最近，經(jīng)過(guò)大量輔導(dǎo)案例之后，我們看到很多企業(yè)明明營(yíng)收高速增長(zhǎng)，但是企業(yè)利潤(rùn)卻沒(méi)有明顯增加，比如：
某光學(xué)鏡頭模組企業(yè)，近3年的收入每年平均增長(zhǎng)率達(dá)28.4%，但是凈利潤(rùn)率在持續(xù)下滑，2020年只有2%，為上一年度的一半；
某國(guó)企發(fā)電企業(yè)近3年的收入增長(zhǎng)雖然穩(wěn)定在每年3.6%左右，但是凈利潤(rùn)率持續(xù)下滑，作為一家體量200多億的企業(yè)，2020年利潤(rùn)率只有3.67%，比2018年下降了大概3/4；
某電動(dòng)車(chē)制造企業(yè)，2020年將近200億的收入，相比19年有超過(guò)60%的增長(zhǎng)，但是凈利潤(rùn)率相比19年僅增長(zhǎng)0.16%。
在外部環(huán)境不斷變化的情況下，很多企業(yè)既不能回避上游原材料漲價(jià)事實(shí)，又無(wú)法消化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力，大多數(shù)企業(yè)都瀕臨破產(chǎn)邊緣。一家企業(yè)管理金錢(qián)的能力，和企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)策略有關(guān)。
企業(yè)成本高企不下的根因
同樣的外部環(huán)境，為什么有的企業(yè)能儲(chǔ)備充足“彈藥”過(guò)冬，而有的撐不過(guò)幾天？基于這樣的前提，我們調(diào)研100多家企業(yè)后驚訝的發(fā)現(xiàn)，外部環(huán)境對(duì)于行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)是公平的，并不是根因，根因是大多中國(guó)企業(yè)的管理太過(guò)粗放。
一、降本無(wú)法各部門(mén)協(xié)同，按下葫蘆起了瓢
很多的企業(yè)管理改進(jìn)一陣風(fēng)，企業(yè)產(chǎn)品沒(méi)有銷(xiāo)路，就抓營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)，過(guò)程中快速拓展銷(xiāo)售渠道，產(chǎn)品銷(xiāo)量上升的同時(shí)伴隨銷(xiāo)售費(fèi)用的急劇增長(zhǎng)，以及供應(yīng)鏈端的交付壓力迅速增大，老板一指揮，全力保供應(yīng)，無(wú)人問(wèn)津成本問(wèn)題。
當(dāng)成本高企引起老板注意時(shí)，決策又變?yōu)楦鞑糠纸当荆珱](méi)有系統(tǒng)性的降本辦法，部門(mén)各掃門(mén)前雪，這類(lèi)降本只是把臥室的垃圾掃到客廳，再?gòu)目蛷d掃到了廚房，算一把總賬，利潤(rùn)指標(biāo)并沒(méi)有提升，反而折騰引起質(zhì)量問(wèn)題，影響到了客戶(hù)感知。
那下把重點(diǎn)搞質(zhì)量，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提升，導(dǎo)致供應(yīng)商和制造單位良率不夠，供應(yīng)跟不上，保供又出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。問(wèn)題又轉(zhuǎn)到保供上，就這樣一年成本年，一年質(zhì)量年，一年供應(yīng)年，年復(fù)一年，最后利潤(rùn)瓶頸還是無(wú)法打破，而增長(zhǎng)也變得乏力。
二、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)幾乎沒(méi)有成本理念
按照研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)的理解，造成產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)分的追求差異化、個(gè)性化，追求產(chǎn)品功能的強(qiáng)大。
比如幾年前某手機(jī)知名品牌，將高清屏幕作為其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)PPI達(dá)到600時(shí)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)期望下一代手機(jī)PPI達(dá)到800以上，還好在與戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)探討時(shí)，供應(yīng)商發(fā)起來(lái)了一個(gè)靈魂拷問(wèn)，為什么要把PPI做到這么高？人眼識(shí)別的PPI最高就是600多，做到800多誰(shuí)能感覺(jué)的到呢？你們知道這高PPI的屏幕成本要高多少嗎？當(dāng)談到這里，才及時(shí)終止了這個(gè)不靠譜的設(shè)計(jì)。
