辛丑牛年，新春伊始，神州大地一片歡樂祥和。
春節期間，我把之前讀過的幾本好書又拿出來翻了翻，有了一些新的發現。
讀茅海建《天朝的崩潰——鴉片戰爭再研究》時，我發現：鴉片戰爭，80萬清軍對抗7千英軍，清軍的失敗不是偶然，而是必然；
讀張正隆《雪白血紅》時，我發現：國共東北戰爭，11萬共產黨軍隊對抗26萬國民黨軍，共產黨軍隊的勝利不是偶然，是必然；
讀夏忠毅《從偶然到必然》時，我發現：華為商業奇跡，20多年內從89億到8900億的業績增長，華為的成功也不是偶然，是必然。
而無論是失敗的還是成功的，從來都不是偶然，而是必然，而且都與其內部的管理體制、機制有關。
在這里分享些許這幾本書的部分片段和個人感悟，可能對大家更進一步了解企業管理本質略有裨益。
落后的體制和機制，是導致清軍必然戰敗的根因
1840年（道光二十年），英國政府以林則徐的虎門銷煙等為借口，決定派出遠征軍侵華。同年6月，英軍47艘艦船、4000名陸軍在海軍少將喬治·懿律、駐華商務監督義律率領下，陸續抵達廣東珠江口外，封鎖海口，鴉片戰爭開始。1842年，這場戰爭以中國失敗并賠款割地告終。
這場戰爭失敗的原因，表面上看起來是清軍武器落后，是冷熱兵器混用狀態；英軍武器優良，已經處于初步發展的火器時代。從這方面對比得出結論：清軍必敗。
但是，再看看決定戰爭勝負的其他條件，清軍并非全方位落后。
首先，清軍是以多打少。從人數上來看，全國清軍擁有80萬人，是當時世界上最龐大的常備軍；英軍全國總兵力僅僅20萬，初期派往中國的海陸軍合并才7000人，雙方戰斗人員比例是110:1。
其次，清軍是在陸地上防守，英軍是從海上進攻，防守消耗要低于進攻消耗，彈藥和人員補給也容易得多。
再者，英軍是經過萬里征途，海上一路顛簸而來，疲憊不堪，清軍是以逸待勞。
最后，清軍抗英將領中，也不乏關天培、葛云飛、陳天成等戰斗英勇，不畏犧牲，奮勇殺敵，直至戰死。
那么，80萬清軍對抗7千英軍，清軍的失敗是偶然的嗎？
不是。
如果看到整個清朝內部的軍政管理體制，我們發現，盡管清軍人數占優，但是清軍對抗英軍，清軍的失敗是必然的。
第一點，清朝管理者對外部世界洞察和了解嚴重不足，盲目自信。當時的清朝，盲目自信，自以為天朝是世界的中心，對世界上其他國家的發展情況了解嚴重不足；從皇帝到平民，都不知道英國的整體國力，以及與英國軍事力量的差距。
第二點，清軍的編制和管理體制非常不適應現代戰爭。全國80萬的清軍，并不是純粹的國防軍，而是同時兼有全國治安警察、朝廷內衛部隊、國防軍三種職能。實際參與交戰省份廣東、福建、江蘇、浙江四省清軍人數是22萬人，實際守軍只有3萬人，通過從內陸各省抽調，實際參與作戰的清軍總人數也只有10萬人。
第三點，各省、各地清軍之間的協同非常之差，人數多的優勢沒有形成合力。英軍憑借艦船可以靈活移動的優勢，沿海行進，動態尋找清軍弱點區域。而清軍移動能力差，只能固守，幾千里的海岸線均勻設防，導致每個點都無法形成對英軍的絕對優勢，固守的各個炮臺相互之間很難協同。
更嚴重的是，由于陸地上用于調兵的驛道狹窄和馬夫、糧草等支撐體系落后，內陸的兵力調動困難，速度緩慢，也無法和沿海一線作戰的兵力形成高效協同。鴉片戰爭中，19撥援軍的調兵速度平均為2個月才能到達作戰地點，往往等援軍到達之后，英軍的艦艇早已經進入下一個作戰地點。
1841年4月16日，浙江清軍反攻失敗之后，道光帝調1000廣西兵增援，2個月后，該批部隊到達后，英軍已經放棄寧波，攻破吳淞，駛入長江。一直到戰爭結束，該部隊都一直在馳援的道路上，從未真正參加任何戰斗。
第四點，清軍的募兵制度、軍餉管理制度、軍官和兵員日常訓練和管理制度均存在很大的缺陷和問題。吃空額、克兵餉、軍隊腐敗、訓練松弛、軍紀渙散……，因內部機制的落后，人的因素已經成為戰爭失敗的必然條件。
落后的體制和機制，是導致清軍必然戰敗的根因。
內部高度協同機制和體制，是共產黨軍隊戰勝國民黨軍隊的關鍵
