作者：李老師，華為公司原全球銷售部人力資源部部長；來源：喬諾之聲。
編者按：
管不好干部，也就管不好一切。做不好干部繼任計劃，無法實現(xiàn)干部能上能下的自由，企業(yè)就總是很被動。
但是很多企業(yè)會擔(dān)心：
繼任梯隊做起來了，組織很臃腫吧？
怎么我們也認真做了干部繼任計劃，怎么效果達不到預(yù)期呢？
如何有效培養(yǎng)高潛？
干部如何跨專業(yè)流動？
......
其實，做繼任計劃=組織臃腫，是繼任計劃最大的誤解。
《問答華為原高管系列》第十期，喬諾資深人力資源專家&華為公司原全球銷售部人力資源部部長李老師，實時解惑。
Q1: 在繼任者管理計劃中，需要有繼任梯隊，這樣就需要各個部門都有人，可在一定數(shù)量的員工之間進行比較和選拔，那么首先需要增加選拔基數(shù)，這樣是否會造成人力資源成本增加或者部門人員的冗余？
這個是對繼任計劃的誤解。繼任計劃不會造成人力資源成本的增加或者部門人員的冗余。
繼任計劃不是在編制之外，提前額外準(zhǔn)備一批人去培養(yǎng)、做繼任。進入繼任梯隊的人選本身現(xiàn)在就是在一些關(guān)鍵崗位上面進行工作，不是一群額外的人員。華為是沒有儲備干部這樣的說法的。
Q2: 干部繼任者是做到哪一個層級？是否圍繞一級組織把三個層次的繼任者梳理出來相當(dāng)于就把所有組織的繼任者都牽引和梳理出來了呢？
第一點，干部繼任計劃沒有規(guī)定做到哪個層級，關(guān)鍵要看為什么要做干部繼任計劃，換句話說，識別的關(guān)鍵崗位是哪些，這些關(guān)鍵崗位最終到了哪個層級，那就做到哪個層級。
第二點，一級組織層面由一級組織總裁來負責(zé)做繼任計劃，并不是需要三級、四級部門一把手每個人都做繼任計劃，他們可以為一級部門總裁提供推薦名單，但他們不是繼任計劃的責(zé)任人，責(zé)任人是由一級部門總裁擔(dān)任的。繼任計劃的打造首先是中高層干部的責(zé)任。
再者，繼任計劃的負責(zé)人層面較高有利于在看高潛人才和one job away人才的時候，看干部的視角和范圍會大一些。當(dāng)從一級組織層面看ready now、one job away和two job away時，視角會更加開闊，會有大量的更多的優(yōu)秀后備人才隊伍進到視野里面來，同時，這也打破了組織邊界、專業(yè)邊界和成長邊界。
這就是為什么把繼任計劃放到一級組織層面，讓其總裁負責(zé)的原因。公司有多少個一級部門，就有多少個一級部門總裁負責(zé)做對應(yīng)的繼任計劃，所有某一個一級部門組織總裁是不可能把所有一級組織的繼任者牽引出來，這是需要靠每一個一級部門總裁來負責(zé)制定和牽引的。
一級部門總裁是屬于公司層面的領(lǐng)導(dǎo)。他們具有全局觀，可以打破部門墻，進行一級部門和一級部門之間，流程和流程之間，一線和后方，市場和研發(fā)，職能機關(guān)和一線作戰(zhàn)部隊之間的人才流動和交換，讓干部人才進行“之字形”的發(fā)展。這就是把繼任計劃放到一級組織層面的好處，把視角放大了，更有全局觀。
Q3: 如何有針對或個性化地培養(yǎng)高潛？例如90天轉(zhuǎn)身計劃，如何針對每個高潛人員個人能力的不同設(shè)計對應(yīng)的培養(yǎng)措施？
從兩個方面進行回答。
首先，需要知道高潛指的是誰。高潛是在我們繼任梯隊板凳里面，屬于two job away這個分類。
發(fā)展培養(yǎng)計劃會根據(jù)高潛的性質(zhì)進行差異化的設(shè)計，也就是說發(fā)展方案本身就是屬于差異化的。針對所繼任的崗位而言，高潛差了兩到三個能力或者經(jīng)驗，所以對高潛人員來說，他們需要通過另外一個崗位來進行能力與經(jīng)驗上的彌補，之后會經(jīng)歷一個之字形的發(fā)展路徑。
這個本身就是針對高潛人員在能力或者經(jīng)驗上的差距做出的針對性的設(shè)計。
第二點是關(guān)于90天轉(zhuǎn)身計劃的話題。
