文章摘要：
質(zhì)量工作是一家企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)品的根本命脈，沒有質(zhì)量，一切都是浮云。質(zhì)量工作本身是一件復(fù)雜而專業(yè)的事情，本文將圍繞產(chǎn)品質(zhì)量，涉及下列維度，
什么是產(chǎn)品質(zhì)量？什么是大質(zhì)量？
產(chǎn)品的質(zhì)量組織該如何去設(shè)計(jì)？
流程是如何保證產(chǎn)品質(zhì)量的？
質(zhì)量的前端預(yù)防為何如此重要？
好的質(zhì)量源于好的策劃
誰是質(zhì)量的第一責(zé)任人？
企業(yè)質(zhì)量管理的三個(gè)階段
喬諾咨詢研發(fā)管理首席專家、華為公司原能源產(chǎn)品線CTO 方志成 老師將以第一人稱視角，為我們逐個(gè)講解，以下為正文：
我是喬諾商學(xué)院的方老師。今天我跟大家分享一下大質(zhì)量專題。題目叫《增長的底座——大質(zhì)量》。質(zhì)量為什么叫增長底座？因?yàn)橘|(zhì)量工作是一家企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)品的根本命脈，沒有質(zhì)量，一切都是浮云。
在正式開始之前我來先講幾個(gè)引子，就是這幾個(gè)問題，大家可以看一下，是不是都碰到過，或者是正在遇到？
問題一 產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度拖沓
第一點(diǎn)，現(xiàn)在我們研發(fā)階段的質(zhì)量問題無法快速梳理，導(dǎo)致我們的開發(fā)進(jìn)度是一拖再拖。
問題二 產(chǎn)品上市后的銷量問題
另一種情況，因?yàn)檠邪l(fā)階段的問題沒有暴露很充分，導(dǎo)致很多新產(chǎn)品上市以后，銷量經(jīng)常需要半年甚至一年的時(shí)間才能穩(wěn)定，就難以做到產(chǎn)品發(fā)布以后，達(dá)到上市就上量的效果。
問題三 量產(chǎn)的質(zhì)量一致性問題
當(dāng)我們開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，小批量的產(chǎn)品質(zhì)量還可以達(dá)到要求，順利通過測試和認(rèn)證，但是等到大批量產(chǎn)以后，產(chǎn)品是否能保持一致的好品質(zhì)，就難說了。
問題四 產(chǎn)品生產(chǎn)的直通率問題
所謂產(chǎn)品的直通率，指的是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，經(jīng)歷了所有生產(chǎn)工序后，產(chǎn)品直達(dá)成品的能力。
而我們在量產(chǎn)的時(shí)候，產(chǎn)品的直通率往往上不去，比如說理想的直通率，96%，至少也不能低于90%，這樣才會有足夠的質(zhì)量水平、成本水平。如果直通率達(dá)不到，尤其是對半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)很致命的問題。
問題五 來料的質(zhì)量問題
有時(shí)候，我們自己企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量問題被解決了，我們的管理水平、質(zhì)量控制水平也上去了，但是我們的供應(yīng)商，沒有跟上我們的發(fā)展速度，或者說沒有跟上我們的質(zhì)量要求，他們的質(zhì)量管理水平上不去，他們的產(chǎn)品的問題，對我們來說就是來料問題。這個(gè)問題也很普遍。
問題六 成本和質(zhì)量的蹺蹺板效應(yīng)
但凡玩過蹺蹺板的都知道，兩頭都希望對方把自己抬起來，而讓自己能被對方抬起來的一個(gè)重要因素就是，對方的“重量”要大于自己。
所以有時(shí)因?yàn)槌杀镜木壒剩覀儠x一些比較便宜的物料，或者一些規(guī)模比較小，管理水平比較低的一些供應(yīng)商。這個(gè)時(shí)候我們產(chǎn)品的質(zhì)量就會受到一些影響。
