后疫情時期的“新常態(tài)”下，如何增強供應鏈韌性、實現(xiàn)持續(xù)降本，已成為各個企業(yè)的當下要務(wù)。企業(yè)唯有不斷修煉，將成本管理和成本優(yōu)化做到極致，才能造就鋼鐵之軀，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，從容應對。
為什么有效的成本管理對中國企業(yè)這么重要？
近幾年，在很多行業(yè)，特別高科技領(lǐng)域，中國企業(yè)如雨后春筍般成長起來。我們橫向去跟美國、日本、歐洲企業(yè)對比就會發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的銷售額很大，但真正的利潤卻很低，都是虛胖。
一、全球競爭格局看企業(yè)利潤分配
以手機行業(yè)為例，2018年整個手機行業(yè)80%的利潤屬于蘋果，只有剩下的20%才是三星、華為、小米、OV去分。于此可見，留給中國企業(yè)的利潤蛋糕本身就不大。
二、大部分中國企業(yè)的生存之道
除去少數(shù)巨頭和壟斷企業(yè)，大部分企業(yè)還是要去爭奪行業(yè)剩余的利潤蛋糕，如何解決為客戶創(chuàng)造價值的同時，還要控制成本、提升利潤？
以標桿企業(yè)為例，以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，就要為客戶提供性價比高的產(chǎn)品和解決方案，即同等價格下產(chǎn)品性能和解決方案最優(yōu)。
去年和今年為什么那么多中小企業(yè)倒閉了？產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)漲價的趨勢不可逆轉(zhuǎn)，能把成本轉(zhuǎn)嫁到客戶的微乎其微，沒有能力消化成本上漲壓力的中小企業(yè)，只能選擇關(guān)門。
活下來的就是那些有成本管理能力能夠通過高效的經(jīng)營管理把上漲的成本內(nèi)部消化的企業(yè)。
因此，深淘灘、把成本做到極致，有效提升內(nèi)部運營能力尤為重要。
三個維度看中國企業(yè)成本管理之殤
一、降價只是采購的事
采購部門如何進行降本？降本=降單價。
一種場景是和供應商談判降單價，由于全公司沒有形成降本的聯(lián)動，就導致采購只能去壓單價，結(jié)果收效甚微。于是，企業(yè)主動要求換規(guī)格、換材料，結(jié)果影響了客戶感知。在進一步擠壓供應商利潤空間時，供應商開始偷偷換原材料，后續(xù)就會出現(xiàn)質(zhì)量問題，質(zhì)量問題又引發(fā)售后服務(wù)、品牌形象等一系列問題發(fā)生。這些損失都在為降單價這個決策買單，且損失是往往比降下的單價高出數(shù)倍。
另一種場景就是采購選擇換供應商，為了解決降本的問題，采購向下兼容找了比較低端的供應商來提供服務(wù)，這些供應商自身管理不完善同時，對上游資源的掌控力也比較弱，于是引發(fā)很多不可控的風險。比如質(zhì)量問題、交付問題、庫存問題等。
以手機外殼為例，為了降本，采購換了比較低端的供應商重新開模，幾個小樣品沒出問題，但在大批量生產(chǎn)時，就跟不上企業(yè)的需求進度了，也會因質(zhì)量問題導致交期延誤。一個外殼交付不上，手機整機就無法順利發(fā)貨，前期投入大量資金的品牌宣傳和市場營銷全部落空，消費者購買情緒高漲時，產(chǎn)品交付不出，最終影響銷量和利潤。
二、運動式段到段降本
CFO用財務(wù)角度關(guān)注成本時，他本身沒有辦法，只能驅(qū)動老板。老板個人發(fā)起的降本往往就是運動式降本，脫離了業(yè)務(wù)視角，變成類似一個項目或者階段性任務(wù)。這類運動式的降本往往又很功利，容易出現(xiàn)矯枉過正的情況。
這種降本其實沒有抓住業(yè)務(wù)的本質(zhì)和重點，容易跑偏，只關(guān)注變動費用。比如降低營銷費用、銷售差旅費用、產(chǎn)品研發(fā)投入，這會導致企業(yè)發(fā)展后期喪失大量的市場機會和成長空間，丟掉未來。
又比如：某家電企業(yè)CFO看到利潤在降低，他希望報表數(shù)字有所改善，于是要求公司的研發(fā)、市場、供應鏈、制造等各領(lǐng)域拿出自己的降本目標和措施。每個模塊的降本方向和措施并沒有把降本全流程拉通，變成每個部門的KPI都完成，但利潤上卻沒有給公司帶來收益。
這種段到段的運動式降本造成：局部對局部有結(jié)果，但整體不是最優(yōu)。
因此，運動式降本的后果：第一年降本年，第二年質(zhì)量年，第三年交付年，年復一年，原地不前！
三、看不到的成本血窟窿在跑冒滴漏
企業(yè)有很多隱形的成本在流血，但是我們看不到。
典型的例子，老板總是最后一個走時看到會議室的燈沒有關(guān)，員工卻總是不太在意，為什么？