90天轉(zhuǎn)身計劃并不是只針對高潛人員，對象既有可能是高潛，也有可能是在管理崗位工作了很多年的干部。90天轉(zhuǎn)身計劃是針對新任命員工上崗的崗位而言，對任用的準(zhǔn)備度風(fēng)險進行管理，縮短員工對新崗位的適應(yīng)周期。
90天轉(zhuǎn)身計劃也是一種針對性的設(shè)計，它既不是針對其他的崗位，也不是一個通用型的賦能，而是針對這個新任命員工上崗的崗位而言，組織對這個崗位的期望是什么，員工個人對這個崗位的期望是什么，然后在其中間找到認知上的差距，進而找到員工經(jīng)驗?zāi)芰蛘咚枷胍庾R層面上的不足，幫助員工改進提升。
90天轉(zhuǎn)身計劃本身也是一種差異化的設(shè)計，而不是通用的。除了差異化的設(shè)計，對高潛人才也有通用型的賦能，比如說青訓(xùn)班、項目管理專班等等。這些都是幫助一群高潛人員，能夠使其快速成長的培養(yǎng)方式。對于高潛人員的培養(yǎng)方式，個性化是重頭，占最多的比重。共性的培養(yǎng)方案是屬于短期的，但是定制化的培養(yǎng)屬于重心。
Q4: 商業(yè)領(lǐng)袖這一層，產(chǎn)品線總裁，理解戰(zhàn)略，然后去執(zhí)行。請問在現(xiàn)實中，對小企業(yè)來說，是不是更多地應(yīng)該讓產(chǎn)品線總裁去制定、理解和貫徹戰(zhàn)略，中小企業(yè)沒有辦法區(qū)分這么細的顆粒度，一般產(chǎn)品線總裁就應(yīng)該是最能打的業(yè)務(wù)能手？
這種說法是對的。華為現(xiàn)在體量那么大，所以有戰(zhàn)略層面的領(lǐng)袖，有執(zhí)行層面的干部。但對于中小企業(yè)來說，肯定不會分得那么細致。
在公司層面上，幾個領(lǐng)導(dǎo)既要負責(zé)戰(zhàn)略的制定，又要負責(zé)如何對作戰(zhàn)部隊向下進行有效地戰(zhàn)略解碼和分解，還要管理好組織績效。既要做正確的事，又要把事做正確，甚至還要帶領(lǐng)隊伍正確做事。因為組織階段不一樣，發(fā)展階段也不一樣。
Q5: 人才建設(shè)制度還不完善時，是否可以啟動能上能下制度，會不會造成短期人才斷層問題？
這個是意愿的問題，不是能不能的問題。以華為為例，96年的時候，華為的規(guī)模并不大，相應(yīng)的人力資源管理體系基本沒有，屬于混沌狀態(tài)。
華為啟動干部能上能下制度，是因為當(dāng)時的業(yè)務(wù)環(huán)境和歷史背景。96年的市場集體大辭職是基于當(dāng)時業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，在相應(yīng)的人才管理體系不健全的時候，只能把壓力向內(nèi)部進行傳遞，所以才采用了96年市場集體大辭職的運動。
這個運動無心插柳，正好奠定了干部能上能下的制度基礎(chǔ)。接下來，關(guān)于短期人才斷層的問題，不用太過擔(dān)心。首先，公司可以從矮子里選將軍，總會有在一定程度上合格的人可以頂上去。如果在內(nèi)部實在沒有合適的人選，可以通過快速招聘的方式，解決這個問題。
Q6: 怎么考慮干部跨專業(yè)的流動？
首先要澄清一個問題，并不是所有的干部都需要跨專業(yè)，主要還是看干部所在的崗位，是不是需要跨專業(yè)的經(jīng)驗。跨專業(yè)的經(jīng)驗是源于這個崗位的職責(zé)以及其角色認知。
在明確了哪些關(guān)鍵崗位必須要有跨專業(yè)經(jīng)驗之后，開始啟動對人的跨專業(yè)流動。比方說之前的舉例，產(chǎn)品線的總裁要有市場一線的經(jīng)驗，尤其是海外市場一線的經(jīng)驗。
這就是在市場領(lǐng)域和研發(fā)領(lǐng)域之間進行交換移動。這樣行動的原因，就是華為以客戶為中心的文化、導(dǎo)向。