1945年9月，日本在二戰中戰敗，正式投降。共產黨和國民黨出于對東北戰略地位的重視，分別加派軍隊，對東北進行收復，最終發生沖突，東北解放戰爭全面爆發。
至1945年10月，共產黨在東北的兵員總計只有11萬多人。而國民黨通過艦船運輸和空運，1946年3月在東北的兵員達到26萬人之多，是共產黨軍隊的2倍。
而且，從裝備上，國民黨軍隊有成建制的空軍、海軍以及重型機械化裝備，共產黨軍隊當時為了快速抵達，幾乎是空手從關內火速進入東北，極少有重型武器。
那么，東北解放戰爭初期，11萬共產黨軍隊對抗26萬國民黨軍隊，到1948年遼沈戰役結束時，共產黨軍隊全面取勝，并發展為100萬的大軍。這場勝利是偶然的嗎？
不是。
同樣，當我們審視除了人數和武器之外的其他方面時，我們會發現，共產黨軍隊戰勝國民黨軍隊是必然的結果。
第一點，共產黨的軍隊和全中國廣大人民站在一起。除了對共產主義事業的崇高追求，共產黨軍隊把人民的利益放在首位，從機制和體制上一切為民，并真正落到實處。
共產黨軍隊進入東北之后，曾經發生錯誤的戰略部署，和國民黨軍隊在大城市正面決戰，導致巨大失敗，陣地連連失守，一度被國民黨軍隊壓迫到松花江以北。
但是，在東北，共產黨一心為民的內在機制發生作用，洞察到人民群眾的需求，開展土地改革運動，使得“耕者有其田”；復制遼東三縱隊訴苦教育經驗，推廣到全軍，消除軍隊中厭戰的思想傾向，激發軍隊斗志。
第二點，共產黨軍隊內部精誠合作，高度協同。華東、華北戰場共產黨軍隊對國民黨軍事力量的牽制，使得國軍沒有更多的部隊調到東北進行補充增援。
尤其是華東戰場，華野在實力不如國軍的情況下，連續出奇招打了多場勝仗，魯南、萊蕪、孟良崮等戰役都發生在這一年，使得國軍減員明顯，主力無法北顧。
解決不了華東和山東的問題，更不要說抽兵去東北了；而華北則是地方派系綏軍控制，傅作義部也不愿調兵去關外幫助中央軍，于是東北戰場的國軍作戰形勢日益緊張，直到1948年上半年已經形成無法收拾的局面。
經過恢復后的國軍雖然有60萬人，但很多部隊為當地臨時編練，抽走了原先主力部隊（新1、新6軍）的幾個師，擴充起來的新軍實力有限，老部隊也被削弱了。
而此時東野卻是有70萬正規軍和30多萬地方部隊的強大勢力，東北形勢已經完全逆轉。
在重點戰役方面，塔山阻擊戰也是共產黨軍隊互相協同的經典案例。東北野戰軍第4、第11縱隊等部在遼沈戰役中，為保障主力奪取錦州，于遼寧省錦州西南塔山地區對增援錦州的國民黨軍所進行的防御作戰。
塔山阻擊戰歷時6晝夜，國民黨軍隊雖然在數量上占有優勢，但是海陸空三軍卻未能有效地協同作戰，最終未能攻下塔山。作戰中，解放軍直接傷亡3000余人，敵軍傷亡6000人以上。塔山阻擊戰的勝利，為東北野戰軍主力攻克錦州贏得了寶貴時間。
國民黨軍在葫蘆島匯集了很多高級指揮官，出動了海、陸、空三軍的精銳部隊進攻塔山，攻克塔山從理論上說是有可能的。但是，現實情況永遠比書本理論要復雜多變。
蔣介石置衛立煌派往葫蘆島的指揮官東北“剿總”副總司令陳鐵等人于不顧，安排闕漢騫指揮，這一方面打亂了衛立煌的指揮部署，另一方面闕漢騫也無法統一指揮，他作為五十四軍軍長指揮不了六十二軍軍長林偉儔，而羅奇又妄加干預，陳鐵等人也發揮不了半點作用。并且當時的海軍司令桂永清、空軍司令王叔銘等人所領導的海、空軍更不是闕漢騫所能指揮的，就是侯鏡如也只能干瞪眼。
所謂的陸、海、空三軍協同作戰，只是徒具形式，或者說只是喊一喊而已。例如重慶號巡洋艦因擔心吃水深擱淺，缺少主炮彈再加上畢重遠為首的地下組織作用下，只打了20多發炮彈就草草收場。蔣介石給了他們的職務，卻并沒有給予他們相應的權力。
因此，陸軍進攻時，海軍、空軍的協同只是造造聲勢。國民黨內部的派系林立彼此傾軋，軍事指揮難以令行禁止思想統一，看似聲勢浩大的海陸空作戰卻難以形成有效地協同效果也就順理成章了。
塔山阻擊戰，共產黨軍隊之間的高效協同，對錦州戰事、遼沈戰役乃至中國解放都起到關鍵正面影響。
