作者：馬老師，華為公司原無(wú)線產(chǎn)品線CDMA產(chǎn)品管理部部長(zhǎng)；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
編者按：
一位企業(yè)高管問(wèn)：能不能解釋一下什么是需求？
馬老師說(shuō)：需求就是錢，實(shí)際上這里的需求指的就是價(jià)值，需求就是我們給客戶帶來(lái)使用價(jià)值和體驗(yàn)的同時(shí)，又能夠給公司帶來(lái)利潤(rùn)。
馬老師在華為曾經(jīng)負(fù)責(zé)過(guò)三個(gè)不同領(lǐng)域的需求管理，華為在這些領(lǐng)域里都從落后做到了全球的領(lǐng)先。
今天這篇文章，請(qǐng)到了馬老師來(lái)分享華為需求管理的組織和能力，大家可以以華為為鏡，看看自己企業(yè)需求管理是否可以給企業(yè)帶來(lái)足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。
現(xiàn)在企業(yè)做需求管理普遍兩種模式。
我們有很多企業(yè)，比如像富士康，它是以制造業(yè)為主的企業(yè)，它采用的見(jiàn)單開(kāi)發(fā)就是一種比較好的需求管理方式之一。因?yàn)樗男枨蟀俜职俚拇蛑辛税行模械?a href=/zhuanti/yanfa.htm target=_blank>研發(fā)投入都是有效的投入，都獲得了不錯(cuò)的商業(yè)利潤(rùn)。
這種最低風(fēng)險(xiǎn)的需求管理，在今天隨著產(chǎn)業(yè)的升級(jí)也走到了瓶頸，因?yàn)橥|(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)太嚴(yán)重，最后大家都變成了血拼價(jià)格。競(jìng)爭(zhēng)力牽引不夠，很難做到這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先，而且容易被替換。
那么另外一種模式是所謂的研發(fā)主導(dǎo)式的需求管理，特點(diǎn)是公司缺乏專門的需求管理團(tuán)隊(duì)和流程，很多公司是基于研發(fā)和生產(chǎn)的當(dāng)期能力來(lái)接納需求。
那么從市場(chǎng)的角度來(lái)看，它的需求始終是有得不到滿足的地方，所以市場(chǎng)就始終處于一個(gè)研發(fā)不停吵架，矛盾總是得不到解決，最終升級(jí)到老板或者高層那里去尋找妥協(xié)的這種模式。
這種方式不僅效率比較低，更重要的是有時(shí)候會(huì)失去一些重大的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)會(huì)。
客戶需求的理解力和管理是華為公司最核心的能力之一，這也是華為過(guò)去30年一直保持著高速有效的增長(zhǎng)的關(guān)鍵所在，那么華為是怎么做的呢？
華為經(jīng)過(guò)試錯(cuò)得來(lái)的產(chǎn)品管理部
實(shí)際上在2003年之前，華為也是研發(fā)主導(dǎo)式的需求管理，很多需求也是在研發(fā)內(nèi)部進(jìn)行處理。
在2002年，IT的冬天這一年，華為碰到了發(fā)展的瓶頸，這一年華為差點(diǎn)賣給了摩托羅拉，還好后來(lái)摩托羅拉的CEO取消了這筆交易。華為后來(lái)又把一個(gè)全資子公司華為電器，以7.5億美金的價(jià)格賣給了愛(ài)默森，渡過(guò)了這個(gè)冬天。
但是，大家都知道華為在1998年的時(shí)候就引入了IPD流程，那為什么還碰到這種情況呢？
首先華為在1998年從IBM引入的IPD，只解決了研發(fā)的流程和組織運(yùn)作問(wèn)題，把研發(fā)的流程理順了，解決了如何能把事情做得好。
而華為在2000年的時(shí)候開(kāi)始走向海外市場(chǎng)，這時(shí)候海外的需求鋪天蓋地地通進(jìn)入研發(fā)的管道，華為公司為了解決問(wèn)題大量投入，公司直接從研發(fā)抽調(diào)了大量的骨干資源到非洲、中東、歐洲、亞太等一線專門去跟客戶交流，來(lái)理解客戶的需求，并為此成立了叫海外需求研究部這個(gè)部門，專門處理需求。
