后疫情時期的“新常態”下，如何增強供應鏈韌性、實現持續降本，已成為各個企業的當下要務。企業唯有不斷修煉，將成本管理和成本優化做到極致，才能造就鋼鐵之軀，在激烈的市場競爭中站穩腳跟，從容應對。
為什么有效的成本管理對中國企業這么重要？
近幾年，在很多行業，特別高科技領域，中國企業如雨后春筍般成長起來。我們橫向去跟美國、日本、歐洲企業對比就會發現，中國企業的銷售額很大，但真正的利潤卻很低，都是虛胖。
一、全球競爭格局看企業利潤分配
以手機行業為例，2018年整個手機行業80%的利潤屬于蘋果，只有剩下的20%才是三星、華為、小米、OV去分。于此可見，留給中國企業的利潤蛋糕本身就不大。
二、大部分中國企業的生存之道
除去少數巨頭和壟斷企業，大部分企業還是要去爭奪行業剩余的利潤蛋糕，如何解決為客戶創造價值的同時，還要控制成本、提升利潤？
以標桿企業為例，以客戶為中心，為客戶創造價值，就要為客戶提供性價比高的產品和解決方案，即同等價格下產品性能和解決方案最優。
去年和今年為什么那么多中小企業倒閉了？產品各個環節漲價的趨勢不可逆轉，能把成本轉嫁到客戶的微乎其微，沒有能力消化成本上漲壓力的中小企業，只能選擇關門。
活下來的就是那些有成本管理能力能夠通過高效的經營管理把上漲的成本內部消化的企業。
因此，深淘灘、把成本做到極致，有效提升內部運營能力尤為重要。
三個維度看中國企業成本管理之殤
一、降價只是采購的事
采購部門如何進行降本？降本=降單價。
一種場景是和供應商談判降單價，由于全公司沒有形成降本的聯動，就導致采購只能去壓單價，結果收效甚微。于是，企業主動要求換規格、換材料，結果影響了客戶感知。在進一步擠壓供應商利潤空間時，供應商開始偷偷換原材料，后續就會出現質量問題，質量問題又引發售后服務、品牌形象等一系列問題發生。這些損失都在為降單價這個決策買單，且損失是往往比降下的單價高出數倍。
另一種場景就是采購選擇換供應商，為了解決降本的問題，采購向下兼容找了比較低端的供應商來提供服務，這些供應商自身管理不完善同時，對上游資源的掌控力也比較弱，于是引發很多不可控的風險。比如質量問題、交付問題、庫存問題等。
以手機外殼為例，為了降本，采購換了比較低端的供應商重新開模，幾個小樣品沒出問題，但在大批量生產時，就跟不上企業的需求進度了，也會因質量問題導致交期延誤。一個外殼交付不上，手機整機就無法順利發貨，前期投入大量資金的品牌宣傳和市場營銷全部落空，消費者購買情緒高漲時，產品交付不出，最終影響銷量和利潤。
二、運動式段到段降本
CFO用財務角度關注成本時，他本身沒有辦法，只能驅動老板。老板個人發起的降本往往就是運動式降本，脫離了業務視角，變成類似一個項目或者階段性任務。這類運動式的降本往往又很功利，容易出現矯枉過正的情況。
這種降本其實沒有抓住業務的本質和重點，容易跑偏，只關注變動費用。比如降低營銷費用、銷售差旅費用、產品研發投入，這會導致企業發展后期喪失大量的市場機會和成長空間，丟掉未來。
又比如：某家電企業CFO看到利潤在降低，他希望報表數字有所改善，于是要求公司的研發、市場、供應鏈、制造等各領域拿出自己的降本目標和措施。每個模塊的降本方向和措施并沒有把降本全流程拉通，變成每個部門的KPI都完成，但利潤上卻沒有給公司帶來收益。
這種段到段的運動式降本造成：局部對局部有結果，但整體不是最優。
因此，運動式降本的后果：第一年降本年，第二年質量年，第三年交付年，年復一年，原地不前！
三、看不到的成本血窟窿在跑冒滴漏
企業有很多隱形的成本在流血，但是我們看不到。
典型的例子，老板總是最后一個走時看到會議室的燈沒有關，員工卻總是不太在意，為什么？
