小錢靠節約，大錢靠謀劃。
真正的降本是一次把事情做對，背后是一套完整的成本管理體系。對于正在沖刺百億乃至千億的企業而言，建立大成本管理的必由之路，過程中有幾個核心理念需要傳遞給各位：
首先，成本是一種約束力，貫穿企業發展的各個路徑，產品全生命周期。
其次，對企業而言，成本既是一個入口也是一個出口，不同階段的成本管理側重點不同，也體現了企業成本管理的段位。
最后，早期介入，成本是設計出來了，需要前置化管理，包括研發、采購等核心領域。
今天，我們重溫一篇經典文章，希望能給你帶來啟發。
成本，是一個約束力
為什么我們說成本是一個約束力呢？先給大家分享幾個案例。
標桿企業手機業務的崛起，成就了其旗下芯片子公司。該芯片公司最早并不是為了手機而誕生，而是受制于成本約束。上世紀90年代，標桿企業的芯片主要來源于國際巨頭，成本高昂。迫于降本壓力，標桿企業的領導人未雨綢繆成立半導體子公司，主要為了通信設備研發芯片，說白了就是一家外包開發公司，連目標都是基于其他產品線定的。
直到2019年芯片受美國卡脖子，標桿企業迫于無奈，只能將重心轉向自家芯片，“備胎”芯片公司一夜之間“轉正”，成為手機業務的致勝法寶。
無獨有偶，某新能源S汽車在發展初期，同樣面臨來自成本的壓力。實際上，S企業長期采取單一車型的策略，以及走增程路線以避免大容量電池采購等舉措，無一不是為了將成本壓縮至最低。
此外，在產品量級相近的情況下，S企業在零部件采購層面，選用了優質國產供應商替代，例如，在智駕芯片上采用地平線、芯馳，空氣懸架采用孔輝和保隆科技等，成本控制相比友商更有優勢，通過平臺化設計推出多款系列車型，降本效果較好。直到2023年，盈利能力顯著高于競爭對手。
還有極致成本代言人——馬斯克，他每次給某核心供應商的郵件都是要求降成本，倒逼該供應商的技術創新。
可見，看似成本制約是一件壞事，但經過合理的成本管理，也可以將其變成一件好事。
如上案例中的企業可能一開始都是受制于成本，當有了降本壓力之后，反而成就了這些企業。我們說成本管理，不是說當下公司盈利差或者競爭不過別人才做，它本質上是一個需要長期堅持的事，像人每天吃飯喝水一樣的事。
那回過頭來，當我們打造一款產品時，就要以成本為約束條件，不能腳踩西瓜皮，滑到哪算哪。立項階段就要引入目標成本的理念，它就像一個三峽大壩的開關，讓企業成本井然有序的流動。考慮目標成本時，有幾個關鍵動作：
第一，有競爭力的目標成本設定。目標成本設定要遵循三個視角，即市場視角，競爭視角和自我改進視角。目標成本設定是指導我們這個產品是開發一個在低端海量市場，靠低成本優勢獲取利潤的產品，還是開發一個小量試銷創品牌，搶占市場山頭的技術領先型產品。目標成本是一個指揮棒，要根據市場和競爭的要求來確定目標成本。特別需要提醒，目標成本一旦確定后不宜更改。
第二，分解目標，挖掘措施。針對制定的成本目標，明確采購、制造、物流等各個領域的目標成本是多少？各領域的細分單元目標成本是多少？只有每個物料每個環節的責任人都清楚自己的降成本目標和具體措施，才能夠保證最終的目標成本的達成。同時，采購、制造等各個領域要有基本的可執行具體措施方案。這個時候不是考慮能不能達成降本目標，而是探討怎么完成。
第三，降本措施落地與效果監控。研發各個階段會對降本措施效果進行監控，跟蹤實質效果，這個時候該選型的選型，該優化的優化，該替代的替代，該招標的招標，同時，要測算總成本達標的差距和風險點，及時做好調整和補救措施。尤其對沒有達到預期的子系統、子模塊、器件或領域，要及時分析原因，尋找對策，爭取都能完成各自的目標成本。
成本，既是入口也是出口
1、成本管理，是一個入口也是出口
成本管理是一個出口，比較好理解，實際上它是一個結果，比如成本管理不好，就會體現在利潤下滑、庫存周轉率不好、采購/人工/設備成本高企等數據上。但這些都是屬于滯后指標，我們只能通過復盤總結、找到根因后，快速彌補短板。
就像我們人的身體，想要活下去，體溫、血壓等指標要維持在一個正常參數內，一旦這些超出正常范圍，身體立刻發出提醒，我們所有能量（醫療人員的能量）都被調動起來，讓這些指標恢復正常。
這些滯后性指標重要嗎？重要，但不足以支撐企業的長期發展，大成本管理是一個前置化管理的過程，意味著它也是一個入口，一個不斷地修煉內功的過程，包括戰略采購、品類管理、供應商認證選擇、績效評估、組織管理、供應商發展協同等。
2、對成本的定位決定降本程度
成本管理，是一個入口，還有一層含義，即：企業對成本的定位決定了降本的程度。我們在此前的文章曾提到過管成本的三個階段：
“活下去”階段，管成本=管利潤；
“活得好”階段，管成本=管競爭；
“活得久”階段，管成本=管產業鏈。
有些企業把管成本當作采購降價時，降本目標最多可能就在3-5%，且不可持續；也有些企業把管成本當作競爭的藝術，達到每年雙位數的降本；更有些企業把成本當中創新的入口，其降本程度可以達到十倍級。
把降本作為創新入口的企業中，最典型的例子的SpaceX，馬斯克把成本作為企業創新的催化劑。