再比如一家大型的電動(dòng)車(chē)制造商，為了追求產(chǎn)品的個(gè)性化，將車(chē)輪的輪轂搞出來(lái)30多種，咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)就這樣的產(chǎn)品設(shè)計(jì)做了一個(gè)場(chǎng)景探討，讓公司老板和研發(fā)、采購(gòu)等相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起參觀這30多種實(shí)物，當(dāng)場(chǎng)探討這些花色、規(guī)格的必要性，最終老板當(dāng)場(chǎng)拍板將這些輪轂歸一化到4~5種，這樣才能更好的從采購(gòu)降本。
三、沒(méi)有人關(guān)注企業(yè)運(yùn)作中“隱藏的血窟窿”在跑冒滴漏
還有，企業(yè)運(yùn)作中實(shí)在有太多的血窟窿，但如果老板不去深挖，就是沒(méi)有人看到。
最近，某家企業(yè)老板下班最后離開(kāi)總看到會(huì)議室燈沒(méi)關(guān)，聯(lián)想到其他成本費(fèi)用是否和燈一樣跑冒滴漏，于是要求財(cái)務(wù)部門(mén)將公司的成本費(fèi)用打開(kāi)，才發(fā)現(xiàn)里面每根毛細(xì)血管都在滴血。
差旅費(fèi)用超出公司要求300%~500%，員工隨意飛來(lái)飛去，絕大多數(shù)人員機(jī)票和酒店都沒(méi)提前預(yù)定，酒店費(fèi)用雖然有標(biāo)準(zhǔn)，但是沒(méi)有人真的去復(fù)核和管理，結(jié)果部分員工住宿比標(biāo)準(zhǔn)高出200%。
看似業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上，但是一算帳，到頭來(lái)還是干了個(gè)寂寞。
標(biāo)桿企業(yè)的成本管理發(fā)展階段
當(dāng)一個(gè)個(gè)鮮活故事擺在面前時(shí)，不知道屏幕前的企業(yè)家們有沒(méi)有看到自己的影子呢？當(dāng)今的中國(guó)市場(chǎng)跟美國(guó)的80年代高度一致，已經(jīng)全面進(jìn)入存量市場(chǎng)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)某種意義上來(lái)講是一種成本之爭(zhēng)。
但企業(yè)的成本管理能力不會(huì)隨企業(yè)的發(fā)展壯大而自然生長(zhǎng)，必須要有明確的方法，有組織有計(jì)劃的去改善。
標(biāo)桿企業(yè)A公司早在90年代末就碰到這樣的問(wèn)題，但是現(xiàn)在，即使是在惡劣外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景以及國(guó)際嚴(yán)峻政治環(huán)境的背景下，從剛發(fā)布的中報(bào)看，公司還是活的很好，那么，標(biāo)桿企業(yè)是怎么做到的呢？
通過(guò)對(duì)A公司超過(guò)30年的發(fā)展歷程進(jìn)行研究，我們按成本管理體系的成熟度，將其公司發(fā)展分為四個(gè)階段。
成本管理四階段
一、2004年之前，成本管理原始階段，降本等于降單價(jià)
從1996年起，A公司開(kāi)始邁向國(guó)際化，從96年到2004年，公司經(jīng)歷8年管理變革，公司的銷(xiāo)售收入成為國(guó)內(nèi)第一。由于快速增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)份額為公司帶來(lái)很大的超額利潤(rùn)，成本管理并沒(méi)有作為公司的重點(diǎn)。
當(dāng)時(shí)A公司對(duì)成本的認(rèn)識(shí)還在于降本就是采購(gòu)的事情，降本等于降單價(jià)的時(shí)期。
二、2004~2009，初級(jí)成本組織成立，瞄準(zhǔn)跨部門(mén)合力降本
也就是在2004年，公司意識(shí)到要把研發(fā)和采購(gòu)聯(lián)合起來(lái)，形成兩個(gè)部門(mén)聯(lián)合降本機(jī)制，對(duì)當(dāng)時(shí)的單一降價(jià)策略進(jìn)行了突破。
例如，A公司某通信產(chǎn)品的電源模塊需要完成“外部輸入的-48V，轉(zhuǎn)換成輸出的+12V和+5V”的功能，來(lái)給其他模塊供電使用。能夠完成該方案要求的廠家有S和T公司，但這2家的方案彼此不能兼容。一旦選用一家方案，產(chǎn)品生命周期內(nèi)就面臨獨(dú)家的供應(yīng)商，供應(yīng)和降成本都存在較大風(fēng)險(xiǎn)。
于是，公司研發(fā)通過(guò)對(duì)該電源模塊功能、性能、規(guī)格參數(shù)等的要求進(jìn)行分析后，對(duì)該電源模塊的輸入、輸出規(guī)格、模塊的所有接口信號(hào)的定義和模塊的尺寸等方面提出了標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)格要求，來(lái)解決兼容性的問(wèn)題。