公司當(dāng)時(shí)的投入非常的大，可惜這些工程師到了一線運(yùn)行一年之后發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門對(duì)公司的價(jià)值并不大，也發(fā)現(xiàn)需求管理問(wèn)題不是那么簡(jiǎn)單，它并不是1+1=2的簡(jiǎn)單的邏輯關(guān)系。
到底難在哪里呢？
因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司并沒(méi)有構(gòu)建端到端的流程，需求的處理還是在研發(fā)內(nèi)部進(jìn)行處理。海外需求研究部到一線去，只是負(fù)責(zé)把需求搞清楚了，但是他們不能進(jìn)行排序，不能進(jìn)行規(guī)劃也不能進(jìn)行決策。
那么這對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，還是同樣的需求量，大量的需求堵塞在技術(shù)研發(fā)的管道，研發(fā)本質(zhì)上就是希望這個(gè)需求少一點(diǎn)，越少越好，用盡量少的需求賺到更多的錢。
同時(shí)這個(gè)部門對(duì)于市場(chǎng)和客戶來(lái)說(shuō)也沒(méi)有明顯的價(jià)值。因?yàn)楹Ｍ庑枨笱芯坎恐皇茄芯浚荒艽饛?fù)和處理需求，處理需求還需要到深圳的研究部門進(jìn)行處理。
這樣一來(lái)需求部的發(fā)展就碰到了瓶頸。那么為了能夠系統(tǒng)的處理需求，以及提高公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略制定以及產(chǎn)品規(guī)劃能力，公司開(kāi)始了第二次變革。
比較典型的試驗(yàn)就是成立了一個(gè)獨(dú)立于研發(fā)和市場(chǎng)的產(chǎn)品管理部，來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略制定以及產(chǎn)品的規(guī)劃。
這個(gè)部門是歸屬于公司的戰(zhàn)略marketing體系的，我認(rèn)為這是華為一個(gè)非常漂亮的轉(zhuǎn)身，它把華為從傳統(tǒng)的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)的啞鈴型結(jié)構(gòu)，即市場(chǎng)和研發(fā)兩頭大的這種結(jié)構(gòu)，演進(jìn)成為市場(chǎng)、產(chǎn)品管理部和研發(fā)的三角形結(jié)構(gòu)。
這種結(jié)構(gòu)更加注重產(chǎn)品發(fā)展的戰(zhàn)略和需求管理，這為華為后來(lái)的持續(xù)有效增長(zhǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，華為也為此構(gòu)成了以產(chǎn)品管理部為核心的基礎(chǔ)的全面的需求管理機(jī)制。
我在華為曾經(jīng)負(fù)責(zé)過(guò)三個(gè)不同領(lǐng)域的產(chǎn)品管理部，在這些領(lǐng)域里都從落后做到了全球的領(lǐng)先。
回顧過(guò)去，華為的這種全面需求管理的模式大大降低了我們投入的風(fēng)險(xiǎn)，能夠確保每一次都能夠一次性的把事情做好做透。
華為投入最好的資源來(lái)建產(chǎn)品管理部
這種拉通規(guī)劃需求和產(chǎn)品的戰(zhàn)略，是一種最高效的需求管理模式。
從產(chǎn)品管理部的組織能力來(lái)看，他們與研發(fā)和市場(chǎng)保持了相對(duì)的獨(dú)立，不再受制于市場(chǎng)短期項(xiàng)目的沖擊和影響，就能夠更加全局地來(lái)評(píng)估市場(chǎng)需求，同時(shí)也不受制于研發(fā)能力的限制，再?gòu)氖袌?chǎng)客戶需求以及競(jìng)爭(zhēng)的需求維度來(lái)牽引產(chǎn)品的規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
華為從一開(kāi)始就投入了最好的資源來(lái)構(gòu)建產(chǎn)品管理部。
華為的產(chǎn)品管理工程師都是比較資深的工程師，有非常好的技術(shù)背景和很強(qiáng)的理解能力，都是用精通技術(shù)和市場(chǎng)的“牛人”來(lái)組成產(chǎn)品管理部，進(jìn)行需求的管理。