華為就是要在研發(fā)體系塑造以市場驅(qū)動、客戶需求驅(qū)動和兼顧技術(shù)驅(qū)動這樣一個雙輪驅(qū)動的機制。在更早的時期，華為是一個市場跟隨者的時候，就是要強調(diào)市場驅(qū)動，避免以自我為中心，純粹以技術(shù)為導(dǎo)向。
2000年華為研發(fā)干部自我批判，就是要把研發(fā)干部從技術(shù)大咖轉(zhuǎn)變成工程商人，要以市場客戶需求導(dǎo)向為龍頭。
總結(jié)一下，首先要識別哪些管理崗位通過角色認知，必須要有跨專業(yè)經(jīng)驗，然后再考慮崗位上的人進行有序地流動，去彌補跨專業(yè)的經(jīng)驗，才能夠勝任這個崗位。
Q7: 技術(shù)人員到銷售一線輪崗， 是否可以理解為專家型銷售的基礎(chǔ)？技術(shù)人員一旦到了銷售，還能回到技術(shù)崗位嗎？
技術(shù)人員到銷售一線輪崗會有幾種場景。第一種場景，新產(chǎn)品要考慮市場零的突破。對應(yīng)的研發(fā)人員和技術(shù)專家本身就要有一批人進入到市場體系里面去，并成為銷售的龍頭，帶領(lǐng)已有的銷售隊伍進行市場突破或者建立格局。
同時，這些研發(fā)人員又是一個金種子，為現(xiàn)有一線的銷售經(jīng)理和產(chǎn)品解決方案經(jīng)理賦能，讓他們能夠懂得新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品。這些研發(fā)人員有可能是專家型銷售，也有可能是在對應(yīng)的管理崗位上面。
去了一線之后，大浪淘沙，成功了的成為將軍，失敗的成為英雄。將軍有兩個路徑，在市場領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展，或者有一部分的人被選拔出來重新回到研發(fā)體系。
像之前提到的研發(fā)線的總裁，都是要有海外市場成功一線的銷售經(jīng)驗。這些人回流了之后，才有資格擔(dān)任子產(chǎn)品線的總裁。這就是一個“之字形”的發(fā)展路徑。
Q8: 干部流動的方向是怎么確定的？怎么樣避免干部流動造成他的特長和新崗位要求不一致？
首先澄清一個概念，干部的流動是看崗位，不是看人，看關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位是不是需要有這種跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、跨市場前線、研發(fā)和后方的這樣一個跨界經(jīng)驗。
如果必須要有，這個時候我們才會去考慮人員流動的問題，再去達到崗位任職的要求。因此，流動方向的確定就是基于干部標(biāo)準(zhǔn)，有能力和經(jīng)驗項。
干部流動既提升了相對應(yīng)的能力，補充了能力上的缺陷，也通過成功的實踐，積累了對應(yīng)的經(jīng)驗。經(jīng)驗分業(yè)務(wù)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗、業(yè)務(wù)周期性的經(jīng)驗還有區(qū)域經(jīng)驗，這四大類。
因此，主要看對應(yīng)的關(guān)鍵崗位，組織對其要求的必備經(jīng)驗，對應(yīng)的流動方向就確定了。確定好了流動方向后，人的流動就會按照之前設(shè)計的路徑進行有序地流動，而不是隨意流動。
隨意流動對組織來說，是高成本，對個人來說，流動之后積累的經(jīng)驗不是未來發(fā)展對應(yīng)的崗位所需經(jīng)驗，那么就沒有任何意義。
Q9: 華為的各大人才系統(tǒng)：人才盤點系統(tǒng)、人才評價系統(tǒng)、人才選拔系統(tǒng)、人才標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)是如何操作的？
首先，因此人才盤點這個工具很簡單，就是九宮格，而它的維度取決于使用它的目的。
