引進IPD是華為從“土八路”走向國際化，從偶然成功走向必然之路的開始。為了實現(xiàn)華為成為世界領(lǐng)先企業(yè)的追求，學(xué)習(xí)和引進業(yè)界最佳的管理體系是華為一直堅持的變革方針。實施IPD變革并持續(xù)不斷實踐、優(yōu)化使華為建立了一套適合華為的，能制度化、持續(xù)穩(wěn)定交付高質(zhì)量產(chǎn)品的研發(fā)管理體系。
這不僅獲得了國際市場的準入認可，更重要的是在產(chǎn)品領(lǐng)域不再依賴于“英雄”而是基于流程，可以開發(fā)出滿足客戶要求，有質(zhì)量保障的產(chǎn)品。
這套體系強調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)基于客戶需求導(dǎo)向，保證了投資和研發(fā)始終做正確的事、正確地做事及持續(xù)做正確的事和正確地做事。
開發(fā)從僅僅是研發(fā)部門的事，轉(zhuǎn)變?yōu)槿究绮块T團隊的模式，使得華為能快速有序地提供質(zhì)量好、成本低、滿足客戶需求且有市場競爭力的產(chǎn)品。經(jīng)過二十年的發(fā)展證明，華為的成功不是偶然的。
喬諾平臺的研發(fā)產(chǎn)品線擁有華為研發(fā)管理背景的30多位專家，在多年的咨詢項目過程中，對比了大部分企業(yè)研發(fā)困境與華為研發(fā)最佳實踐，沉淀和總結(jié)了如下幾條華為版IPD的特點，值得希望如華為一般構(gòu)建核心競爭力的企業(yè)劃重點來對標學(xué)習(xí)：
華為版IPD特點一：一定要讓研發(fā)轉(zhuǎn)身為作戰(zhàn)部隊
沖到前臺的研發(fā)，應(yīng)主動拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撐可制造性、可服務(wù)性，并推動制造、服務(wù)的改進。
1）研發(fā)從后臺沖到前臺。就是研發(fā)不再被動地接受需求、開發(fā)產(chǎn)品、交給市場銷售，從只對開發(fā)交付負責(zé)，變成對端到端經(jīng)營負責(zé)。而是主動拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撐可制造性、可服務(wù)性，并推動制造、服務(wù)的改進。在華為，研發(fā)就是產(chǎn)品競爭力兜底的角色，是公司的基本驅(qū)動力，是問題的最后解決者。
2）從小研發(fā)轉(zhuǎn)身為大研發(fā)。什么是小研發(fā)？就是響應(yīng)式地產(chǎn)品開發(fā)，只管就按照市場部、按照領(lǐng)導(dǎo)的指令做產(chǎn)品開發(fā)，把自己定位為一個純技術(shù)部門。所謂大研發(fā)，就是研發(fā)要強化商業(yè)視角，主動去做價值發(fā)現(xiàn)，要抓好路標規(guī)劃、需求管理，抓好立項質(zhì)量，抓好產(chǎn)品上市，就是從客戶到客戶全流程地發(fā)揮自己的核心價值。
3）相應(yīng)地，研發(fā)管理體系也要從小IPD升級為大IPD。小IPD就是從需求到發(fā)布的開發(fā)交付過程，大IPD就是包括前面的路標、需求、立項，下面的技術(shù)、平臺、上市等，以及如何抓好E2E經(jīng)營效率，業(yè)務(wù)流程不斷閉環(huán)優(yōu)化，組織不斷匹配，責(zé)權(quán)利閉環(huán)的研發(fā)投資管理體系。一個公司的研發(fā)管理體系，可以簡練，但不能缺失關(guān)鍵模塊。
華為版IPD特點二：一定要把跨部門重量級團隊運作起來
組織的設(shè)計，一定要靠戰(zhàn)略驅(qū)動、流程決定、業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化，即戰(zhàn)略決定上層組織，流程決定作業(yè)組織，業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化組織接口關(guān)系。
1）基于傳統(tǒng)的研發(fā)職能部門向上生長出產(chǎn)品線，產(chǎn)品線與各職能部門構(gòu)成矩陣組織，產(chǎn)品線端到端拉通。這樣就做到了專業(yè)部門的效率與產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)負責(zé)相均衡。華為2003年的產(chǎn)品線組織變革，拉開了華為后來十多年高速發(fā)展的序幕。
