編者按：
世界級(jí)的企業(yè)，需要有世界級(jí)的供應(yīng)鏈。而往往企業(yè)家的思維方式?jīng)Q定供應(yīng)鏈的定位。有追求的企業(yè)若想奔向百億、千億、甚至是萬(wàn)億，管理層必須要有先進(jìn)的供應(yīng)鏈思維，向供應(yīng)鏈要商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)
目前印度疫情，連續(xù)多天單日新增確診超過(guò)30萬(wàn)，這當(dāng)然跟印度政府無(wú)法在早期采取果斷行動(dòng)有關(guān)，其實(shí)更危險(xiǎn)的還是印度后面怎么辦。
由于過(guò)去考察過(guò)一些印度的企業(yè)和工廠，對(duì)印度的產(chǎn)業(yè)鏈有個(gè)初步了解，抗擊疫情既需要團(tuán)結(jié)和紀(jì)律，更需要一張可以支撐疫苗的研發(fā)、生產(chǎn)、保存和運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)業(yè)網(wǎng)，也需要一條可以制氧、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)化和分配的強(qiáng)壯的供應(yīng)鏈。當(dāng)以制藥聞名的印度因?yàn)橐呙缭系亩倘倍譄o(wú)策時(shí)，我們更加篤定一個(gè)道理：市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)。
企業(yè)的本質(zhì)是從一邊輸入物質(zhì)和信息，而從另一邊輸出物質(zhì)和信息的生產(chǎn)關(guān)系集合。可以說(shuō)，企業(yè)天然地長(zhǎng)在一條鏈或一張網(wǎng)上面。
供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家克里斯托弗更是一針見(jiàn)血地指出，“企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)”。擁有科學(xué)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理思想是企業(yè)提高管理水平，改善質(zhì)量、提高可靠性、節(jié)約成本的基礎(chǔ)。
世界級(jí)的企業(yè)，需要有世界級(jí)的供應(yīng)鏈。有追求的企業(yè)若想奔向百億、千億、甚至是萬(wàn)億，管理層則必須要有先進(jìn)的供應(yīng)鏈思維，單打獨(dú)斗的時(shí)代過(guò)去了，人口紅利和市場(chǎng)紅利正在向管理紅利邁進(jìn)。
一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)供應(yīng)鏈，一只蘋(píng)果只長(zhǎng)在一棵樹(shù)上
最近很火的北汽和華為的發(fā)布會(huì)，讓大家感受到了造車(chē)新勢(shì)力的一股清流，也讓人從一個(gè)側(cè)面看到了華為的技術(shù)底蘊(yùn)。其實(shí)，華為汽車(chē)的發(fā)布，并不讓人意外。
我還記得在幾年前去參觀一家做金屬結(jié)構(gòu)件的企業(yè)，這家企業(yè)因?yàn)橐龃罅康匿摪迩懈睿嘿F的設(shè)備又會(huì)經(jīng)常閑置，該企業(yè)的老板就思考如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算來(lái)做一個(gè)云切平臺(tái)，當(dāng)中自然會(huì)多少涉及華為的解決方案。
其實(shí)回看起來(lái)，無(wú)論是企業(yè)業(yè)務(wù)，還是現(xiàn)在的華為汽車(chē)，背后都是有跡可循的，華為的愿景已經(jīng)從此前的“豐富人們的溝通和生活“升級(jí)為”構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界“，所以華為造不造車(chē)早已不再是一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)題在于智能汽車(chē)的供應(yīng)鏈將來(lái)會(huì)是什么樣子，自身在整個(gè)供應(yīng)鏈中的影響力是否無(wú)可替代。
因?yàn)槿A為投入的不是汽車(chē)，而是智能，所以想在未來(lái)的智能世界中占據(jù)有利的位置，必然要考慮產(chǎn)業(yè)網(wǎng)的現(xiàn)狀以及如何選擇和搭建自己的供應(yīng)鏈。一條供應(yīng)鏈的成功，需要不同的企業(yè)在鏈條的不同節(jié)點(diǎn)上投入資源和能量，這其實(shí)就是面向消費(fèi)者的供應(yīng)鏈思維。
這跟當(dāng)年特斯拉在電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)還未確定，整體市場(chǎng)環(huán)境還不成熟的情況下，開(kāi)放自己的專(zhuān)利，讓更多的企業(yè)參與到研發(fā)過(guò)程中來(lái)，把市場(chǎng)培育起來(lái)的思路是相似的。
