作者：馬老師，華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長；來源：喬諾之聲
編者按：
一位企業高管問：能不能解釋一下什么是需求？
馬老師說：需求就是錢，實際上這里的需求指的就是價值，需求就是我們給客戶帶來使用價值和體驗的同時，又能夠給公司帶來利潤。
馬老師在華為曾經負責過三個不同領域的需求管理，華為在這些領域里都從落后做到了全球的領先。
今天這篇文章，請到了馬老師來分享華為需求管理的組織和能力，大家可以以華為為鏡，看看自己企業需求管理是否可以給企業帶來足夠的競爭力。
現在企業做需求管理普遍兩種模式。
我們有很多企業，比如像富士康，它是以制造業為主的企業，它采用的見單開發就是一種比較好的需求管理方式之一。因為他的需求百分百的打中了靶心，所有的研發投入都是有效的投入，都獲得了不錯的商業利潤。
這種最低風險的需求管理，在今天隨著產業的升級也走到了瓶頸，因為同質化競爭太嚴重，最后大家都變成了血拼價格。競爭力牽引不夠，很難做到這個行業的領先，而且容易被替換。
那么另外一種模式是所謂的研發主導式的需求管理，特點是公司缺乏專門的需求管理團隊和流程，很多公司是基于研發和生產的當期能力來接納需求。
那么從市場的角度來看，它的需求始終是有得不到滿足的地方，所以市場就始終處于一個研發不停吵架，矛盾總是得不到解決，最終升級到老板或者高層那里去尋找妥協的這種模式。
這種方式不僅效率比較低，更重要的是有時候會失去一些重大的戰略發展機會。
客戶需求的理解力和管理是華為公司最核心的能力之一，這也是華為過去30年一直保持著高速有效的增長的關鍵所在，那么華為是怎么做的呢？
華為經過試錯得來的產品管理部
實際上在2003年之前，華為也是研發主導式的需求管理，很多需求也是在研發內部進行處理。
在2002年，IT的冬天這一年，華為碰到了發展的瓶頸，這一年華為差點賣給了摩托羅拉，還好后來摩托羅拉的CEO取消了這筆交易。華為后來又把一個全資子公司華為電器，以7.5億美金的價格賣給了愛默森，渡過了這個冬天。
但是，大家都知道華為在1998年的時候就引入了IPD流程，那為什么還碰到這種情況呢？
首先華為在1998年從IBM引入的IPD，只解決了研發的流程和組織運作問題，把研發的流程理順了，解決了如何能把事情做得好。
而華為在2000年的時候開始走向海外市場，這時候海外的需求鋪天蓋地地通進入研發的管道，華為公司為了解決問題大量投入，公司直接從研發抽調了大量的骨干資源到非洲、中東、歐洲、亞太等一線專門去跟客戶交流，來理解客戶的需求，并為此成立了叫海外需求研究部這個部門，專門處理需求。
公司當時的投入非常的大，可惜這些工程師到了一線運行一年之后發現這個部門對公司的價值并不大，也發現需求管理問題不是那么簡單，它并不是1+1=2的簡單的邏輯關系。
到底難在哪里呢？
因為當時公司并沒有構建端到端的流程，需求的處理還是在研發內部進行處理。海外需求研究部到一線去，只是負責把需求搞清楚了，但是他們不能進行排序，不能進行規劃也不能進行決策。
那么這對研發團隊來說，還是同樣的需求量，大量的需求堵塞在技術研發的管道，研發本質上就是希望這個需求少一點，越少越好，用盡量少的需求賺到更多的錢。
同時這個部門對于市場和客戶來說也沒有明顯的價值。因為海外需求研究部只是研究，不能答復和處理需求，處理需求還需要到深圳的研究部門進行處理。
這樣一來需求部的發展就碰到了瓶頸。那么為了能夠系統的處理需求，以及提高公司的產品戰略制定以及產品規劃能力，公司開始了第二次變革。
比較典型的試驗就是成立了一個獨立于研發和市場的產品管理部，來負責產品戰略制定以及產品的規劃。
這個部門是歸屬于公司的戰略marketing體系的，我認為這是華為一個非常漂亮的轉身，它把華為從傳統的市場驅動研發的啞鈴型結構，即市場和研發兩頭大的這種結構，演進成為市場、產品管理部和研發的三角形結構。
這種結構更加注重產品發展的戰略和需求管理，這為華為后來的持續有效增長打下了堅實的基礎，華為也為此構成了以產品管理部為核心的基礎的全面的需求管理機制。
我在華為曾經負責過三個不同領域的產品管理部，在這些領域里都從落后做到了全球的領先。
回顧過去，華為的這種全面需求管理的模式大大降低了我們投入的風險，能夠確保每一次都能夠一次性的把事情做好做透。
華為投入最好的資源來建產品管理部
這種拉通規劃需求和產品的戰略，是一種最高效的需求管理模式。
從產品管理部的組織能力來看，他們與研發和市場保持了相對的獨立，不再受制于市場短期項目的沖擊和影響，就能夠更加全局地來評估市場需求，同時也不受制于研發能力的限制，再從市場客戶需求以及競爭的需求維度來牽引產品的規劃和競爭力的提升。