2）組織的設(shè)計，一定要是戰(zhàn)略驅(qū)動、流程決定、架構(gòu)優(yōu)化。就是戰(zhàn)略決定上層組織，流程決定作業(yè)組織，業(yè)務(wù)架構(gòu)優(yōu)化組織接口關(guān)系。組織對企業(yè)活力、運作效率非常重要，我們不能憑經(jīng)驗來設(shè)計研發(fā)組織。
3）任何組織，一定要責(zé)權(quán)利對等。很多公司跨部門項目團隊為什么運作不好？很多公司導(dǎo)入IPD后為什么效果不明顯？關(guān)鍵就是沒有給予這些跨部門的重量級團隊足夠的權(quán)力，核心是預(yù)算權(quán)、評價權(quán)。公司要把預(yù)算路徑轉(zhuǎn)為先撥付給重量級團隊，然后再由他們二次分配到各功能部門，各功能部門需要通過為重量級團隊提供專業(yè)服務(wù)和價值平臺來獲取預(yù)算，這是關(guān)鍵。
華為產(chǎn)品線強調(diào)了研發(fā)組織設(shè)計的四個原則：有利于作戰(zhàn)、有利于流程、有利于效率、有利于結(jié)果。好像說的很通用，但反復(fù)思考并實踐后，一定會領(lǐng)悟其真諦。
華為版IPD特點三：一定建立有組織、有序的市場需求管理
屁股決定腦袋，產(chǎn)品管理部作為研發(fā)、市場之外的第三支力量，他天然地站在客戶價值視角、天然地與客戶走得近，這是產(chǎn)品管理體系的價值，這是全面需求管理的價值。
1）華為經(jīng)歷了從訂單驅(qū)動的開發(fā)模式到研發(fā)主動管理需求的階段，提高了研發(fā)工作的提前量、推動了平臺和能力的積累，但也造成了研發(fā)與市場的博弈。2003年，華為正式成立Marketing體系，產(chǎn)品管理部作為第三方力量，與研發(fā)、市場形成穩(wěn)定的三角組織，公司的研發(fā)方向、需求把握就進入了新階段。
2）屁股決定腦袋，產(chǎn)品管理部作為研發(fā)、市場之外的第三支力量，他天然地站在客戶價值視角、天然地與客戶走得近，以展現(xiàn)自己的獨特價值。從此以后，大約3-5年，華為公司就擺脫了在研發(fā)方向、需求節(jié)奏等方面的被動局面。這是產(chǎn)品管理體系的價值，這是全面需求管理的價值。
3）在具體的執(zhí)行上，因為有了產(chǎn)品管理部這樣的專業(yè)部門、有了RMT、RAT這樣的專業(yè)團隊，工作就做得很扎實。譬如，競爭分析就不再潦草應(yīng)付，而是深入解剖，不僅是分析友商當下的產(chǎn)品，還通過多渠道了解其動態(tài)，不僅做透怎么學(xué)(How to learn），還做透怎么打（How to beat）。
4）產(chǎn)品管理體系的建設(shè)，支撐了華為的持續(xù)高速有效增長。我們的感受，全面需求管理是一個企業(yè)走向領(lǐng)先的必由之路。
大家可以看到，2003年對華為公司的研發(fā)真是一個轉(zhuǎn)折年，兩個里程碑式的動作：產(chǎn)品線組織建設(shè)、產(chǎn)品管理體系建設(shè)，驅(qū)動了華為公司研發(fā)快速從跟隨走向領(lǐng)先！
華為版IPD特點四：一定要把差異化競爭力持續(xù)建立在平臺上
平臺不僅帶來研發(fā)效率的提升，更重要的是，它是技術(shù)競爭力的載體，是研發(fā)質(zhì)量的重要保證。
1）為什么很多企業(yè)擺脫不了同質(zhì)化競爭、價格競爭的宿命？為什么很多企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，不能脫穎而出走向卓越？這是困擾很多公司的問題，我們的看法就是缺少平臺建設(shè)。
2）一個企業(yè)，可能早期靠一個獨特的技術(shù)站穩(wěn)了腳跟，甚至發(fā)展到了很大的規(guī)模，但要持續(xù)站穩(wěn)、持續(xù)發(fā)展，就一定要夯實基礎(chǔ)，而不能靠所謂的“憋大招”。這個世界不缺創(chuàng)意，比拼到最后都是拼實力。怎么做？我們的經(jīng)驗就是平臺建設(shè)。
