【稻盛• 金句】在企業實踐阿米巴經營的時候，對于企業員工而言有一種非常有效的激勵辦法，并不是人手一本的發書方式，而是一種榜樣力量的培養方法，因為榜樣的力量是可以放大的，也就是符合乘法法則。
可以給大家舉一個極端的例子，比如一個員工月薪5000元，如果犯了一個錯誤被罰1000元，那這個員工最多一個月只能夠犯5個錯誤，否則月工資就要被罰光了。
如果超過了5000元的下限值，懲罰機制還有什么招呢？還能夠怎么樣呢？
員工也會破罐破摔，大不了卷鋪蓋走人，把老板炒了也就算了。這就是我們要跟大家講的關于管理下限有限性的問題。
我們講過，懲惡是為了揚善，如果僅僅是單純的懲惡，那么效果其實是很有限的。
有人說，殺一儆百。其實即便是殺一儆百，充其量也只是告訴大家別去做壞事，并不等于被儆之百的人就理所當然地知道如何去做好事。
這種“不做壞事”就等于知道如何“做好事”的假設在邏輯上是有跳步和邏輯缺失環節的。
知道“什么是不應該做的”并不等于就知道“什么是應該做的”，更不等于一定就具有“應該做某些事情”的能力。
前者是負向邏輯，后者是正向邏輯，兩者不能混為一談。
稻盛思想的原點是“作為人何謂正確”，是關注“如何做好人”，也就是“如何提升做人上限”。
所謂“做人的上限”表現出來的就是“人的品德”——正性人性。
因此如何提升“做人的上限”就是如何提升“人的品德”。
稻盛思想就是將如何“做好人”的道理與如何經營“好企業”的道理結合在一起。
稻盛經營思想是關于上限的提升法，而不是關于底線的打壓法或者管理的下限法。
管理下限的作用其實是有限的，然而提升上限的意義卻是無限的。崛口先生曾經感慨企業員工作為被動的打工者與作為主動的經營者所激勵出來的動力的差別是巨大的、超越想象的。
當員工成為企業主人、成為老板事業伙伴時，那種積極性被點燃之后所爆發出來的工作核動力是難以想象的。這就是主人與仆人的本質差別。
當然這并不是像當今許多中國人所習慣戲稱的那種跪著的主人與站著的仆人的差別。
那么在企業實踐阿米巴經營的時候，對于企業員工而言有一種非常有效的激勵辦法，并不是人手一本的發書方式，而是一種榜樣力量的培養方法，因為榜樣的力量是可以放大的，也就是符合乘法法則。
其實這個榜樣首先是企業老板自己。
我們發現所有在日本成功實現阿米巴經營的企業都具有一個共同的特點，就是強調企業老板在正向價值方面以身作則的表率與榜樣作用，而不是僅僅要求手下員工的努力付出，單純讓企業員工“付出不亞于任何人的努力”，反而讓企業老板自己成為一個輕松的甩手掌柜。
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