大家可以想一想這些問題，是不是一直有，并且沒有找到很好一個(gè)解決方案。然后今天我就這幾個(gè)問題來做一個(gè)分享。
Space X 的成功，97.8%的成功率+1/10的成本
馬斯克的Space X，作為一個(gè)私人公司，用不長的時(shí)間，就達(dá)到很高的水準(zhǔn)：做了93次發(fā)射，成功率達(dá)到了97.8%，這個(gè)成功率，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一些國家級的航天機(jī)構(gòu)的。
但另外一方面，他們也能做到1/10的成本。例如美國NASA的航天飛機(jī)，每公斤的運(yùn)載報(bào)價(jià)是19824美元，Space X能做到1930美元。
每公斤的發(fā)射的報(bào)價(jià)，中國的長征系列是5800多，就是說，Space X 在成本是NASA的1/10的情況下，能夠做到比NASA的成功率還高。這就是一家私人公司，用了一些新的技術(shù)、新的管理可以達(dá)到的水平，并且它未來的潛力還很大。
例如說他現(xiàn)在近地軌道的載荷是65噸，然后未來可以達(dá)到200噸，達(dá)到200噸的時(shí)候，它還會進(jìn)一步采用降本措施，能做到每公斤報(bào)價(jià)20美元，這還是在高可靠性能上，做到20美元。
我們國家的長征5號，載荷只有25噸，而且現(xiàn)在還沒有完全穩(wěn)定，失敗了兩次以后最近才是勉強(qiáng)成功的。
這就是一家私人公司，跟整個(gè)國家的行業(yè)體系競爭的一個(gè)結(jié)果。Space X是怎么樣做到這一點(diǎn)的？我們來看它的幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)，和管理路徑。這里劃分為4個(gè)方面：
第一，降本的創(chuàng)新
Space x 用了回收技術(shù)，這個(gè)是大創(chuàng)新。就一節(jié)火箭能夠用10次，可以回收9次，重復(fù)使用，這個(gè)成本是降幅是比較大的。
第二，7+2模式的發(fā)動機(jī)系統(tǒng)
采用了7+2的模式，大家看這個(gè)里面中間是1個(gè)，然后周邊是9個(gè)發(fā)動機(jī)，就是說這9個(gè)發(fā)動機(jī)里面只要有7個(gè)是正常工作，2個(gè)異常，都不會影響它整體的系統(tǒng)可靠性。
用這種7+2模式的發(fā)動機(jī)系統(tǒng)，能夠保證質(zhì)量，同時(shí)每個(gè)發(fā)動機(jī)比較小，成本是比較低的。
第三，芯片使用的創(chuàng)新
Space X選擇使用了商業(yè)芯片，而不是航天級芯片，但是對芯片的處理，采用了一種冗余模式，就是說每一個(gè)CPU有兩個(gè)核，然后用三個(gè)CPU同時(shí)來運(yùn)行，那么三個(gè)里面有兩個(gè)是結(jié)果是一致的，我就選擇兩個(gè)芯片的結(jié)果，這樣的模式，使得商用的芯片，也保證了計(jì)算的準(zhǔn)確率。
而航天級芯片和商業(yè)芯片之間的價(jià)格差距，可不止10倍的關(guān)系，有的到達(dá)了1萬倍，所以成本的下降是非常明顯的。這是在技術(shù)上做的創(chuàng)新。
第四，管理上的創(chuàng)新
最后，Space X在管理上也做了不少創(chuàng)新，其中有一個(gè)最大的創(chuàng)新是什么？把傳統(tǒng)的瀑布式的硬件開發(fā)，演變成為敏捷迭代。通過導(dǎo)入這樣的模式，使問題快速試錯(cuò)、快速閉環(huán)，幾次迭代下來以后，系統(tǒng)就可用了。
從上述案例，我們可以感受到一點(diǎn)，解決一個(gè)質(zhì)量問題，它不是一個(gè)單純的看缺陷、看過程控制的事情，很多挑戰(zhàn)，并不是那么可怕，只是因?yàn)槲覀兊乃悸窙]打開，我們的思路還局限在傳統(tǒng)的路徑上，還局限在統(tǒng)一的平面上。