電源模塊開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)按照這些要求來(lái)同時(shí)使用S和T公司的方案，并對(duì)兩者的方案分別進(jìn)行模塊設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和功能測(cè)試驗(yàn)證，確保兩種方案能夠在客戶(hù)無(wú)感知的情況下完成替代使用，這就在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上構(gòu)筑了模塊級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。
有了這種競(jìng)爭(zhēng)，采購(gòu)在供應(yīng)商處的降價(jià)手段就可以豐富起來(lái)，兩家供應(yīng)商在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中進(jìn)行平衡和優(yōu)選。
三、2009~2014年，成本管理委員會(huì)形成，端到端降本，全面覆蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)
隨著A公司運(yùn)營(yíng)管理的不斷提升，原有辦法又開(kāi)始逐漸產(chǎn)生負(fù)面影響，公司開(kāi)始重新審視成本管理策略和相應(yīng)的組織機(jī)制辦法。
當(dāng)時(shí)，企業(yè)創(chuàng)始人提出了成本182818的戰(zhàn)略，每年老品降本18%；每年的新品成本降幅28%；每個(gè)產(chǎn)品相對(duì)友商有18%的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。至此，A公司每個(gè)產(chǎn)品在各自產(chǎn)品年度的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃中，落實(shí)各自產(chǎn)品的成本戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)支撐此目標(biāo)的具體實(shí)現(xiàn)方案、措施和計(jì)劃。
在明確了成本戰(zhàn)略和目標(biāo)后，接下來(lái)就是明確企業(yè)各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在成本管理中的職責(zé)。
如在A公司，成本目標(biāo)的第一責(zé)任人就是各產(chǎn)品的主管，即產(chǎn)品線總裁，產(chǎn)品中各領(lǐng)域的成本目標(biāo)責(zé)任人是各領(lǐng)域的主管，如硬件領(lǐng)域的成本目標(biāo)是產(chǎn)品的硬件經(jīng)理負(fù)責(zé)；結(jié)構(gòu)領(lǐng)域的成本目標(biāo)是結(jié)構(gòu)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人等；同時(shí)不僅僅是明確責(zé)任，而且針對(duì)整個(gè)產(chǎn)品和各個(gè)領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)有明確的KPI考核，這些KPI會(huì)落實(shí)到團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)環(huán)節(jié)人員的KPI考核績(jī)效里，這就是大家所說(shuō)的“全員成本”。
明確了成本戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)，就能確保運(yùn)作嗎？其實(shí)還需要相應(yīng)的組織和激勵(lì)來(lái)保障。在A公司，成本管理決策組織是成本委員會(huì)，主要是決策成本目標(biāo)和引起成本較大變化的方案決策和落實(shí)等的重大變更的管理。
成本經(jīng)理代表業(yè)務(wù)與財(cái)經(jīng)代表協(xié)同，成為成本和盈利管理的發(fā)動(dòng)機(jī)，負(fù)責(zé)成本和盈利的看護(hù)以及成本和盈利問(wèn)題的解決。同時(shí)，他們還組織產(chǎn)品E2E成本策略的規(guī)劃和落地，推動(dòng)和組織各級(jí)成本工作的開(kāi)展、跨部門(mén)推動(dòng)和協(xié)調(diào)，向業(yè)務(wù)單元提供成本設(shè)計(jì)的工程方法如VE（價(jià)值工程）等。
在激勵(lì)方面，成本經(jīng)理在A公司是被確定為一線人員，獎(jiǎng)金等的激勵(lì)與研發(fā)、行銷(xiāo)等一線人員一致。