人才盤點系統(tǒng)的使用用途決定了九宮格橫縱向維度的具體要素可能會有不同。華為在做長期激勵的時候，人才盤點的橫向就是長期高績效這個維度，縱向維度就是勞動態(tài)度（核心價值觀、品德、使命感等）。
如果是用人才盤點系統(tǒng)做人才規(guī)劃，規(guī)劃數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，那么可能會以能力&經(jīng)驗和績效這兩個維度進行人才盤點，看滿足這個崗位的人有多少、不滿足這個崗位的人又是怎么樣的。
接下來，人才評價系統(tǒng)在華為分為三個獨立評價系統(tǒng)。一個是績效維度，一個是能力與經(jīng)驗維度（任職資格體系），還有一個就是勞動態(tài)度評價體系。
三個獨立評價系統(tǒng)各自有各自的評價要素，但是在應(yīng)用時是進行組合的，取決于應(yīng)用的場景是什么。下一個，人才選拔系統(tǒng)就是晉升選拔/任命選拔系統(tǒng)。首先是每年年底的時候，通過繼任計劃的夯實，會有一個任用決策（AAD, annual appointment decision）。
這是正式任命程序啟動之前的一個務(wù)虛會議，為了解決任用風(fēng)險，提前進行排兵布陣。在經(jīng)歷了一定層面的AT團隊評審之后，在進行任命程序時，它會作為一個重要的參考。
選拔系統(tǒng)在任命的時候就是AT運作的三權(quán)分立機制。具體三權(quán)分立的分類、分層、分級的授權(quán)體系以后有機會可以在線下的課堂里面進行詳細的講解。最后是人才標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。華為有干部標(biāo)準(zhǔn)和專家的專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)這樣兩套體系。干部標(biāo)準(zhǔn)在上一講中有涉及。
專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)在華為以兩個維度和五個要素來進行標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)。
第一個維度還是強調(diào)責(zé)任貢獻。這個里面包含兩個要素，第一個就是當(dāng)下崗位的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，對于責(zé)任結(jié)果，組織期望訴求是什么。第二個是專業(yè)價值回饋。
第二個維度是能力與經(jīng)驗。這里面有三個要素，第一個是知識（應(yīng)知應(yīng)會），第二個是關(guān)鍵行為，第三個是影響范圍和解決問題的復(fù)雜程度。這就是專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的組成系統(tǒng)。
但是標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)不是職能部門開發(fā)的，職能部門只是給出標(biāo)準(zhǔn)框架的規(guī)則與架構(gòu)，然后由專業(yè)任職資格專家委員會來進行承載負責(zé)，標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)、評審和發(fā)布。
以后如果有機會專門講到任職資格管理，會進一步講解人才標(biāo)準(zhǔn)體系的框架和六個設(shè)計步驟。
Q10: 華為干部培養(yǎng)發(fā)展有三個階段，如果企業(yè)現(xiàn)處于第一階段的精品單課階段，如何快速走到第三個階段集成領(lǐng)導(dǎo)力階段，有什么方法步驟。
首先有兩個模型可以直接借鑒。