眾所周知，航空航天行業，是一個典型的高投入、高風險、高回報的周期行業，不管是對科研水平還是應用工程轉化的要求，都非其他行業可比擬。
例幾個數據就可以看到這一“殘酷”的現實：火箭研發成本方面，波音SLS重型運載火箭自2011年至今已花費超過100億。火箭開發上，我國的神舟飛船累計花費超過30億，日本的HTV貨運飛船花費8.5億，歐洲研制的ATV貨運飛船花費了19億。
迫于成本壓力，馬斯克在物理學層面對火箭進行剖析拆解，他發現火箭制造原料包括鋁合金、鈦、銅、碳纖維，計算出這些材料的成本僅占火箭全部成本的1%不到，以獵鷹九號為例，單次發射費用為5400萬美元，但燃料費只有20萬美元。
另一方面，馬斯克還發現火箭成本居高不下的原因還在于：火箭只能一次性使用。此后，馬斯克提出，所有飛行組件必須是可回收、可再用、可靠的。所以從2011年起，SpaceX就開始研制火箭回收技術。
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如今，使用回收的火箭發射的價格低至5000萬美元。至此，高昂的發射費用將不再是阻礙商業航天飛行發展以及實現人類太空移民夢想的障礙。
從SpaceX的例子中，我們不難看出，馬斯克把成本當中其管理企業的核心要務，也是他的第一性原理，從特斯拉，到SpaceX，再到Solar City、Boring等多家試圖“改寫人類的進程”的公司，無一例外，成本均是其創新的源動力。
極致成本是設計出來的
1、研發早期介入：成本是設計出來的
我們經常調侃說“研發是萬惡之源”，為什么？
因為對于一款新產品而言，在設計階段時就決定了約75%的成本，包括各類物料成本、運輸成本、維護成本等等，也就意味著，這款產品的成本屬性及降本空間基本上決定了。
因此，研發在產品設計時植入降本的基因顯得尤為重要，就好比生育小孩，只有優生才能優育。在研發設計過程中，對成本的前置化管理，需要注意3點：
第一， 早期路標規劃階段要充分，提高產品需求命中率。
我們曾經輔導過一家年采購額30億的企業，其SKU有上千個，但需求命中率僅10%。溝通后發現，該企業的研發在做產品路標規劃時就比較草率，為了快速響應前端銷售的需求，開發了一款又一款新產品，但立項時也沒有想清楚這款產品的核心用戶是誰，價值特性是什么。
眾多SKU帶來的結果就是每年料號不斷增長，2020年12萬料號、2021年料號增長至近17萬個，其中近80%的料號每年采購不足一次，造成大量物料堆積，成本浪費。
而成本是設計出來的，要從產品源頭抓起。提倡“優生優育”，提高產品競爭力才能為降本開個好頭。
第二， 物料歸一化設計，為采購聚量降本布局。
在文章的開頭，我們提到紙箱降本一個億的案例，降本成功的關鍵動作之一就是協同研發對物料進行歸一化設計，為后續采購聚量降本布局。一開始這家企業僅紙箱就有1.3萬個編碼，經過歸一化設計后，編碼砍掉46%，剩下7000千多個。同時，使得紙箱規格從16種降到7種。
還有一個經典的場景，標桿企業系統每增加一個物料，就會跳出一條信息，大概的意思是：新物料全生命周期管理需要2億美金。之所以有這個設置，也是給研發人員提醒，新增物料代價很大，謹慎新增物料，側面也強調歸一化設計的重要性。
2、采購/產業鏈早期介入
當下，采購角色正在發生重大轉變，慢慢從后臺支撐職能部門，開始往前走，承擔更重要的角色，一些標桿企業的采購做市場洞察，主動卷入供應商，甚至借助產業鏈的力量，實現降本。每個采購都是一個工程商人，為產品的商業成功負責。
對于產業鏈的早期介入，標桿企業是由品類經理承擔，70%時間都花在做市場洞察和產業鏈洞察，正因為有了這個角色，供應鏈采購從二級部門躍升為和研發、市場一樣的一級部門，重要性越來越高。
品類洞察包括但不限于以下幾個方面：
宏觀環境：洞察外部大環境變化，特別是戰爭、地震等不可控因素；
產業鏈：洞察整個產業鏈的發展趨勢及制約因素，特別是洞察“新技術、新工藝、新材料”對企業發展的影響。適當時候，可以提前卷入供應商，啟動聯合開發等。
對手：洞察競爭對手，以便盡快采取應對措施；
自己：建立企業自己的“洞察模型”，并不斷迭代優化。
例如，豐田的產業鏈地圖，畫了十多年，觸手甚至延伸至澳大利亞的養牛場，因為養牛場的牛皮是豐田汽車方向盤的原材料。
再如，標桿企業把歷史上發生的日本、中國臺灣地震、泰國水災等自然災害信息進行統計，在固定月份會做相應的采購調整，同時增加對高風險區域的關注度，一旦出現問題，能夠快速應對。
當下，企業和產業鏈合作不再是簡單的買賣關系，企業更重要的是要從產業鏈汲取合作價值，包括新技術、新工藝、新材料等都是來自于產業鏈。作為供應鏈或者采購，需要把產業鏈最好的技術等給到公司，例如讓供應商早期進入項目，共同實現產品創新。
信息來源：喬諾咨詢供應鏈與采購產品線
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