所以還需要一些思考，我們要從系統(tǒng)方案、技術(shù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵的路徑選擇、以及研發(fā)管理上大膽的做一些探索，用一種更高位的思考模式來解決這個(gè)問題。
什么是質(zhì)量？
首先什么叫質(zhì)量？這里面舉了幾個(gè)例子，都是大家耳熟能詳?shù)睦樱?/P>
諾基亞手機(jī)是能夠砸核桃的；
華為手機(jī)號稱是18個(gè)月不卡頓；
OPPO手機(jī)是說是充電5分鐘，通話兩小時(shí)。
對這樣的一些話題，手機(jī)能砸核桃，算不算是一個(gè)高質(zhì)量的表現(xiàn)？安卓手機(jī)卡頓是一個(gè)普遍的問題，華為的手機(jī)能夠做到18個(gè)月不卡頓，算不算是一個(gè)質(zhì)量特性？
只有理解好質(zhì)量的特性，我們才能夠把工作做好。買手機(jī)當(dāng)然不是為了砸核桃，質(zhì)量，應(yīng)該是對客戶要求的一種滿足的程度，質(zhì)量的價(jià)值，體現(xiàn)在客戶價(jià)值上，體現(xiàn)在客戶的需求上。
我們要去理解什么叫質(zhì)量要求，什么叫質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)？這個(gè)地方的理解不同，會引發(fā)不同的行為。
案例
舉個(gè)例子，想買一個(gè)白色的手機(jī)，那制造商怎么樣去控制手機(jī)殼的顏色？如果我們?nèi)C(jī)械地理解白色，就會定一個(gè)很嚴(yán)格的一個(gè)顏色色卡的標(biāo)準(zhǔn)，然后要什么樣的程度，什么樣的色差才能夠通過標(biāo)準(zhǔn)，其他的都不行。
但是作為一個(gè)消費(fèi)者來說，買這個(gè)手機(jī)。他更在意的不是說你白色究竟差了多少，他更在意的是前蓋和后蓋的色差，前蓋和后蓋在色彩上有明顯差別的時(shí)候，他是不能接受的。
至于我這個(gè)手機(jī)和另外一個(gè)手機(jī)顏色上有點(diǎn)差別，其實(shí)沒那么關(guān)鍵，所以我們實(shí)際上是要控制的，不是這個(gè)手機(jī)殼的絕對的顏色，而是在控制手機(jī)的前面板和后板的顏色的色差。
有了這個(gè)理解以后，我們做質(zhì)量控制就不一樣，就會做前面板和后面板的配色的篩選，每一次拿出1000個(gè)，然后再做一下匹配，用自動化的手段做一下匹配。這樣的話，就既能滿足質(zhì)量要求，又能降低報(bào)廢率，節(jié)省成本。這就是對質(zhì)量的理解以后的一個(gè)，精確的質(zhì)量控制。
案例
再舉個(gè)例子，現(xiàn)在買手表，機(jī)械表。機(jī)械表價(jià)值幾萬塊錢至幾十萬，有的可能還更貴，這個(gè)時(shí)候?qū)κ直淼馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是啥呢？
作為機(jī)械表來說，他計(jì)時(shí)得準(zhǔn)不準(zhǔn)，其實(shí)不那么重要，因?yàn)槲屹I這塊表，并不是為了計(jì)時(shí)，手機(jī)上的時(shí)間比他更準(zhǔn)，我買這個(gè)表，更多的是一種奢侈品的消費(fèi)。所以它的表面的質(zhì)感，它的鏡面的是否耐磨，這些東西才是一個(gè)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。
所以大家在工作中，一定要去準(zhǔn)確地理解客戶的感知，客戶的顯性的或者隱性的一些要求是什么？客戶的體驗(yàn)上的訴求是什么？他表達(dá)出來的、和沒有表達(dá)出來的訴求是什么？我們對此有準(zhǔn)確的理解以后，我們才能夠去真正的理解什么是質(zhì)量，什么是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
這個(gè)話題雖然說比較簡單，但是在我們咨詢過程中，很多公司的高管，很多公司的質(zhì)量管理人員，在這方面的認(rèn)識是不夠的，經(jīng)常是拿著一些國標(biāo)、行標(biāo)，或者是內(nèi)部的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做檢查，而不是出于企業(yè)自身的特點(diǎn)和發(fā)展階段，以及客戶的真實(shí)需求。