一個(gè)出色的銷(xiāo)售會(huì)有多種專(zhuān)業(yè)的素養(yǎng)以及個(gè)性特征，但首先是了解客戶(hù)和了解產(chǎn)品。銷(xiāo)售是給客戶(hù)帶去價(jià)值的橋梁，只有高效地利用好企業(yè)平臺(tái)的資源，才能更好地為客戶(hù)服務(wù)，為客戶(hù)帶來(lái)更高的價(jià)值。
一個(gè)企業(yè)更是如此，如果一個(gè)企業(yè)只盯著市場(chǎng)而忽視企業(yè)所處的供應(yīng)鏈以及自己企業(yè)在供應(yīng)鏈中的影響力，是很難獲得長(zhǎng)久增長(zhǎng)力的。認(rèn)認(rèn)真真地思考如何從“購(gòu)買(mǎi)關(guān)系”到“購(gòu)買(mǎi)+合作+協(xié)同關(guān)系”的轉(zhuǎn)變，把供應(yīng)商當(dāng)作公司的延展部分來(lái)開(kāi)發(fā)和管理，把上下游當(dāng)作一個(gè)完整的價(jià)值鏈條來(lái)看待，才能真正構(gòu)建出色的供應(yīng)鏈和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
供應(yīng)鏈管理能力的提升，從高層躬身入局開(kāi)始
2017年10月，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于積極推進(jìn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導(dǎo)意見(jiàn)》，標(biāo)志著供應(yīng)鏈創(chuàng)新發(fā)展正式上升為國(guó)家戰(zhàn)略。其實(shí)，自改革放開(kāi)之初，引進(jìn)西方先進(jìn)管理方法就是與引進(jìn)西方先進(jìn)技術(shù)并列的國(guó)家戰(zhàn)略。但在學(xué)習(xí)西方的過(guò)程中，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于技術(shù)的學(xué)習(xí)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了管理方法的學(xué)習(xí)速度。
優(yōu)秀的企業(yè)都從戰(zhàn)略高度看待供應(yīng)鏈
供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而不僅僅是供應(yīng)。對(duì)許多企業(yè)來(lái)講，采購(gòu)只是他們?cè)诮灰讜r(shí)無(wú)法避免的一項(xiàng)成本，對(duì)此他們又不能做些什么；或者采購(gòu)經(jīng)理通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)報(bào)價(jià)獲得多個(gè)采購(gòu)源，但并不把供應(yīng)商視為增值伙伴，而采購(gòu)方與供應(yīng)商也始終保持正常的交易關(guān)系。這種供應(yīng)鏈管理思維，支撐了很多企業(yè)過(guò)往的成功。但是目前隨著時(shí)代的發(fā)展進(jìn)步，這種管理思維也讓很多企業(yè)遭遇越來(lái)越多的業(yè)務(wù)問(wèn)題，同時(shí)也正在給企業(yè)積累戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。
2005 年之后，全球的新能源行業(yè)發(fā)展迅速，尤其是在全球氣候變化的大背景下，風(fēng)力發(fā)電和光伏發(fā)電越來(lái)越受到資本的青睞，自去年下半年以來(lái)，“30·60”兩碳目標(biāo)更是被國(guó)家層面反復(fù)提及，已經(jīng)成為國(guó)家戰(zhàn)略的一部分。
其實(shí)，在這個(gè)行業(yè)中，不同的企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的布局是不一樣的。有的企業(yè)率先做了供應(yīng)鏈的縱向整合、優(yōu)化工廠布局、物流智能化等關(guān)鍵的變革動(dòng)作，無(wú)論是在庫(kù)存周轉(zhuǎn)率或者資金利用率上都實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的提升，這樣就在新的機(jī)遇期占據(jù)了有利的地位。
我們也遇到過(guò)一些企業(yè)，在To B市場(chǎng)中做的風(fēng)生水起，但是市場(chǎng)環(huán)境變化之后，市場(chǎng)開(kāi)始被To C領(lǐng)域的對(duì)手不斷蠶食，而自己又無(wú)力進(jìn)軍 To C 市場(chǎng)。這種情況，很多都是由于供應(yīng)鏈的限制所導(dǎo)致的，這里面包含整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和成本。
供應(yīng)鏈既是戰(zhàn)略的支撐，同時(shí)也是戰(zhàn)略本身