降本理念沒有深入全員，降本并沒有貫穿到企業的整個業務的每個毛細血管。企業在降本過程中，缺乏整體的事前規劃，往往會產生相互矛盾的各種方案。
反觀手機企業換外殼供應商的例子，由于采購降本更換低端供應商，拖延了產品上市時間，間接拉長了產品研發時間，增加了研發人員總投入，這些成本企業并沒有看到。
由于研發在設計階段的某個降本動作，導致后續產品生產制造時增加工藝難度、良率下降，同時也會造成部件的不齊套積壓，這也是成本的浪費。
企業降本三大誤區的根因
一、思想觀念的轉變
企業需要把降本觀念貫徹全員，從老板個人驅動到各部門各自驅動，變成端到端全員的關注與落實。里的關注不是關注單價，而是關注公司總成本，關注產品利潤。
成本優化管理難以推進的根因在于企業在公司層面沒有統一思想，沒有共同的戰略目標設計和推進方法。
二、流程化組織化的進行成本管理
降本管理需要企業有組織、有機制的落地，頭部標桿企業都已成立成本管理的中樞機構——成本管理委員會，有組織有流程的去進行企業成本管理工作，確保有效落實。
三、一套正確的成本管理方法
企業抓成本時，需要一套有效且正確的管理方法。那些自身很好的消化了漲價壓力的標桿企業，也是在各個階段遇到問題后，逐步總結生成出一套行之有效的成本管理方法。
全球標桿企業如何成本管理的？
一、 建立端到端成本管理的理念
成本管理是一把手工程， 企業應樹立正確的成本控制觀念，把成本控制應用于價值鏈管理，從公司維度制訂成本總目標，并將其分解到經營活動各環節、各部門，明確各自的責任和分工。成本控制的主體應落實到企業各部門主管和相關人員的身上。
樹立全員、全方位、全過程成本管理的意識，才能真正使企業成本管理落實到實處。
二、打通八大環節 建立一套系統的方法論
降本要全流程端到端進行成本管控，挖掘每一個階段的降成本潛力，不放過每一個降本機會點，讓冰山下的成本浮出水面并各個擊破。
在研發、采購、制造、存貨、質量、物流、工程等都進行了有效協同，齊心協力挖掘降本空間。
在研發模塊，進行了有效的戰略卡位，掌控技術斷裂點，有產品溢價的能力。如蘋果有正面指紋膜按鍵技術、有AI技術等，華為有徠卡、有保時捷、有折疊屏等，這些技術讓蘋果和華為都有了自己的溢價能力。
在采購模塊，對九大典型業務痛點進行全面“狙擊”。
在制造模塊，把部件和工藝做到了極致，把制造過程做到簡單高效。例如，在華為內部，P系列的定位是“極致時尚”。經過長達五個月的反復推敲和細節優化，設計師才真正完成ID 設計，最終背面材質方案鎖定為“玻璃”，這一設計思想源自手表工藝，意在表現鐘表的精密與玻璃的和諧。
在存貨模塊，全產業鏈協同降存貨，縮短存貨周轉周期。如蘋果的庫克痛恨庫存是出了名的。他認為，“庫存本身就徹底是一種罪惡”。擁有數千個零配件的蘋果庫存周轉率也就只需要5天而已。
在質量模塊，質量不是降本的犧牲品，質量要為成本保駕護航。無論是蘋果，還是華為,質量都相當不錯。
在物流模塊，點線面優化物流網絡，倉儲精益及作業標準化，物流計劃牽引，降低等待浪費。
在工程模塊，計劃協同，模式優化，解開窩工返工的難題。
此外，他們還保障了交付連續性，構建了良好的生態圈等，這些也是他們沒有受到漲價潮影響以及成為產業鏈圈主的主要原因。
企業只有深淘灘、苦練內功，建立端到端的成本管理，才能跑贏對手，立于不敗之地。
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作者：汪瀾，喬諾供應鏈與采購首席專家，“藍血十杰”獎得主，華為原采購認證部長和專家團主任；信息來源：喬諾之聲
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