什么是大質(zhì)量？
上個(gè)世紀(jì)的五六十年代，產(chǎn)品質(zhì)量開始有個(gè)理念叫質(zhì)量檢驗(yàn)，到上個(gè)世紀(jì)90年代的時(shí)候，就提出了一個(gè)全面質(zhì)量管理，再往后，它就會進(jìn)一步拓展到我們的方方面面，
也就是說，質(zhì)量的工作的范圍，不僅僅是關(guān)注我最終的客戶、我的外部用戶、以及公司內(nèi)部的，我還關(guān)心供應(yīng)商，關(guān)心合作伙伴，這樣的一個(gè)發(fā)展過程：
從利益相關(guān)方來講：從客戶、到內(nèi)部、到供應(yīng)商的合作伙伴；
從過程來講：是從前端的需求，到開發(fā)設(shè)計(jì)測試驗(yàn)證，到制造加工，到交互服務(wù)；
從業(yè)務(wù)本身來講：不僅抓產(chǎn)品質(zhì)量，還抓服務(wù)質(zhì)量，還抓經(jīng)營質(zhì)量，這就是一個(gè)公司級的全面的質(zhì)量管理，一個(gè)大質(zhì)量概念。
如果一家公司目前對質(zhì)量的要求，只在產(chǎn)品本身，可以去抓產(chǎn)品本身的可用性、缺陷，那么可以進(jìn)一步拓展到產(chǎn)品的安全、產(chǎn)品的體驗(yàn)。
從產(chǎn)品轉(zhuǎn)到我們的服務(wù)，這一個(gè)也是大質(zhì)量，更大的范圍就是要到經(jīng)營，到運(yùn)營這一塊。所以，質(zhì)量工作是一個(gè)公司級的、全局的一項(xiàng)工作，這是大質(zhì)量方面的一個(gè)內(nèi)容。
實(shí)際上可以看得到，以質(zhì)量為抓手，不僅可以把公司的產(chǎn)品質(zhì)量抓上去，服務(wù)質(zhì)量抓上去，也可以把公司的整個(gè)效益抓上去，它是整個(gè)公司管理上的一個(gè)很大切入點(diǎn)，叫大質(zhì)量。
質(zhì)量組織應(yīng)該怎么去設(shè)計(jì)？
質(zhì)量組織如何去設(shè)計(jì)？包含了兩種模式：
第一種：融合式質(zhì)量組織
所謂融合式，就是有一個(gè)質(zhì)量管理部，參與到產(chǎn)品的制定政策、制定流程、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，質(zhì)量管理部的職責(zé)，是融合在各個(gè)業(yè)務(wù)部門之中的，為他們做一些賦能，這是第一種模式。
這種模式的理念在于，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要對自己的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，自己的孩子自己要抱回去，所以在這種模式下，研發(fā)的人員，要去對每一個(gè)業(yè)務(wù)部門、端到端、全生命周期負(fù)責(zé)的。
開發(fā)的過程中，不僅要把東西做出來，交給制造，還要對自己的開發(fā)的結(jié)果負(fù)責(zé)，在整個(gè)過程中，要全程跟進(jìn)質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。
第二種：獨(dú)立式質(zhì)量組織
所謂獨(dú)立式，指的是質(zhì)量是一個(gè)獨(dú)立的部門，獨(dú)立在外，有的叫質(zhì)量部，有的叫品質(zhì)部。根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，更多的公司叫品質(zhì)部。
獨(dú)立式質(zhì)量組織的強(qiáng)調(diào)的是什么？強(qiáng)調(diào)運(yùn)動員和裁判員必須分離，你做的事情，我要找另外一個(gè)人評估來進(jìn)行控制，去做獨(dú)立的評估控制和改進(jìn)。理念上的不同，就會產(chǎn)生行為上的不同。