針對(duì)成本經(jīng)理要給與更廣的職業(yè)發(fā)展通道，績(jī)效非常好的成本經(jīng)理，可以去當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理、甚至產(chǎn)品線的總裁。針對(duì)成本工作突出的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，在公司，各業(yè)務(wù)總裁都會(huì)拿出年度降成本金額的一定比例的獎(jiǎng)金給與成本工作突出的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
而現(xiàn)在大部分的企業(yè)的誤區(qū)在于，成本經(jīng)理這個(gè)崗位主要是由財(cái)務(wù)人員來(lái)承擔(dān)，財(cái)務(wù)代表是經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的管理者，經(jīng)營(yíng)分析責(zé)任人，這樣導(dǎo)致了成本經(jīng)理只會(huì)算數(shù)字，而不能從業(yè)務(wù)和改進(jìn)的角度思考優(yōu)化方案，就更不能提升成本管理組織的組織能力了。
四、2014年之后，戰(zhàn)略卡位，構(gòu)筑成本優(yōu)勢(shì)，擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)
A公司從04年到14年已經(jīng)可以形成長(zhǎng)效的管理體制，但是要獲得更大的利潤(rùn)空間，就必須在成本能力上進(jìn)一步提高，利用戰(zhàn)略卡位來(lái)擺脫產(chǎn)品的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。
A公司為了建立產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)，因此開(kāi)始對(duì)光學(xué)產(chǎn)業(yè)的洞察分析。經(jīng)過(guò)產(chǎn)業(yè)研究篩選出積累100多年攝影技術(shù)的L公司為最佳合作伙伴，雙方都有進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域的訴求之下，高層會(huì)晤一拍即合，最終簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。
14年到16年雙方聯(lián)合成立了技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目組，經(jīng)過(guò)兩年的打磨， 到2016年4月份的時(shí)候，他們?cè)趥惗氐娜虬l(fā)布會(huì)上，發(fā)布了第一款雙鏡頭的智能手機(jī)，成為當(dāng)時(shí)發(fā)布會(huì)的最大的亮點(diǎn)。
隨后A公司和L公司持續(xù)合作，陸續(xù)推出了多代手機(jī)拍照系統(tǒng)，雙鏡頭、三鏡頭、四鏡頭持續(xù)迭代開(kāi)發(fā)，A公司在智能手機(jī)品牌上，建立了差異化的優(yōu)勢(shì)，因此擺脫了手機(jī)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，成功地實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)溢價(jià)。
全面研究完A公司的成本管理發(fā)展階段后，我們針對(duì)不同階段的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特點(diǎn)和每個(gè)階段的成本管理方法和重要經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)盤(pán)，將流血點(diǎn)和根因進(jìn)行一一分析，發(fā)現(xiàn)與當(dāng)今企業(yè)所碰到的成本問(wèn)題驚人的相似，這些問(wèn)題痛點(diǎn)總能在這四個(gè)階段中找到類(lèi)似的場(chǎng)景案例，其實(shí)都是別人走過(guò)的路，踩過(guò)的坑，喬諾都找到了解決方案。
給中國(guó)企業(yè)的三大建議
喬諾把這些在實(shí)戰(zhàn)中打過(guò)勝仗的將軍組織在一起，繞過(guò)企業(yè)紛繁的現(xiàn)象看本質(zhì)，結(jié)合輔導(dǎo)或調(diào)研企業(yè)的常見(jiàn)的成本管理誤區(qū)和降本場(chǎng)景，總結(jié)歸納出典型的成本問(wèn)題和場(chǎng)景特性，非常具有針對(duì)性的進(jìn)行課程開(kāi)發(fā)，最終形成了這樣的一個(gè)完整體系。
它的背后本質(zhì)是什么，就是把成本管理看成一個(gè)整體，強(qiáng)調(diào)“端到端”能力。
端到端降本課全景圖
需要有管理目標(biāo)和策略、組織保障和配套績(jī)效體系、以及流程方法和業(yè)務(wù)技巧，站在更高的視角，甚至跳出企業(yè)成本不斷降降降的思維定式，以企業(yè)增加利潤(rùn)為目標(biāo)審視自己的管理方式。
喬諾推薦中國(guó)企業(yè)，從高層領(lǐng)導(dǎo)，CEO，CFO，COO，到價(jià)值鏈上的所有管理人員，如研發(fā)、采購(gòu)、制造、倉(cāng)儲(chǔ)物流、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等共同來(lái)學(xué)習(xí)這套管理方法。