同樣的是，一心為民，內部高度協同機制和體制，是共產黨軍隊克服人數少、裝備差的困難，戰勝國民黨軍隊的關鍵。
IPD管理體系變革，是華為擺脫偶然，走向必然成功的基石
1998年，華為開發出萬門CC08數字程控交換機之后，華為在中國傳統交換機市場的市場份額達到22%，接入網市場份額超過50%，智能網、接入服務器等產品市場份額超過30%，光網絡產品市場份額為10%。
然而，此時的華為，管理上存在的短板卻日益制約著華為業務發展：收入快速增長的同時，毛利率卻在逐年下降；客戶需求與華為解決方案的差距在擴大，且在產品開發過程中一變再變；產品開發周期是業界最佳的兩倍以上；有相當一部分研發投資所支撐的產品在上市之前就被取消；新產品收入占銷售收入的比例也一直徘徊不前；海外市場占比極低……
如果把華為放在世界的天平上，與國外巨型跨國公司相比，華為與世界級企業之間仍存在巨大差距。
雖然看起來華為面臨的問題重重，但到了2020年，即使在疫情和美國打壓雙重打擊下，華為營收仍然達到8844億人民幣，既保持持續增長，而且創造歷史新高。
那么，華為這20年的高速增長是偶然的嗎？
不是。
在1999年，華為啟動了華為歷史上第一次重大變革——IPD變革，從研發投資管理體制上做了全面優化和升級。IPD管理體系在華為持續推行20年，幫助華為公司從百億公司變成了萬億規模公司，短短21年時間，規模增長了100倍。IPD的管理體系在華為內部的扎實落地，導致了華為商業奇跡的必然實現。
那么，IPD管理體系有哪些價值和作用呢？
第一，IPD管理體系使得華為所有的產品投資都導向以商業成功為中心。在引入IPD管理體系之前，華為側重內部開發過程的實現，對市場洞察、客戶需求理解、產品路標制定、產品立項都重視不足。IPD管理體系增加了市場管理/市場洞察的流程，使得華為作為商業組織，內部各個部門，時刻保持對外部宏觀市場、行業發展趨勢、客戶使用場景和需求、競爭對手發展情況、以及自身的各種客觀能力和條件、潛力進行深入分析，然后制定合適的產業戰略、產品戰略去匹配，并通過每年的產品立項去執行。
第二，IPD管理體系通過流程保證產品投資的每一個過程，都得到高質量的管理和執行。同時擺脫對個人英雄的依賴，復雜的產品投資管理活動被提煉和抽象成為標準的管理機制和結構化的管理動作，不論是研發英雄，還是開發天才，還是資質平平的項目經理，只要按照這套流程體系管理產品投資和開發活動，就能保證產品的商業成功。
第三，IPD管理體系建立了商業組織內各個職能部門（研發、銷售、生產、服務、采購、財經、人力資源等）高效協同的機制。開發從僅僅是研發部門的事，變成了全公司跨部門團隊的模式，使得華為能夠快速有序提供質量好、成本低、滿足客戶需求且有市場競爭力的產品。
經過二十來年的發展，華為的成功不是偶然的。這二十年間，華為采取了IPD、LTC、ISC、IFS、ITR、HR等一系列的管理制度升級和變革。而這之中，IPD管理體系，作為華為執行時間最長、覆蓋部門最多的管理流程，又是華為擺脫偶然，走向必然成功的基石。
以上，便是我春節期間閱讀過的幾本書的感悟和心得，希望對大家能夠有所啟發。
3月22日-24日，在杭州進行的《IPD高管研討班》上，我將和吳箏老師（華為原數通產品線、網絡產品線戰略規劃首席專家、原交換機與企業網關產品線、華為賽門鐵克公司戰略與業務發展部部長、14年華為公司工作經驗、喬諾咨詢研發管理資深專家）、朱洪老師（華為原接入網產品線營銷運作部部長、接入網產品線國際論壇首席發言人、23年華為工作經驗、喬諾咨詢研發管理資深專家）一起，為大家奉上更多的心得和感受，為您揭曉如何用重量級團隊，打造領先一代的產品？如何以IPD流程集成全公司之力，實現商業成功？期待您的光臨。
來源：喬諾之聲；作者：劉頓，喬諾商學院研發產品線總裁，華為公司原子產品線解決方案總經理，服務部產品技術部部長
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