其實(shí)這兩種模式，不說哪一種模式是正確，哪一種模式是錯(cuò)誤。兩種模式是適用于不同的企業(yè)、以及不同的階段，或者說企業(yè)面臨著不同的挑戰(zhàn)的時(shí)候，也會選擇不同的模式。
如果一個(gè)企業(yè)組織上很不成熟，隊(duì)伍很年輕，大家的質(zhì)量意識也比較弱，這個(gè)時(shí)候成立獨(dú)立式的質(zhì)量體系，來進(jìn)行獨(dú)立的質(zhì)量控制，質(zhì)量賦能，質(zhì)量的評估改進(jìn)，那么效果是立竿見影的。
但是如果一個(gè)組織它發(fā)展到比較成熟，或者規(guī)模比較大的時(shí)候，我們就可能采用融合式的質(zhì)量體系，強(qiáng)調(diào)一種理念，就是你自己要對自己的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)。所以只要一個(gè)企業(yè)規(guī)模達(dá)到1000人，收入規(guī)模達(dá)到20億以上的時(shí)候，我們一般都會動員這些企業(yè)，或者跟企業(yè)探討怎么樣進(jìn)行一種融合式的質(zhì)量管理模式。
因?yàn)檫@種融合模式，它的效率更高，它的有效性更好，讓很多事情，不是出了問題以后再去改進(jìn)，而是說本身就通過一種質(zhì)量的預(yù)防，質(zhì)量意識的提升，全員質(zhì)量的文化的一種建設(shè)，使我們的工作不產(chǎn)生問題，它是一種預(yù)防式的。
讀者朋友們可以自行評估一下，自己的公司當(dāng)前處在一個(gè)什么樣的階段，管理成熟度、業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、隊(duì)伍情況是什么樣子？我們根據(jù)實(shí)際情況，來選一種合適的方式，從而去設(shè)計(jì)我們的質(zhì)量管理的組織。
從偶然到必然，如何保證質(zhì)量？
質(zhì)量的能力是構(gòu)建在組織上，還是個(gè)人?
我們的質(zhì)量工作有時(shí)是需要有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的個(gè)人來去抓的，但是作為一個(gè)管理者，特別是一個(gè)公司的高級管理者，一定要去想到把能力構(gòu)建在組織上，把質(zhì)量管理的這種能力，質(zhì)量管理這種水平要構(gòu)建在組織上，而不能過于依賴英雄人物、英雄團(tuán)隊(duì)。
因?yàn)槿耸菚鲃拥模耸菚兓前奄|(zhì)量管理構(gòu)建在組織上以后，它就不一樣，跟打地基一樣，一層一層很厚實(shí)的。
流程的作用是什么？
IPD流程體系，是一種研發(fā)投資管理的框架，但只有這個(gè)流程是不夠的，拿研發(fā)來講，具體的研發(fā)活動它是需要有很多的流程。
流程有什么作用？流程是承載優(yōu)秀實(shí)踐的載體，這些流程，是來自于行業(yè)里面的實(shí)踐、來自于我們公司里的應(yīng)用實(shí)踐、來自于其他項(xiàng)目組的應(yīng)用實(shí)踐，把這些實(shí)踐承載在流程上以后，再走流程的時(shí)候，我自然就站在最佳實(shí)踐基礎(chǔ)上去工作，這就是一個(gè)流程的應(yīng)用核心價(jià)值。
同時(shí)，很多流程里面，不僅僅是有活動定義，一些模板，工具的重用，也提高了我們的研發(fā)效率。所以我們要一定要去抓流程體系的建設(shè)。
關(guān)于流程構(gòu)建的三個(gè)建議
A 在完美主義和實(shí)用主義之間，選擇后者
很多公司只有很宏觀的流程框架，沒有一些支撐性的流程，這個(gè)地方我認(rèn)為是要盡快補(bǔ)齊的。但是“補(bǔ)”是不是要追求完美主義呢？我不這么建議，而是要求他們先短平快的把體系做出來。
流程的構(gòu)建，不要過于形式化、過于結(jié)構(gòu)化，而是要以實(shí)用為主，但是這種實(shí)用，它是基于我們公司、或者業(yè)界的最佳實(shí)踐上面去整理出來的。這是我在做咨詢過程中，通常會提的一個(gè)建議。
B 流程的分層，頭部統(tǒng)一語言，末端講究靈活