有了產(chǎn)品管理部的這套模式，華為就實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品戰(zhàn)略到產(chǎn)品規(guī)劃及需求管理的高效無(wú)縫的連接和運(yùn)作。
事實(shí)上從2003年開(kāi)始，華為運(yùn)營(yíng)商BG就很少在產(chǎn)品戰(zhàn)略上有重大的失誤，因?yàn)樗械目蛻粜枨蠖家呀?jīng)納入了產(chǎn)品線的管理的管道，所以華為從2003年開(kāi)始也一直保持了高效和有效的增長(zhǎng)。
研發(fā)老兵的3段經(jīng)歷
華為的這種需求管理的主要特點(diǎn)就是能夠一次性把事情做好做對(duì)，并且能夠抓住重大的一些戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)會(huì)。我就來(lái)分享一下我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
最早我是在無(wú)線的CDMA，當(dāng)時(shí)華為的CDMA，產(chǎn)品投入比所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要晚，所以我們的競(jìng)爭(zhēng)力是最低的。
后來(lái)隨著改成全面需求管理的模式后，我們同時(shí)把CDMA的市場(chǎng)分成以美國(guó)為代表的高端市場(chǎng)，以及以中國(guó)和印度作為中端的但規(guī)模最大的市場(chǎng)，還有非洲和拉美的一些低端但成長(zhǎng)非常快的市場(chǎng)。
根據(jù)這些不同的需求，首先我們確保了中端的市場(chǎng)，這不光是因?yàn)樵谥袊?guó)有最強(qiáng)的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，也因?yàn)檫@是我們的本土市場(chǎng)。
另外我們?cè)谟《纫?a href=/zhuanti/zhaopin.htm target=_blank>招聘了本地資深的產(chǎn)品管理工程師，因?yàn)樗麄儗?duì)印度比較熟，他們不光是負(fù)責(zé)印度的需求，而且直接要對(duì)我們印度的產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃，所以我們后來(lái)在印度推出的產(chǎn)品解決方案就非常的有競(jìng)爭(zhēng)力。
針對(duì)美國(guó)的高端市場(chǎng)，公司為了增強(qiáng)我們對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的理解，特意給了我們一筆費(fèi)用，讓我們招聘了一個(gè)美國(guó)資深的工程師，要求他到深圳來(lái)工作，幫助我們一起來(lái)充分理解美國(guó)的市場(chǎng)。
后來(lái)我們的CDMA也在北美市場(chǎng)有了規(guī)模的突破，幾年之后，由于我們這種的需求管理的模式，華為的CDMA在全球就做到了市場(chǎng)份額的第一。
那么另外還有一個(gè)Y Wimax，是來(lái)源于美國(guó)的一種4G的技術(shù)，美國(guó)的客戶需求也是最典型的，直接影響了我們的產(chǎn)品規(guī)劃。
當(dāng)時(shí)我?guī)е覀兊漠a(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，差不多有四五個(gè)人到美國(guó)的西雅圖跟最重要的一個(gè)客戶進(jìn)行技術(shù)交流，差不多用了一兩個(gè)月的時(shí)間。
后來(lái)我們產(chǎn)品規(guī)劃的所有的重大的需求都來(lái)源于客戶，所以在這個(gè)領(lǐng)域不到兩年時(shí)間，我們的產(chǎn)品就超越了所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是做到了全球市場(chǎng)的第一。
第三個(gè)是在能源領(lǐng)域，能源是華為一個(gè)真正跨界的領(lǐng)域。
從2010年華為進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)開(kāi)始，用了三年時(shí)間，我們的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力包括太陽(yáng)能逆變器、UPS等等都做到了全球的領(lǐng)先。