3）平臺，不僅帶來研發(fā)效率的提升，更重要的是，它是技術(shù)競爭力的載體，是研發(fā)質(zhì)量的重要保證。那怎么做好平臺呢？劉老師給了具體的操作方法：業(yè)務(wù)團隊要投資平臺，只有投資了，才會關(guān)心，才會促進應(yīng)用，促進改進，而不是兩張皮；要有統(tǒng)一的架構(gòu)部，做好平臺與產(chǎn)品的功能分解分配和接口定義。
4）每個做研發(fā)部長的，如果你有追求的話，就一定會把平臺建設(shè)提到非常高的高度，“做不好平臺，就不是一個好部長”。單純靠平臺部門、靠技術(shù)部門，平臺是不可能做好的，需要上一級的研發(fā)部長親自抓、親自推動才行。只有研發(fā)部長親自抓，平臺與產(chǎn)品的接口才容易匹配、計劃才容易協(xié)同，平臺的價值才能最大程度地發(fā)揮。
華為版IPD特點五：一定要把全面質(zhì)量運營體系建立起來
質(zhì)量運營體系抓戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)閉環(huán)、體系改進這三大工作，戰(zhàn)略落地抓解碼，抓重點工作落地；業(yè)務(wù)閉環(huán)，抓流程執(zhí)行，抓KPI；體系改進，就是抓組織和流程的運作有效性，持續(xù)改進。
1）為什么業(yè)界很多老板說出去的話無法兌現(xiàn)？為什么華為領(lǐng)導(dǎo)說的很多在當時看來都不太可能兌現(xiàn)的話最后都兌現(xiàn)了？除了華為公司因為價值分配機制帶來的業(yè)務(wù)團隊無堅不摧的執(zhí)行力之外，一個背后的因素就是華為打造了一個成熟的運營管理體系。胡老師分享的就是這些藏在身后不為人知的部分。
2）華為公司的很多業(yè)務(wù)主官都是打打殺殺的“猛人”、“狠人”，“匪氣”很重。具體的運作，都是質(zhì)量運營部在補位。華為每個業(yè)務(wù)體系，每個產(chǎn)品線，每個部門，都有質(zhì)量運營部，或者是質(zhì)量運營負責(zé)人。這確保了華為公司既充滿活力，又整體有序。
3）質(zhì)量運營體系抓戰(zhàn)略落地、業(yè)務(wù)閉環(huán)、體系改進這三大工作。戰(zhàn)略落地抓的是解碼，抓重點工作落地；業(yè)務(wù)閉環(huán)，抓流程執(zhí)行，抓KPI；體系改進，就是持續(xù)審視組織和流程的運作有效性，持續(xù)改進。不怕起點低，就怕不改進。
4）華為的質(zhì)量運營體系強調(diào)了幾個關(guān)鍵理念：過程決定結(jié)果，一切要求都要嵌入到流程中，總結(jié)是進步的加速器。這也是流程型組織、學(xué)習(xí)型組織的精髓。
華為版IPD特點六：一定要差異化考核和激勵研發(fā)組織和團隊
組織績效是戰(zhàn)略驅(qū)動、定位驅(qū)動、短板驅(qū)動。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向不是單純的結(jié)果導(dǎo)向，要匹配組織的定位與責(zé)任。
我強調(diào)了組織績效、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向兩個概念。組織績效是戰(zhàn)略驅(qū)動、定位驅(qū)動、短板驅(qū)動。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向不是單純的結(jié)果導(dǎo)向，要匹配組織的定位與責(zé)任，才是最大的價值發(fā)揮。在具體操作上，平衡計分卡是一個基本方法，避免急功近利。研發(fā)是一個長期投資，要有戰(zhàn)略定力，久久為功。我們一定要用好績效管理的指揮棒，帶領(lǐng)研發(fā)隊伍從一個勝利走向另外一個勝利。
這些內(nèi)容，都是值得大家深入理解的。還是那句話，濃縮的都是精華，是華為公司三十年的積累，是華為公司花了很大的價錢、很大的代價、趟了很多坑得出來的，值得大家劃重點、投入時間、人才、人財來學(xué)習(xí)和實踐！
作者：方志成，喬諾研發(fā)首席專家、華為公司原能源產(chǎn)品線CTO；來源：喬諾之聲
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