同時(shí)給到廣大企業(yè)三大建議：從“誰(shuí)來(lái)管”，“管什么”，“怎么管”的角度思考成本管理的有效性，以及如何持續(xù)的降本增效。
一、構(gòu)建成本文化，形成企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的成本意識(shí)
建立成本管理委員會(huì)，形成端到端的成本管理視角和長(zhǎng)效的成本管理機(jī)制，首先解決“誰(shuí)來(lái)管“的問(wèn)題。
二、從全局出發(fā)，四個(gè)視角來(lái)弄清楚成本管理“管什么”的問(wèn)題
第一個(gè)視角，客戶(hù)視角，對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)成本不僅僅是客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)的成本，還要考慮客戶(hù)使用產(chǎn)品過(guò)程中的成本。
比如：電信的客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)5G的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，電信客戶(hù)不僅要給設(shè)備商公司支付設(shè)備本身的價(jià)格，還要給設(shè)備按照找場(chǎng)地、找電，還有設(shè)備平常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)齊進(jìn)行維護(hù)等等，這些都是客戶(hù)為此設(shè)備需要花費(fèi)的成本，作為設(shè)備的提供者，我們就要從客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)和使用的全過(guò)程管理設(shè)備的成本，使得客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)、使用和維護(hù)設(shè)備的成本最優(yōu)。
第二個(gè)視角，財(cái)務(wù)視角，管到“神經(jīng)末梢”。站在財(cái)務(wù)的角度上，成本管理不僅要管理如采購(gòu)物料、制造加工、供應(yīng)鏈、工程安裝、維護(hù)以及研發(fā)費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用等大顆粒的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的成本，還要管理那些比較小、容易忽視的財(cái)務(wù)要素的成本。
比如，在研發(fā)階段，研發(fā)物料的浪費(fèi)，一個(gè)10個(gè)人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，研發(fā)物料需要10套設(shè)備，但是通過(guò)共享，錯(cuò)開(kāi)使用，最終需要的研發(fā)物料可能只有3套設(shè)備。
還比如，研發(fā)和試制階段的產(chǎn)品樣品，已經(jīng)不可以在市場(chǎng)上進(jìn)行銷(xiāo)售，但是在確保產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，可以在公司內(nèi)部進(jìn)行打折銷(xiāo)售給內(nèi)部員工，減少浪費(fèi)；在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，企業(yè)可以主動(dòng)管理生產(chǎn)環(huán)節(jié)的物料報(bào)廢，物盡其用。另外，差旅費(fèi)用上，區(qū)分業(yè)務(wù)事項(xiàng)，并建立預(yù)算機(jī)制等等。這些看似不起眼的細(xì)枝末節(jié)，積累起來(lái)也是可觀的成本節(jié)約。
第三個(gè)視角，產(chǎn)品視角管理。站在產(chǎn)品的角度上，各企業(yè)成本管理重點(diǎn)都落實(shí)到了新產(chǎn)品上，但是已上市海量發(fā)貨的產(chǎn)品、后生命周期的產(chǎn)品以及合作產(chǎn)品其實(shí)都是我們重點(diǎn)需要關(guān)注的。
海量發(fā)貨的產(chǎn)品，要關(guān)注隨著技術(shù)的更新、供應(yīng)市場(chǎng)的變化而出現(xiàn)的最新的降成本方案、替代器件等，要快速組織研發(fā)、采購(gòu)、制造等環(huán)節(jié)落地，快速形成收益；后生命周期的產(chǎn)品，要關(guān)注核心關(guān)鍵物料的儲(chǔ)備，保證維修備件的合理需求預(yù)留，避免現(xiàn)貨市場(chǎng)高價(jià)采購(gòu)，同時(shí)關(guān)注老物料的庫(kù)存是否合理，避免過(guò)量報(bào)廢造成的損失；合作產(chǎn)品，要拉通低成本方案設(shè)計(jì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，做到成本最優(yōu)。
