作者：李老師，華為公司原集團經營管理部總裁；來源：喬諾之聲
編者按：
想必這個問題，今年所有企業都思考過了。答案是什么呢？
調整。市場要再有變動，那年度預算和經營目標隨時可調嗎？
不調整。完不成目標和KIP怎么辦呢？
除此之外：
如何讓各部門隨時保持正確的戰略執行不跑偏？
一分戰略九分執行怎么理解？
經營是現實主義，戰略是理想主義，如何平衡？
......
關于這些問題，《問答華為原高管系列》第五期，來聽聽喬諾咨詢戰略資深專家、華為公司原集團經營管理部總裁李老師的經驗之談。
Q1：年度預算在年前就已經做完了，過年發生“新冠”疫情，對整個生產運營造成很大影響，這個時候時候需要調整年度預算嗎？如果不調整，基于預算制定的年度目標要調整嗎？如果不調整，KPI就不達標，怎么處理？
李老師：年度預算是否調整，關鍵要看對預算怎么理解。如果說年度預算要調整，更多是根據預計產出情況調整資源配置。另一方面，預算的結果最終也會體現在KPI的賦值上面。
KPI完不成年初設定的目標也很正常，就像新冠疫情的影響可能導致年度目標完不成，那完不成就完不成了，為什么要去調整KPI呢？為什么一定要通過調整目標的方式去實現KPI的100%完成呢？
總的來說，我的建議是：
年度經營目標，不到萬不得已，千萬不要調整，強烈不推薦調整年度經營目標。
一旦形成了年度經營目標可以調整的心理預期，從人性的角度講，就不會有人千方百計、絞盡腦汁的去達成目標，完不成目標的時候，可以找各種各樣的理由調整目標。
作為上級主管，如果同意下級經營單元調整年度經營目標，就會讓下級單元覺得只要訴訴苦、動動嘴皮子，目標就完成了，有這么便宜的事情，誰還會去努力達成年度目標？所以年度目標的嚴肅性必須保證。
從另一個角度講，目標的完成與資源的配置需要相互匹配，在資源投入上，需要建立一個投入和產出聯動的彈性管理機制，這一部分在下一講會講述。
Q2：年度目標原則上不更改，但是在已經明確不能完成或者提前超額完成的情況下要不要進行更改？
李老師：根據企業的管理習慣來看，可以通過行政的方式或者超額激勵“多勞多得”的方式，鼓勵能夠超額完成的部門完成更高的挑戰及自我追求，如果不能完成任務就把目標調低，也是對超額完成任務人的不公平。
Q3：面對不同KPI目標考核，產品線面對綜合降本目標如何跟平臺部門更充分共識，調動降本積極性？
李老師：降低成本確實是一個需要全流程綜合配合的工作。
對于綜合降成本大的方面主要是研發降成本、采購降成本、制造物流降成本、服務降成本等。
雖然每個部門可能有不同的KPI目標考核，但是還應該有一個總體的降成本目標。比如對于某一個SKU綜合成本比上一年度要降低10%，那10%的目標分解過程就是產品線跟平臺部門就降低成本的目標充分共識的一個過程。
Q4：怎樣讓各個部門隨時審視自己一直保持正確的戰略執行，沒有跑偏？
李老師：從大的方面來講，審視戰略有無正確的執行，有沒有跑偏的起點應該是評估對業務現狀是否滿意。
然后從兩個層次來看，一個稱之為戰略的健康度審視，即戰略是否有用，包括戰略本身合不合理，市場和環境有無新的變化等，是否需要對戰略進行相應的更新調整。
另一個是戰略的執行度是否良好，是否需要對戰略執行本身進行相應的調整。一般來說戰略健康度的審視，可以保持半年去做一次審視。
如果從執行維度去看戰略，主要看根據戰略解碼解出來的行動目標，有沒有按照計劃進度在推進，以及有沒有跑偏。以及戰略解碼本身是否反映了戰略。
Q5：戰略關鍵任務輸出為什么規定8-15個范圍？沒有什么理論支撐？
李老師：這個是一個經驗數據，沒有什么具體理論支撐。客觀來講，既然是關鍵任務，就不能多多益善，應該是聚焦關鍵問題關鍵矛盾來開展工作，按照經驗數據來講8-15個范圍比較合理，就像一個領導的直接下屬大致上也是這個范圍，道理是相同的。
Q6：一分戰略九分執行如何正確解讀？
李老師：一分戰略更多的是指戰略方向不要錯。如果有個正確的戰略方向，解讀出來戰略舉措關鍵是正確的話，比拼的主要是我們的執行質量如何。