我們流程一定是分層的，最上面是一個(gè)流程框架，最下面是一些任務(wù)，是一些活動，我們在流程里面要分層，頭部的這些，我們要通過統(tǒng)一語言進(jìn)行對接，
整個(gè)公司需要統(tǒng)一語言，不統(tǒng)一語言，公司的對接協(xié)同效率是很低的，但是在末端的時(shí)候，我們要研究靈活性，分層管理，因?yàn)獒槍γ總�(gè)具體的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)可能不同，所以他們有一些活動級的東西要放開，讓大家發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，來做出針對自己的一些東西。
這就是流程建設(shè)方面要注意的幾點(diǎn)問題，總的來說，就是要通過流程，來使我們的質(zhì)量管理的這種水平，夯實(shí)在組織上、構(gòu)建在組織上，使質(zhì)量工作、質(zhì)量能力、質(zhì)量的結(jié)果，從偶然到必然，這是我們流程建設(shè)的一個(gè)重要的價(jià)值。
如何做質(zhì)量測試？
特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，我們的質(zhì)量工作一定要向前，因?yàn)橛泻芏嗟墓镜馁|(zhì)量管理者、業(yè)務(wù)的高管，經(jīng)常是盯著問題本身，怎么樣去快速響應(yīng)，怎么樣把這一個(gè)問題解決，但是他沒有去花心思放在怎么樣去前端做預(yù)防，怎么樣在前面發(fā)力，所謂的向前向前再向前，只有這樣做，我們才能真正的把質(zhì)量工作抓好。
我們有一家公司的產(chǎn)品，做功率比較大的一個(gè)電路，然后里面的電解電容會失效，然后他們就分析這個(gè)原因是什么呢？就是說電容發(fā)熱，那里面的電解液就干了，電解液干了以后電容易變小，電容小了整個(gè)電路就失效。
所以他們做了一件事，就是在電路外面貼一些導(dǎo)熱材料，把電容跟外殼相連，這樣散熱會好一點(diǎn)，從而電容就會失效慢一點(diǎn)。
但這個(gè)問題，就像感冒了發(fā)燒，然后敷冷水一樣，它不是一個(gè)根本的解決辦法，我們感冒了是因?yàn)橛胁《尽⒒蛘卟【图?xì)菌產(chǎn)生了感染。這個(gè)例子也是這樣的，電容發(fā)熱我們一定要往前找，找他設(shè)計(jì)上的缺陷是什么？
那么設(shè)計(jì)上的缺陷是什么呢？是電壓的紋波比較大，紋波大了以后，電容就發(fā)熱，所以這個(gè)問題的本質(zhì)，是要去把我們電路環(huán)路的控制算法要優(yōu)化，使紋波變小，要從源頭上去解決這些問題，不是用散熱材料導(dǎo)致壽命的減少。
所以，想跟大家再次強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，有一些概念，我們雖然是知道的，但是有沒有將其內(nèi)化成我們的一個(gè)思維、一種習(xí)慣，內(nèi)化成我們的肌肉記憶。
好的質(zhì)量源自好的策劃
通常你有好的質(zhì)量策劃，才可能有好的質(zhì)量。我們要看過去什么問題？客戶有什么要求？對手達(dá)到什么水平？我們自身是什么樣子？然后根據(jù)這些來確定我們的目標(biāo)，形成我們的一些改進(jìn)方向。
另外，我們要選擇采用什么樣的過程，來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量？工作的過程是怎么控制？以及組織應(yīng)該怎么配置？應(yīng)該怎么樣去建設(shè)知識管理系統(tǒng)？怎么樣去優(yōu)化的組織，怎么樣去配置合適的人員？
其實(shí)很多公司在做研發(fā)工作的時(shí)候，沒有去做這樣的策劃，也沒有這方面的意識，很多同事，甚至高管，質(zhì)量的工作怎么樣去做成、做好？其實(shí)都沒有想法，都是開始了以后，遇到問題解決問題，在解決問題之中去把這個(gè)事情把握好。