降本理念沒有深入全員，降本并沒有貫穿到企業(yè)的整個業(yè)務(wù)的每個毛細血管。企業(yè)在降本過程中，缺乏整體的事前規(guī)劃，往往會產(chǎn)生相互矛盾的各種方案。
反觀手機企業(yè)換外殼供應商的例子，由于采購降本更換低端供應商，拖延了產(chǎn)品上市時間，間接拉長了產(chǎn)品研發(fā)時間，增加了研發(fā)人員總投入，這些成本企業(yè)并沒有看到。
由于研發(fā)在設(shè)計階段的某個降本動作，導致后續(xù)產(chǎn)品生產(chǎn)制造時增加工藝難度、良率下降，同時也會造成部件的不齊套積壓，這也是成本的浪費。
企業(yè)降本三大誤區(qū)的根因
一、思想觀念的轉(zhuǎn)變
企業(yè)需要把降本觀念貫徹全員，從老板個人驅(qū)動到各部門各自驅(qū)動，變成端到端全員的關(guān)注與落實。里的關(guān)注不是關(guān)注單價，而是關(guān)注公司總成本，關(guān)注產(chǎn)品利潤。
成本優(yōu)化管理難以推進的根因在于企業(yè)在公司層面沒有統(tǒng)一思想，沒有共同的戰(zhàn)略目標設(shè)計和推進方法。
二、流程化組織化的進行成本管理
降本管理需要企業(yè)有組織、有機制的落地，頭部標桿企業(yè)都已成立成本管理的中樞機構(gòu)——成本管理委員會，有組織有流程的去進行企業(yè)成本管理工作，確保有效落實。
三、一套正確的成本管理方法
企業(yè)抓成本時，需要一套有效且正確的管理方法。那些自身很好的消化了漲價壓力的標桿企業(yè)，也是在各個階段遇到問題后，逐步總結(jié)生成出一套行之有效的成本管理方法。
全球標桿企業(yè)如何成本管理的？
一、 建立端到端成本管理的理念
成本管理是一把手工程， 企業(yè)應樹立正確的成本控制觀念，把成本控制應用于價值鏈管理，從公司維度制訂成本總目標，并將其分解到經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)、各部門，明確各自的責任和分工。成本控制的主體應落實到企業(yè)各部門主管和相關(guān)人員的身上。
樹立全員、全方位、全過程成本管理的意識，才能真正使企業(yè)成本管理落實到實處。
二、打通八大環(huán)節(jié) 建立一套系統(tǒng)的方法論
降本要全流程端到端進行成本管控，挖掘每一個階段的降成本潛力，不放過每一個降本機會點，讓冰山下的成本浮出水面并各個擊破。
在研發(fā)、采購、制造、存貨、質(zhì)量、物流、工程等都進行了有效協(xié)同，齊心協(xié)力挖掘降本空間。
在研發(fā)模塊，進行了有效的戰(zhàn)略卡位，掌控技術(shù)斷裂點，有產(chǎn)品溢價的能力。如蘋果有正面指紋膜按鍵技術(shù)、有AI技術(shù)等，華為有徠卡、有保時捷、有折疊屏等，這些技術(shù)讓蘋果和華為都有了自己的溢價能力。
在采購模塊，對九大典型業(yè)務(wù)痛點進行全面“狙擊”。
在制造模塊，把部件和工藝做到了極致，把制造過程做到簡單高效。例如，在華為內(nèi)部，P系列的定位是“極致時尚”。經(jīng)過長達五個月的反復推敲和細節(jié)優(yōu)化，設(shè)計師才真正完成ID 設(shè)計，最終背面材質(zhì)方案鎖定為“玻璃”，這一設(shè)計思想源自手表工藝，意在表現(xiàn)鐘表的精密與玻璃的和諧。
在存貨模塊，全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同降存貨，縮短存貨周轉(zhuǎn)周期。如蘋果的庫克痛恨庫存是出了名的。他認為，“庫存本身就徹底是一種罪惡”。擁有數(shù)千個零配件的蘋果庫存周轉(zhuǎn)率也就只需要5天而已。
在質(zhì)量模塊，質(zhì)量不是降本的犧牲品，質(zhì)量要為成本保駕護航。無論是蘋果，還是華為,質(zhì)量都相當不錯。
在物流模塊，點線面優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)，倉儲精益及作業(yè)標準化，物流計劃牽引，降低等待浪費。
在工程模塊，計劃協(xié)同，模式優(yōu)化，解開窩工返工的難題。
此外，他們還保障了交付連續(xù)性，構(gòu)建了良好的生態(tài)圈等，這些也是他們沒有受到漲價潮影響以及成為產(chǎn)業(yè)鏈圈主的主要原因。
企業(yè)只有深淘灘、苦練內(nèi)功，建立端到端的成本管理，才能跑贏對手，立于不敗之地。
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作者：汪瀾，喬諾供應鏈與采購首席專家，“藍血十杰”獎得主，華為原采購認證部長和專家團主任；信息來源：喬諾之聲
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