作者：李老師，華為公司原集團經營管理部總裁；來源：喬諾之聲
編者按：
To B企業業務周期長，除了拍腦袋，如何做預測比較好？
上級給下級層層加碼，到了基層完不成目標怎么辦？
目標分析是否有側重點?
……
《問答華為原高管系列》第六期，高管們聚焦計劃預算管理，提問了很多工作中常遇到的困惑。
今天請到了喬諾資深戰略專家&華為公司原集團經營管理部總裁李老師，根據他23年的華為工作經驗，給大家實戰的解答。
Q1：To B業務的企業中，因為業務周期比較長，決策鏈層次多，項目型銷售不確定性大，常見銷售收入預測比較難，預測經常要拍腦袋的情況，怎么克服？
李老師：銷售收入預測相對比較困難，但也是最重要的預測指標，沒有收入就沒有一切。
To B業務的收入預測，可以把項目分兩部分，一是已經簽訂的項目，已簽訂項目的收入預測相對來說比較好把握，二是對于還沒有簽訂的的項目，可以根據銷售管理管道，分成幾個類型如引導階段、投標階段、談判階段等。
也可以根據贏單把握度將其分類，然后對每一類項目甚至每一個項目的預計產生收入的時間區間和金額進行預測，這就是常說的基于項目的銷售收入預測。
還有一種可以用一些基線數據，如收入轉化率，基于歷史收入轉化率的情況，得出銷售收入的預測。在收入預測的實踐中，可以采取多種方式并存去做預測，做交叉驗證，綜合判斷。
Q2：在戰略執行的過程中發現目標設定的有問題或原定的執行方式不正確，導致預算不夠，是否可以隨時要求調整？
李老師：對于這種情況，如果偏差在可接受范圍如10%，可以采取預算彈性管理方式去應對，即多賺多花，少賺少花。如果偏差很大，就要啟動正式的預算變更程序。不能想調整就調整，一定要得到一次嚴肅的審視和批準的過程，并且要回溯當初為何目標設定有問題，是能力問題還是市場不確定導致的。
Q3：“權力分配”作為一個重要資源，但是這個又是一種非物質的資源（不同于人，財，物），如何判斷“權力分配”這個資源沒有給過頭而造成浪費，或者給的不夠而變成“資源不足”造成無法達成目標，有沒有什么好的依據？
李老師：權力的授予本身是一個分權，權利從上層分配到下級部門，在現實中權利分配確實會產生問題，可能要么權力分配授予過大，要么權利分配過小。
判斷這個權利分配是否適當最核心的標準是分權能不能夠更好的，更有助于作戰部門更多的打糧食。
另權力分配與被授權方的行權能力和成熟度也有關系，可以根據被授予方行權的能力和準備度，對權力予以逐步的分配授予，如剛開始給一個相對比較低的限額或者一個授權，隨著它的行權程度提高，可以逐步把權力授予的力度加大。
Q4：面對新冠疫情這樣的特殊突發事件，是否應該對年初的經營預算進行調整？如何調整？
李老師：對于“新冠”疫情等突發事件，對于年度簽訂的KPI目標一般是不調整的，對于經營預算資源配置可以根據預測情況，預計全年可以產生多少產出來靈活地實事求是地進行資源的調整。
所以調整年度預算更多的是調整資源配置， 而不是調整年度經營目標KPI。從這個角度來講，年度預算的調整本質上是預算的彈性管理機制。
Q5：上級給下級的目標層層加碼，到達基層無法達成目標，怎么辦？
李老師：對于目標的層層加碼不能信馬由韁，要基于一定的業務實質，不能說心中想做多大，就加碼加多大，還是要考慮到業務的客觀實際，不能無限制加碼，也不能無限制的一層給一層加碼，這樣也不符合實際情況。
如果到了基層，通過層層加碼，給到的年度目標已經是跳起來也達不到了，就如同讓基層的領導100米跑入10s以內，他怎么也實現不了目標，目標的牽引性也就沒了，也就失去了加碼的意義。
一般來說對于成熟階段的企業，層層加碼的意義不大，因為市場比較成熟。可以通過鼓勵超越，多收多得的激勵方式。
Q6：全面預算管理體系框架中的控制要彈性，能舉例說明嗎？
李老師：控制要彈性的核心是“投入與預計產出聯動”，預計的產出就是預測。
比如年初設定收入目標是1個億，在5月份，預判全年只能完成8000萬，那么你的資源的配置就要有彈性，就要按照8000萬進行相應資源投入的調整，而不是僵化的按照1個億來，這個就叫做彈性控制。
如果到了7月，由于各種努力找機會，預測全年的目標可能會樂觀一點，預計能完成9000萬，這個時候資源的投入和配置就可以在8000萬基礎上加大，以支撐9000萬目標的達成。
所以控制要彈性，更多是指資源投入和節奏要謹慎一些，不能梭哈。
Q7：如果To B業務中處在投入期和成長期，客戶又是比較集中的幾家大客戶，年度目標要不是大單要不就沒單，這種情況怎么做目標設定？
李老師：對于投入期和剛進入成長期的業務，年度目標設定會更有挑戰，這個階段的業務，戰略牽引會更大一些，比如市場突破，戰略客戶拓展突破等等。
如果業務已經過了突破期，那這種情況一方面說明我們的市場結構、市場格局不是很好，客戶集中度太高，從某種意義上來說也是個經營風險，所以說可以在中長期的戰略思考中，如何產生一個更加合理的客戶結構比例，是需要思考的。
Q8：針對TO B型公司的經營分析報告的核心點和TO C的核心點是否有區別，To B的目標分析是否有側重點？
李老師：To B和To C的業務特點是有差異的，面向的客戶不一樣。
比如To C業務對于品牌和營銷的費用、渠道的返利，促銷等這樣一些費用在投入結構中占比會大一點。所以從業務的角度來看，這兩者的報告肯定是有區別的。
從財務的視角看兩者沒有太大的區別，都包含損益表、運營資產、現金流等指標，區別就在費用投入的結構上面，分析的重點和項目會有些差異。
To B的目標分析是哪個經營目標的完成有挑戰，有更大的差距，就側重去分析哪一條，經營分析報告不能面面俱到，還是要聚焦關鍵問題、關鍵矛盾進行分析。
Q9：公司一線組織打勝仗，后臺需要給予提供支持，那是否一線提出的任何需求都要滿足？如果后臺分析認為一線所提需求和戰略目標不一致，那將怎么辦？
李老師：這種情況肯定存在。解決這種問題大的原則是：誰呼喚炮火，誰就來買單。
一線可以要求后臺提供相應支持，但是需要把炮彈錢結算到一線組織。如果后臺覺得一線的需求和戰略目標不一致，通過溝通協商去解決，如果還有分歧，就通過升級解決分歧。
Q10：在組織的協同性方面，有少將連長的配置，使業務部門作為指揮作戰的部門，這樣由原來自上而下的方式轉換成自下而上，勢必會產生各種阻力，是否有好的管理方法？
李老師：少將連長的說法，核心導向是誰最貼近客戶，誰就有指揮作戰的權力，因為糧食只能從客戶那里來。
公司要建立相應的文化、機制和制度來保障這樣的組織協同。總部可以根據戰略訴求要求一線在某些作戰方向上加強進攻，在某些作戰方向上更多講競爭合作，給與一線經營策略上的指引。
在企業管理實務中，自上而下，自下而上總是同時存在的，也會有分歧和沖突，這些都很正常，不應該將他們對立起來。因為大家的目的都是一樣的：更好地服務客戶，為客戶創造價值，進而為公司帶來回報。
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