要機(jī)制支撐的。
3.決策活動(dòng)做完以后，一定要進(jìn)行持續(xù)去審視，對(duì)于決策內(nèi)容，要在決策之后的產(chǎn)品某個(gè)時(shí)刻、階段進(jìn)行組織回溯，以便持續(xù)改進(jìn)我們的決策。