第一個是同心圓模型，可以通過同心圓模型，澄清一些關(guān)鍵崗位的職責(zé)和扮演哪一些角色，對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動是什么，然后查看需要哪些知識、經(jīng)驗和技能來正確履行這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。
這個時候就是在盤點與這些能力、知識、經(jīng)驗和技能方面的差距有多少，然后再確定彌補這些差距的策略是什么。
當(dāng)然，其中有一個策略會落到賦能發(fā)展體系上面去。
第二個可以借鑒的是華為干部管理的三層房子，橫向邏輯體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)，縱向邏輯體現(xiàn)專業(yè)特質(zhì)。
這是一個可以借鑒的管理架構(gòu)，這個架構(gòu)本身就是集成。如果現(xiàn)在可能準(zhǔn)備度還沒那么高，有一些環(huán)節(jié)還做不到，那么首先先把架構(gòu)搭起來，從現(xiàn)在能做到的地方開始，一步步做起。隨著時間的推移，對應(yīng)干部框架里面所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動慢慢地就會全部做起來，然后把系統(tǒng)性也連起來了。
很多時候不是一天把三層房子建起來的，要有這樣的架構(gòu)思想，然后針對當(dāng)下的情況，可以先從哪個地方去做，慢慢地就全部打造起來了。這個就像是建房子，首先要框架結(jié)構(gòu)，然后是砌磚頭，一步一步，墻面就砌起來了，接下來就是裝修。
這是做的過程，但是框架、架構(gòu)是可以借鑒的。
還有一個值得借鑒的就是有了同心圓理論作指導(dǎo)之后，干部發(fā)展體系就不是只停留在課程上面，還有很多干中學(xué)這種培養(yǎng)的問題、項目設(shè)計的問題，也有面向關(guān)鍵崗位群不同對象這樣一些發(fā)展項目設(shè)計的問題，比方說有基層干部的角色認知轉(zhuǎn)身項目、有高層干部角色認知轉(zhuǎn)身項目、國家總經(jīng)理專班等等。
這些都是基于崗位角色認知設(shè)計對應(yīng)的發(fā)展項目。
Q11: 對于銷售分公司，總經(jīng)理3年一輪職是否會對業(yè)務(wù)團隊的凝聚力及客戶的粘性造成不良的影響？
華為流程化的組織設(shè)計使能力構(gòu)建在組織上，而不再依賴于個體。企業(yè)借鑒干部流動的時候，不要機械地去借鑒，要看組織的成熟度支不支持這樣的做法。
如果不支持，但又想這樣做，就要思考在流程化的組織設(shè)計、能力構(gòu)建在組織上而不依賴于個體的事情上，同步要采取什么樣的措施。
如果是在崇尚個體英雄的文化氛圍里面，銷售經(jīng)理把資源掌握在個人的手中，他一流動，資源也被帶走了，那當(dāng)然會造成客戶粘性的丟失。
這個經(jīng)理一直在一個地方經(jīng)營，人才隊伍就會出現(xiàn)板結(jié)。員工會產(chǎn)生跟人跟隊的思想，不認為自己是公司的職員，是組織的職員，而是某個領(lǐng)導(dǎo)個人的職員。
這樣的情況下，總經(jīng)理的離開一定會帶來下屬團隊的破壞，例如想跟總經(jīng)理一起離開。為了避免這種情況，我們需要特別注意組織的成熟度、文化氛圍、知識的管理是否在組織上而不是在個人。
Q12: 華為的干部流失率這些年大致在什么范圍？
干部末位淘汰10%，但不是全部離開公司。
整體流失率有多大呢？現(xiàn)在整個公司跟外部的人才交換（離職率）分主動離職和被動離職。
被動離職就是屬于淘汰，每年5%。還有員工干部主動離職，現(xiàn)在的比例是6%到8%，屬于自己主動離開。加到一起的話，是10%到13%的概念。
對華為公司來講，目前的流失率還是偏低了，不夠高，因為高一點的話，才能跟外部進行有效地人才交換，可以有空缺，把外部的優(yōu)秀人才吸引進來。
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