工作做得很辛苦，然后質(zhì)量穩(wěn)定也比較慢，每做一個(gè)產(chǎn)品，都是“驚天動地”，都是攻關(guān)攻關(guān)又攻關(guān)。其實(shí)只要把質(zhì)量策劃做好以后，很多事情，都可以無聲無息地做在前面。
這個(gè)現(xiàn)象在本土公司里面還挺常見的。我接觸了這么多公司，很多公司連配置管理計(jì)劃都沒有做到位，更不談這種質(zhì)量策劃。所以有時(shí)我就感覺到，中國公司的質(zhì)量管理水平確實(shí)需要提升，特別是一些公司的高管，特別是公司抓質(zhì)量的負(fù)責(zé)人，一定要在這方面要真正地認(rèn)識到位。
下面講一下測試怎么做。很多幾百億的公司，我們經(jīng)常也可以看到，他們在測試工作中，有一些認(rèn)知上的不足或者偏差。
常見的測試，都只做標(biāo)準(zhǔn)化測試，一家企業(yè)擁有獨(dú)立的實(shí)驗(yàn)室，然后針對國際標(biāo)準(zhǔn)、或者國家標(biāo)準(zhǔn)、或者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而不是企業(yè)自身的標(biāo)準(zhǔn)，來標(biāo)準(zhǔn)化的測試，測試完了以后ok通過來合格了，沒有通過打回去再重新做。
目前很多公司都是這樣一種標(biāo)準(zhǔn)化的合規(guī)性的測試，上圖展示了一個(gè)測試模型，表明測試是一個(gè)運(yùn)營工程，就是說產(chǎn)品要在做開發(fā)和測試的階段，我們的測試團(tuán)隊(duì)就要去定義測試需求，當(dāng)開發(fā)人員做開發(fā)系統(tǒng)方案的時(shí)候，測試團(tuán)隊(duì)就要去做測試的方案設(shè)計(jì)，然后等他們交付到測試這里的時(shí)候，我們再做產(chǎn)品的功能驗(yàn)證、集成測試等。
所以，這里體現(xiàn)了，在一項(xiàng)工程當(dāng)中，測試活動跟開發(fā)活動是完全并行的。也就是說，開發(fā)活動在做需求的時(shí)候，測試就已經(jīng)要開始了，然后針對應(yīng)用場景、客戶體驗(yàn)、以及一些真實(shí)的指標(biāo)，來構(gòu)建我的測試用例，然后執(zhí)行這些用例。
你只有針對客戶的真正的要求，包括客戶的體驗(yàn)要求，通過測試，你才能夠把這個(gè)事情才能真正的做到位，做出客戶需要和客戶滿意的產(chǎn)品。
案例
我們可以經(jīng)常看到路口紅綠燈，在深圳夏天打一個(gè)雷，下片大雨，大片大片的紅綠燈都會壞。
這就是測試這一塊沒有做到位。一個(gè)紅綠燈做出來，要去模擬溫度場景，溫度、濕度、雨淋、雷擊、壽命，這些測試都不做，就放上去用，肯定是大面積的壞，一個(gè)紅綠燈一壞，浪費(fèi)多少社會資源？大量的車被堵在路口，這就是對測試工作的認(rèn)識不到位。
誰是質(zhì)量的第一責(zé)任人？
另外一個(gè)高頻的話題，那就是，誰是質(zhì)量的第一責(zé)任人？
有人說質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的，研發(fā)是“萬惡之源”；
有人說是測試，他要構(gòu)筑質(zhì)量的堤壩，這句話也是沒有錯(cuò)；
還有人說是管理者，是掌握公司資源的，它的示范效應(yīng)是非常強(qiáng)的；
這幾句話都是對的，都是有道理的。
但是我們真正的看，這個(gè)里面誰是最重要的那一個(gè)人，我們質(zhì)量人員和業(yè)務(wù)人員。在質(zhì)量工作中各自的角色、各自的定位、各自的核心活動是什么？這個(gè)地方也是要進(jìn)行思考。
業(yè)務(wù)人員最懂業(yè)務(wù)本質(zhì)，流程是業(yè)務(wù)本質(zhì)的一種體現(xiàn)。業(yè)務(wù)人員才應(yīng)該是管理者，他們最了解流程，最了解規(guī)則，最了解業(yè)務(wù)本身的，所以責(zé)任應(yīng)該在他們這里。