第四個(gè)視角，過(guò)程視角。站在產(chǎn)品全過(guò)程的角度，成本管理要管理規(guī)劃、研發(fā)、采購(gòu)、制造、供應(yīng)、銷(xiāo)售以及售后支撐各個(gè)階段的成本。
要從全過(guò)程的視角，相互協(xié)同，達(dá)到全過(guò)程成本最優(yōu)。因此在規(guī)劃階段，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品成本戰(zhàn)略和目標(biāo)的落實(shí)，將成本目標(biāo)落實(shí)到具體的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品中。
研發(fā)階段，重點(diǎn)管理支撐成本目標(biāo)的低成本設(shè)計(jì)方案、措施的落地，方案變更引起的成本變更以及后端低成本設(shè)計(jì)方案的需求，同時(shí)為低成本落地實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)備炮彈；
采購(gòu)階段，要建立資源池、優(yōu)選庫(kù)，制定談判策略，落實(shí)低成本采購(gòu)；
制造階段，關(guān)注工藝優(yōu)化，提升產(chǎn)品加工直通率，減少庫(kù)存，避免報(bào)廢等；
供應(yīng)階段，要選擇低成本的供應(yīng)方案，能海運(yùn)的絕不空運(yùn)，向產(chǎn)品研發(fā)提出減少體積或重量的需求，降低運(yùn)費(fèi)；減少庫(kù)存，加快流通，提升ITO存貨周轉(zhuǎn)率等；
銷(xiāo)售階段，合理控制營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，如廣告的合理投入、發(fā)布會(huì)的頻次等，避免過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)；售后階段，能遠(yuǎn)程就不現(xiàn)場(chǎng)，減少多次進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)等。
三、瞄準(zhǔn)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)場(chǎng)景，明確降本策略方法，解決“怎么管”的問(wèn)題
我們總結(jié)了8個(gè)模塊“29個(gè)場(chǎng)景”，給企業(yè)一站式的成本管理解決方案包。規(guī)劃，承上啟下，落實(shí)產(chǎn)品線成本戰(zhàn)略和產(chǎn)品線成本目標(biāo)的產(chǎn)品分解。
研發(fā)，成本源頭，目標(biāo)強(qiáng)牽引，歸一化、1+1設(shè)計(jì)以及戰(zhàn)略卡位提高溢價(jià)；
采購(gòu)，降本的先鋒，節(jié)約的錢(qián)落袋為安，絕不多花一分錢(qián)；
制造，把產(chǎn)品的質(zhì)量和工藝做到滿(mǎn)足要求，把制造過(guò)程做到簡(jiǎn)單、高效；
存貨，全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同降存貨，縮短存貨周轉(zhuǎn)周期；
物流，物流計(jì)劃牽引，降低等待浪費(fèi)，點(diǎn)線面優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)，倉(cāng)儲(chǔ)精益及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；
工程服務(wù)，計(jì)劃協(xié)同、模式優(yōu)化，解開(kāi)窩工返工的難題等；
質(zhì)量，要為成本管理保駕護(hù)航，主動(dòng)識(shí)別并管理風(fēng)險(xiǎn)，絕不能犧牲質(zhì)量而追求成本的降低，一次性把事情做正確，降低反復(fù)返工的成本。
本次推出降本在線課真正的把成本管理從戰(zhàn)略高度、文化理念，到組織運(yùn)作體系打開(kāi)。給中國(guó)企業(yè)一套完整實(shí)用的降本策略和方法，這也是喬諾舉全公司之力打磨降本線上課的初衷。
匯集8位在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域平均工作20年的專(zhuān)家智慧，花費(fèi)5個(gè)月，1500個(gè)小時(shí)，將這樣的產(chǎn)品呈現(xiàn)給大家，期望可以在企業(yè)經(jīng)營(yíng)道路上，讓大家少走些彎路，提供一些有效幫助。
作者：賈國(guó)光，喬諾供應(yīng)鏈與采購(gòu)產(chǎn)品線總裁，16年供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
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