深刻理解客戶(hù)需求，明確競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑點(diǎn)和商業(yè)設(shè)計(jì)，回到客戶(hù)這個(gè)原點(diǎn)，才能找到供應(yīng)鏈升級(jí)的動(dòng)力。以較為有名的ZARA為例，ZARA的首席執(zhí)行官凱斯特拉諾就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“在時(shí)裝界，庫(kù)存就像是食品，很快就會(huì)變質(zhì)。我們所做的一切就是減少反應(yīng)時(shí)間。”
ZARA的發(fā)展，得益于它快速、少量、多款的全新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，這種策略與傳統(tǒng)服裝零售商大不相同。
傳統(tǒng)零售商一般會(huì)把精力集中于對(duì)流行趨勢(shì)提前做出判斷，從一個(gè)服裝概念出現(xiàn)，到最后掛到零售店里，這個(gè)過(guò)程大概花費(fèi)半年的工夫。
ZARA的流行款式從設(shè)計(jì)到上架平均只需要 10 天到 15 天，而傳統(tǒng)服裝業(yè)一般為 120 天；庫(kù)存只占銷(xiāo)售額的 10%，且 95%為成品；庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可以做到 12 輪，是行業(yè)平均 3-4 倍。
ZARA 的極速反應(yīng)，無(wú)論是采取快速、少量、多款的營(yíng)銷(xiāo)模式，還是努力減少反應(yīng)時(shí)間，都離不開(kāi)其高效整合的供應(yīng)鏈，沒(méi)有這樣的供應(yīng)鏈，也造就不了 ZARA。
同時(shí)，這也與ZARA垂直一體化的供應(yīng)鏈策略與高效的物流運(yùn)輸是分不開(kāi)的。ZARA以最終客戶(hù)為中心，縮短交期，在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中壓縮可以壓縮的時(shí)間，清楚瓶頸環(huán)節(jié)，取消不能增值的活動(dòng)，跨部門(mén)溝通、協(xié)同，快速反應(yīng)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，提升品牌價(jià)值和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，為“快時(shí)尚”行業(yè)的供應(yīng)鏈管理樹(shù)立了一個(gè)榜樣，這一切也是戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的典范。
老板的思維方式?jīng)Q定了供應(yīng)鏈的定位
“企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”這句話理解起來(lái)簡(jiǎn)單，但根本上還是要看企業(yè)自身的商業(yè)愿景和企業(yè)家的定位。戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)增長(zhǎng)，產(chǎn)品保證有效增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈保證持續(xù)增長(zhǎng)。
企業(yè)家要向供應(yīng)鏈要持續(xù)增長(zhǎng)
供應(yīng)力的增長(zhǎng)點(diǎn)到底在哪里？如何去準(zhǔn)備足夠的資源和投入足夠的能量去發(fā)掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)？供應(yīng)過(guò)剩已經(jīng)越來(lái)越成為市場(chǎng)的基本屬性，疫情也加速了生活方式和商業(yè)合作方式的變化，很多行業(yè)正在經(jīng)歷企業(yè)管理升級(jí)的窗口期，只有抓住窗口期，進(jìn)行管理上的“二次創(chuàng)業(yè)”的企業(yè)，才能在未來(lái)持續(xù)成功。
供應(yīng)鏈?zhǔn)峭恋胤柿Γ掷m(xù)地優(yōu)化供應(yīng)鏈?zhǔn)钦嬲膽?zhàn)略，出色的企業(yè)家無(wú)不花力氣下決心提升供應(yīng)鏈管理水平，夏時(shí)備冬衣。當(dāng)藍(lán)海變成紅海，您的水手們準(zhǔn)備好了嗎？
企業(yè)是供應(yīng)鏈上的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)力是依托于供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)家要向戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)要增長(zhǎng)，向研發(fā)要有效的增長(zhǎng)，向供應(yīng)鏈要持續(xù)的增長(zhǎng)。
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：Kevin，喬諾供應(yīng)鏈采購(gòu)產(chǎn)品線
您的位置：