以太陽(yáng)能逆變器為例，在做太陽(yáng)能逆變器時(shí)，我們四五個(gè)人的專家團(tuán)隊(duì)花了整整一年的時(shí)間來(lái)規(guī)劃這款產(chǎn)品，很多電源公司是無(wú)法達(dá)到這一點(diǎn)的，因?yàn)樗麄兺粋�(gè)月甚至半個(gè)月就完成了他們的規(guī)劃，然后在研發(fā)的過(guò)程中不斷地去調(diào)整和修改。
除了規(guī)劃花費(fèi)了一年，研發(fā)也花費(fèi)了將近一年的時(shí)間。后來(lái)到第三年的時(shí)候，產(chǎn)品開(kāi)始上市。到三年半時(shí)，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)就做到了第一，不到五年的時(shí)間，這款產(chǎn)品在全球市場(chǎng)也做到了第一，而且利潤(rùn)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們的同行。
華為需求管理從無(wú)到有3階段
回顧一下華為的需求管理走過(guò)的歷程，也是從無(wú)到有的管理。
華為早期的需求管理也是缺乏流程和管理的。隨著華為2000年開(kāi)始走向國(guó)際市場(chǎng)，在海外市場(chǎng)的受到了教訓(xùn)，有了產(chǎn)品管理部的建立和運(yùn)作，公司才開(kāi)始構(gòu)建了需求管理的端到端的流程。
這個(gè)過(guò)程可以分成3個(gè)階段：
【第一階段：Excel簡(jiǎn)單整理】
在產(chǎn)品管理部剛成立的時(shí)候，只能是對(duì)需求進(jìn)行簡(jiǎn)單的收集和整理，我們那時(shí)候甚至就采用簡(jiǎn)單的Excel表來(lái)管理需求并傳遞給研發(fā)。本質(zhì)上這對(duì)產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃基本上沒(méi)有實(shí)際的影響，現(xiàn)在我們很多公司的需求管理也已經(jīng)就是處于這個(gè)階段。
【第二階段：IT工具端到端管理】
這時(shí)候端到端的需求管理，采用了IT工具，使得工作效率有大幅度的提升，因?yàn)檫@能夠?qū)π枨筮M(jìn)行排序，根據(jù)需要的重要性和實(shí)施的及時(shí)性納入到產(chǎn)品規(guī)劃的管道中去。
這個(gè)時(shí)候?qū)Ξa(chǎn)品戰(zhàn)略的制定以及產(chǎn)品規(guī)劃技能的提升有了初步的幫助。
【第三階段：高級(jí)管理階段】
這個(gè)階段產(chǎn)品管理部開(kāi)始主動(dòng)挖掘和關(guān)注戰(zhàn)略性的需求，更多采用走出去的調(diào)研來(lái)跟戰(zhàn)略客戶一起聯(lián)合創(chuàng)新，對(duì)一些重大的價(jià)值需求投入很大的精力去研究，這也是確保了華為產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。
需求的排序和分析管理貫穿了整個(gè)產(chǎn)品的生命周期，包括產(chǎn)品的上市和服務(wù)。
我認(rèn)為只有真正管理好企業(yè)的客戶需求，打好這個(gè)基礎(chǔ)，才能真正幫助完善企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建過(guò)程，從無(wú)序到有序、從偶然到必然，確保產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)的領(lǐng)先。
回顧這些歷程，全面需求管理主要體現(xiàn)在華為的需求是全球化和全面化的數(shù)據(jù)，而且更加關(guān)注中長(zhǎng)期的需求，并且針對(duì)短期和項(xiàng)目需求有不同的模式進(jìn)行處理。
我認(rèn)為華為的全面需求管理模式，是構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)力走向領(lǐng)先的關(guān)鍵因素之一。
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