華為從一開始就投入了最好的資源來構建產品管理部。
華為的產品管理工程師都是比較資深的工程師，有非常好的技術背景和很強的理解能力，都是用精通技術和市場的“牛人”來組成產品管理部，進行需求的管理。
有了產品管理部的這套模式，華為就實現了從產品戰略到產品規劃及需求管理的高效無縫的連接和運作。
事實上從2003年開始，華為運營商BG就很少在產品戰略上有重大的失誤，因為所有的客戶需求都已經納入了產品線的管理的管道，所以華為從2003年開始也一直保持了高效和有效的增長。
研發老兵的3段經歷
華為的這種需求管理的主要特點就是能夠一次性把事情做好做對，并且能夠抓住重大的一些戰略發展機會。我就來分享一下我的實踐經驗。
最早我是在無線的CDMA，當時華為的CDMA，產品投入比所有的競爭對手都要晚，所以我們的競爭力是最低的。
后來隨著改成全面需求管理的模式后，我們同時把CDMA的市場分成以美國為代表的高端市場，以及以中國和印度作為中端的但規模最大的市場，還有非洲和拉美的一些低端但成長非常快的市場。
根據這些不同的需求，首先我們確保了中端的市場，這不光是因為在中國有最強的規劃團隊，也因為這是我們的本土市場。
另外我們在印度也招聘了本地資深的產品管理工程師，因為他們對印度比較熟，他們不光是負責印度的需求，而且直接要對我們印度的產品進行規劃，所以我們后來在印度推出的產品解決方案就非常的有競爭力。
針對美國的高端市場，公司為了增強我們對美國市場的理解，特意給了我們一筆費用，讓我們招聘了一個美國資深的工程師，要求他到深圳來工作，幫助我們一起來充分理解美國的市場。
后來我們的CDMA也在北美市場有了規模的突破，幾年之后，由于我們這種的需求管理的模式，華為的CDMA在全球就做到了市場份額的第一。
那么另外還有一個Y Wimax，是來源于美國的一種4G的技術，美國的客戶需求也是最典型的，直接影響了我們的產品規劃。
當時我帶著我們的產品規劃團隊，差不多有四五個人到美國的西雅圖跟最重要的一個客戶進行技術交流，差不多用了一兩個月的時間。
后來我們產品規劃的所有的重大的需求都來源于客戶，所以在這個領域不到兩年時間，我們的產品就超越了所有的競爭對手，也是做到了全球市場的第一。
第三個是在能源領域，能源是華為一個真正跨界的領域。
從2010年華為進入這個市場開始，用了三年時間，我們的產品競爭力包括太陽能逆變器、UPS等等都做到了全球的領先。
以太陽能逆變器為例，在做太陽能逆變器時，我們四五個人的專家團隊花了整整一年的時間來規劃這款產品，很多電源公司是無法達到這一點的，因為他們往往一個月甚至半個月就完成了他們的規劃，然后在研發的過程中不斷地去調整和修改。
除了規劃花費了一年，研發也花費了將近一年的時間。后來到第三年的時候，產品開始上市。到三年半時，我們在中國市場就做到了第一，不到五年的時間，這款產品在全球市場也做到了第一，而且利潤也遠遠超過我們的同行。
華為需求管理從無到有3階段
回顧一下華為的需求管理走過的歷程，也是從無到有的管理。
華為早期的需求管理也是缺乏流程和管理的。隨著華為2000年開始走向國際市場，在海外市場的受到了教訓，有了產品管理部的建立和運作，公司才開始構建了需求管理的端到端的流程。
這個過程可以分成3個階段：
【第一階段：Excel簡單整理】
在產品管理部剛成立的時候，只能是對需求進行簡單的收集和整理，我們那時候甚至就采用簡單的Excel表來管理需求并傳遞給研發。本質上這對產品戰略和產品規劃基本上沒有實際的影響，現在我們很多公司的需求管理也已經就是處于這個階段。
【第二階段：IT工具端到端管理】
這時候端到端的需求管理，采用了IT工具，使得工作效率有大幅度的提升，因為這能夠對需求進行排序，根據需要的重要性和實施的及時性納入到產品規劃的管道中去。
這個時候對產品戰略的制定以及產品規劃技能的提升有了初步的幫助。
【第三階段：高級管理階段】
這個階段產品管理部開始主動挖掘和關注戰略性的需求，更多采用走出去的調研來跟戰略客戶一起聯合創新，對一些重大的價值需求投入很大的精力去研究，這也是確保了華為產品戰略的準確性和產品競爭力提升的基礎和關鍵。
需求的排序和分析管理貫穿了整個產品的生命周期，包括產品的上市和服務。
我認為只有真正管理好企業的客戶需求，打好這個基礎，才能真正幫助完善企業實現產品競爭力的構建過程，從無序到有序、從偶然到必然，確保產品競爭力的持續的領先。
回顧這些歷程，全面需求管理主要體現在華為的需求是全球化和全面化的數據，而且更加關注中長期的需求，并且針對短期和項目需求有不同的模式進行處理。
我認為華為的全面需求管理模式，是構筑競爭力走向領先的關鍵因素之一。
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