另一方面，正確的戰略如果沒有得到良好的執行，那么戰略也稱不上是戰略，就是“吹牛皮”，喊口號。
戰略制定很燒腦，研究表明，90%的戰略并沒有得到良好的執行，戰略執行需要艱辛和耐心。
Q7：怎樣衡量組織KPI方案有沒有跑偏？
李老師：這個問題回到源頭，看組織KPI的方案有沒有反映組織承擔的職責、組織的獨特價值，以及是否反映組織承載的公司戰略訴求和戰略任務目標。有沒有跑偏指KPI方案本身是否合理，而不是指 KPI指標的目標賦值。
Q8：KPI和PBC個人業務承諾的區別，建議分別用在哪些層級的管理人員進行考核？
李老師：KPI和PBC的區別在于KPI是面向組織和團隊，PBC是面向個人，兩者面對的對象不一樣。
作為一個組織的主官，他代表組織要承接 KPI目標，同時又要作為個人去做一些他在這個位置上要親自去做去推動的一些事情，比如關鍵客戶關系維系提升，關鍵任務的推進等等。
Q9：搞經營是現實主義思維，搞戰略是理想主義思維，兩種思維方式是有較大的方法差別的。企業中，經常會要求管理者既要搞經營，又要搞戰略，同一個管理者同時具備兩種思維方式對管理者是比較大的挑戰，有沒有更好的解和處理辦法？
李老師：沒有更好的辦法，就比如作為一個成年男人，在家庭中你必須同時要承擔父親，兒子，丈夫等多個角色的道理一樣。作為管理者，必須同時具備這兩種思維，經營思維面對當下一個個的現實問題，是問題導向，解決問題，實現目標。
戰略是理想主義，需要時不時的跳出日常的經營活動，鳥瞰一下當前的經營狀況，這兩種思維方式必須同時存在在主官的頭腦中。
Q10：KPI賦值是從上而下的嗎？
李老師：賦值本身的動作自上而下的，但是賦值的背后，是以年度計劃預算為基礎的，年度計劃預算在制定過程中因為計劃預算要服務于作戰，所以計劃預算的過程是一個自上而下、自下而上、上下結合的過程。
如果只把KPI賦值作為一個單獨的管理動作，而不考慮賦值的源頭在什么地方，執行者就會有意見，因為他對目標設定沒有參與感和發表建議，而只是被動的目標承接者；在下一講，會結合計劃預算，探討這個問題。
Q11：戰略制定好，戰略解碼完，在執行過程中需要對戰略進行優化，這種優化的標準是什么？
李老師：在戰略執行過程中對戰略的動態優化對一個組織的戰略管理、戰略執行能力要求比較高，其實這個問題實質是組織自我愈合的能力如何。
對戰略優化的出發點是對業務當下的發展是否滿意，市場是否發生重大的新的變化，從組織結果和組織能力兩個維度來看。
Q12：成本領先，成本降低于競爭對手10%。這個10%是單純的制造成本（材料、人工、動力、制費等）還是端到端的全產業鏈降低10%（采購、物流、行政、HR、財務等）共同降低達成10%？
李老師：從財務視角來看，銷售毛利之前的稱為成本，之后的稱為費用。從管理視角看，兩者在有些場景下，也有“完全成本”的概念。
成本和費用的管理和提升方法會有所不同，需要通過不同的方式進行改進。成本是可變成本包括原材料、制造費用，物流服務等，費用更多的是看企業內部的資源管理效率。
成本領先是什么口徑，不是關鍵，關鍵是要同口徑的去比較。
Q13：有些公司戰略規劃非常好，但最終目標達成不好，如何從組織層面和工具層面避免戰略落地過程中出現老板“天上飛”，主官在“潛水”？
李老師：戰略規劃好，執行不好，終究還是不好。
這個問題與國民黨打仗類似，國民黨的總作戰室制定的作戰計劃非常好，但就是執行不好，所以最后逃到臺灣。
戰略規劃好不好是相對的，大多時候，戰略規劃很少用好壞形容，更多是戰略規劃合不合理，如果說戰略規劃好，但是執行不好，終歸是戰略規劃不合理，難以執行或執行不到位。
戰略制定階段的討論、碰撞，共識是非常重要的。如果戰略不能被理解被傳播，那么執行就面臨更大挑戰。
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