因?yàn)樵诤芏喙镜倪@一塊并沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識，所以我們做咨詢工作的時(shí)候，有一個(gè)必須的標(biāo)準(zhǔn)動作，就是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行角色認(rèn)知，要把每一個(gè)崗位每一個(gè)角色的核心價(jià)值定義清楚，把各個(gè)角色之間的協(xié)同關(guān)系定義清楚，這樣我們整個(gè)組織才是高效運(yùn)行的，才是高質(zhì)量的工作和高質(zhì)量的交付。
企業(yè)質(zhì)量管理的三個(gè)階段
大規(guī)模的企業(yè)，管理的作用是什么？管理的作用是調(diào)動你所掌握的資源，共同朝一個(gè)方向去，前進(jìn)，激發(fā)整個(gè)管轄的資源去做這個(gè)事情。你一個(gè)人每天工作是24小時(shí)，也就是三個(gè)人，但是你把你手上管的1000人，把他們的方向，把他們的路線做對，把他們的步調(diào)做協(xié)調(diào)。這個(gè)效能是多大的？
所以有時(shí)我就建議他們要去思考，要去頓悟，打開自己認(rèn)知的一些天花板，轉(zhuǎn)變自己習(xí)以為常的一些行為，轉(zhuǎn)變做事的方式，這就是我經(jīng)常跟一些公司的高管會強(qiáng)調(diào)的這一點(diǎn)。
你只有這樣做，你才能夠把整個(gè)的工作質(zhì)量，不僅是產(chǎn)品質(zhì)量，不僅是服務(wù)質(zhì)量，還有你的經(jīng)營質(zhì)量，整個(gè)公司的運(yùn)營的效率都能夠得到提升。
質(zhì)量管理本質(zhì)上是為了業(yè)務(wù)，是為了實(shí)行質(zhì)量的溢價(jià)。這里面寫的三個(gè)階段，就是說我們公司你看一下我們公司當(dāng)前在座的各位，要評估一下自己的公司處在一個(gè)什么樣的狀態(tài)，然后我們當(dāng)前的質(zhì)量的一個(gè)管理的焦點(diǎn)或者或者目標(biāo)或者策略是什么？
第一階段，預(yù)防重大風(fēng)險(xiǎn)
如果我們的企業(yè)處在一種早期的發(fā)展階段，可能就要首先要預(yù)防重大的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，要構(gòu)建客戶的信任；
第二階段，形成質(zhì)量競爭力
如果再往上，我們就要強(qiáng)調(diào)一下，強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)一下能構(gòu)建的比較優(yōu)勢。
第三階段，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量溢價(jià)
就跟蘋果的手機(jī)就是比別人貴，華為的手機(jī)就是比別人貴，他其中有體驗(yàn)上的、有質(zhì)量上面、當(dāng)然也有品牌上的、但是最終是一個(gè)質(zhì)量溢價(jià)。
最后總結(jié)一下，我們抓工作，其實(shí)就要牽住整個(gè)公司管理的一個(gè)牛鼻子，不僅是研發(fā)管理、不僅是質(zhì)量管理、整個(gè)公司管理的牛鼻子是質(zhì)量。
總結(jié)
然后回顧一下我今天的分享，我想有三句話，
第一個(gè)，我們叫什么叫質(zhì)量。這句話是很多公司沒有形成深刻理解，就質(zhì)量是對客戶需求的滿足程度，客戶需求的滿足才是質(zhì)量。
第二，我們作為管理者，一定要把質(zhì)量的管理構(gòu)建在組織上，用一套體系來保證我們的大質(zhì)量。
第三，我想強(qiáng)調(diào)一下剛才我說的那句話，就是管理者一定要轉(zhuǎn)變做事的方式，要從管到理，要從解決一個(gè)個(gè)具體的問題，到建設(shè)一個(gè)體系，梳理流程，建立一個(gè)驅(qū)動力，激發(fā)你掌握的資源，向著正確的方向前進(jìn)，這才是我們管理者應(yīng)有的一種姿態(tài)。
來源：喬諾之聲；作者：方志成，喬諾咨詢研發(fā)管理首席專家、華為公司原能源產(chǎn)品線CTO
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