公司的流程，是業務的助推器，還是絆腳石？
小趙加入了一家頭部鞋服企業，崗位是專員，部門有幾十個人，但他平時的工作很忙，天天忙業務。
有一次，他采購了一批辦公用品，需要報銷一筆2800元的單子，供應商直接給了發票，希望能在一周內到款。
小趙心想，金額不大，最多2-3天就能搞定。
第一天，跑了3個地方，簽到了2個字。
第二天，跑了5個地方，只找到3位領導。
……
一個月后，在供應商的不斷催促下，報銷單子終于走完了流程。在這過程中，小趙認全了16位上級領導，從組長，到副部長，再到部長、副總監、副總……
流程繁瑣的背后，是“糖葫蘆串”型組織，是組織架構的不清晰。
看似層層分權，實則只有工作下放，副總接了公司的一項戰略指標，直接原封不動傳達給副總監，副總監再原封不動傳遞給部長，一直到最后，只有專員一人做事，其他人反而成為了阻礙工作的瓶頸。
我們在輔導企業的實踐中發現，戰略執行不力的背后，往往是組織架構不清晰。
大部分企業在初創時，大家齊心協力搞業務相對容易。但隨著業務發展，人數快速上升，我們會發現我們的組織能力跟不上了，就像一個笨重的大象，一聲令下，原地打轉甚至摔跤。
我們的業務為什么常常陷入組織能力的泥沼？
如何讓組織能力真正對準業務、成為我們的助力而不是阻力？
下文，我們將打開組織設置的3大通病。
業務流不清晰
第一個誤區，是橫向的組織架構不清晰，本質是業務流不清晰。
組織最終是要架在業務流上的，業務流代表了分工；而業務流程，是對準戰略去建立的。
在戰略滾動刷新的過程中，組織架構的核心訴求是：我們應該如何實現戰略？如何承接業務流？
比如說大客戶轉型，是一個很經典的話題。
有一家企業，最近正面臨著這樣的戰略轉型。他們原來是貿易型企業，面對的都是一些散單客戶；后來逐步發展后，就要向大客戶轉型，直接面向大客戶，做全球頂尖大公司的生意。
這種戰略轉型非常明顯，然而業務流程、組織設計還是按照以前小批量的貿易型公司來做。
這時，問題出現了，在端到端流程中，第一步是接受客戶需求。
原來小批量的時候，“人在家中坐，單從天上來”，靠口碑、靠宣傳，坐在家里就有人找你，告訴你需要什么樣的產品、要多少，單次訂單的貨量比較少。
但現在如果你做大客戶，就轉移到了“人多肉少”的競爭市場。比如說要擠進蘋果的供應鏈，你必須主動出擊，緊貼客戶，蘋果為什么要選擇你？產品競爭力？成本？供應效率？客戶關系？
在這個環節，整個業務模式會發生非常大的變化。
比如說大客戶銷售時，我們應該采取什么樣的決策流程？從線索到機會，從機會到需求，從需求到訂單，再從訂單到回款，都是需要重新梳理的。
如果不把這些業務流梳理清楚，組織架構的調整就沒有直接依據。
把這些定下來之后，我們才能看見，在這上面我要擺一個什么樣的組織。
總部定位不清晰，分權、授權機制模糊
組織是一個立體結構，除了橫向維度外，還有縱向維度，即從上到下、總部定位問題。
首先，你的定位和決策機制是什么？
老板辦公室外，排隊等了一群人……
大部分公司在初創時規模較小，老板放眼一望，辦公室里的人看得清清楚楚，我知道你們都在做什么，有能力監管。
但當企業體量達到一定規模后，這樣的CEO就會變成企業的瓶頸。總部定位不清晰，會導致授權機制不清晰。
所有的事，事無巨細都要找CEO。我們會看到老板辦公室前，每天排了一堆人，CEO每天都像陀螺一樣瘋狂旋轉。
有一次我們和客戶聊天，老板苦笑著說，他是全公司最忙的人，因為沒有明確的授權，下面的人都不擔責，所有的事情都找他。
舉個例子，開會的效率特別特別低。老板的會議安排滿滿，常常是大會套小會，今天上午在和第一撥人開會時，開到一半，突然說我出去15分鐘。然后中間出去開了另一個小會。
等再回去時，第一撥人和他說：“這15分鐘，我們什么也沒討論，因為沒有人做決策。”
層級分了一堆，最后干活的就只有一個人。
在本文開頭，那個跑了16個流程，就為了報銷2800的小趙，其實在很多企業都有相似的情況，是典型的“糖葫蘆串”型組織。
比如說，專員上面有一個組長，組長上面設置了個副部長，在上面是部長、副總監、副總……但其實這一串“糖葫蘆”，每個人做的事情是一樣的，只不過是按照層級一層一層切上去。
我們常說“分權制衡”，但設置了那么多角色，其實并沒有真正做到分權，比如說副職吧，部長和副部長的角色區別是什么？這種“糖葫蘆串”式管理，其實就是一個人管一個人的串聯組織，到最后干活的就只有一個人。
總部的定位是很重要的，在總部定位清晰了之后，我們要選擇組織的管控模式，如戰略性管控、財務型管控、運營型管控，在管控模式之上，我們需要的是一套科學的分權、授權機制。
組織績效不清晰，無法承接戰略，沒有起到牽引作用。
公司戰略落下來，各個組織最直接的承接方式，就是KPI。
但如何合理、恰當地評價各個組織對戰略的價值貢獻？我們發現很多企業的組織績效設置，往往會陷入以下幾個困局。
1.考核指標單一
很多企業的考核指標比較局限，有些全是財務指標，甚至能達到80％的占比；有些只有短期指標，沒有中長期土壤肥力指標。
如何讓考核全面牽引？平衡計分卡的四個維度供你參考：財務、客戶、內部運營、學習成長。
2.指標數量特別多，無法聚焦
有些企業，一個部門甚至承擔了20多項指標，什么都考。
考核代表的是一種戰略牽引，而戰略的最核心要義就是資源再分配。二三十項指標擺在眼前，你的人力、物力怎么去發力？資源的平均分配，只會導致撒胡椒面，什么都干點什么都一般；抓不住牛鼻子，沒辦法聚焦主要矛盾。
標桿企業選擇用“平衡計分卡”這一工具，來解決以上幾個問題，這個工具有幾個關鍵節點：
1.找到能夠衡量業務關鍵結果的北極星指標。
到底什么維度的指標，才能代表業務的核心成功？比如說抖音的核心價值是短視頻內容，所以它的北極星指標是“用戶停留時長”。
有了這樣一個結果性指標后，就有了牽引方向。用客戶停留的時長，體現產品價值和短視頻內容質量。進一步，停留時間越長，廣告收入越高，營收指標也會越高，這是積累性指標。
很多客戶更多會考慮過程性指標，還是以抖音為例，可能會考用戶數、點擊量、廣告收入等等，但這些指標的背后，你的核心訴求是用戶停留時長。
2.不同業務的不同發展階段，需要有差異化考核。
有一些產品線是核心業務，有一些產品線處于成長期，有一些還處于孵化階段。這三類業務不能用一張表考核，不同業務的考核指標是不一樣的。
3.考核指標不能一成不變，而是具有時效性。
隨著業務發展、市場發展，尤其是在戰略轉型時，我們應該格外關注考核指標是否還能適應最新的作戰方式，持續滾動刷新，才能持續起到牽引作用。
別只侃侃而談業務，避而不談團隊管理，打造一支高績效團隊，讓目標有人接，愿意接，接得住！
來源：喬諾之聲；作者：蘇茜，喬諾組織活力產品線首席專家
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