任何一家企業在做營銷時，想必都曾面臨過以下幾大煩惱：
按爆款打造的新品已經上市2個月了，銷量卻一直起不來；
新品銷量慘淡，研發和市場互相甩鍋，問題到底出在哪里？
年初營銷老大拍胸脯簽下今年增長目標的軍令狀，CEO卻總覺得增長沒譜；
新品出貨倒是增長了，但應收賬款和渠道庫存也增加了，營銷費用也砍不下去，這種不健康的增長還叫增長嗎？
然而在華為，上述令人頭大的問題，都得到了有效解決。如華為P20手機在上市后5個月達到了1000萬的銷量；后來的Mate20，以4.5個月的時間達到1000萬的銷量；P30僅僅在上市后的85天，即2019年6月20日就達到了1000萬的銷量。
這種上市即上量的成果極大程度上得益于華為的產品操盤流程——GTM（GO-TO-MARKET）, 直接翻譯就是走向市場，字面意思非常簡單，但是背后含義卻很深，是針對如何把產品推向市場，并取得商業成功的全生命周期全領域的策略制定和執行的一整套的理念、流程、方法和工具。
一個真正有價值的企業，其價值是在產品銷售的市場上體現出來的，而不是在其他。如果一個企業在其他市場比如資本市場或者媒體上很具有“價值”，而真正的產品銷售市場上看不到它的產品，其“價值”也是不可持續的，一個不能 Go To Market 的企業很難有長期價值。
GTM的2個含義
·把產品推向市場
第一是把產品推向市場，有效調動兩種力量，即企業內部和外部合作伙伴的推力，以及品牌和產品本身帶來的拉力。通過一系列的動作，完成產品的上市和持續銷售，達到產品的市場目標，完成產品在銷售數量、金額、利潤以及品牌提升等方面的使命。
·讓企業擁抱市場
第二是企業用一系列的產品和服務組合，擁抱市場，在實現每一個產品價值的同時，實現企業的價值。即將企業的整體價值通過產品組合進行最大限度的變現，完成企業的總體增長目標。企業在市場上表現為一系列產品的上市和上量，以及他們之間的有機組合，最終在市場上形成一個有整體感覺的品牌形象，“產品市場上見”，留給企業的是整體銷售增長目標的達成，留給市場的是積累在用戶心目中的可信賴的品牌。
簡而言之，Go To Market，就是真刀真槍的“市場上見”，到市場去戰斗，去求勝。通過 GTM一系列的理念、流程、方法和工具，去獲得市場地位。在向市場要增長的同時，快速成為行業領導者，再通過領導者的地位，進一步獲得更具效率的增長。
GTM的3個特征
·本質是追求商業成功
GTM 操盤本質就是追求產品商業成功。因為判斷一個操盤是否成功，不是看過程做的多漂亮多完美，而是看操盤產品最后是不是取得商業成功。具體而言，就是投資回報率，投入的錢越少，獲得的回報越高，那這個投資就越劃算，GTM操盤也就越成功。
·全生命周期的產品操盤
第二個從時間維度來看，GTM 操盤強調的是全生命周期，不是短期的行為，它要對產品規劃-產品拓展-發布-上市-穩定銷售-產品退市的整個產品全生命周期端到端的過程都要進行管理。因此， GTM 操盤手要有很強的項目管理能力。
·全領域的產品操盤
第三個從空間維度來看，GTM強調的是全領域，它不是一個部門單打獨斗，而是需要全領域全方位的協同作戰。所謂全領域是指跟銷售相關的前端所有領域，比如總部包括研發、零售、營銷、渠道、服務、交付、財務等等，一線包括代表處，辦事處，各 KA 或者各渠道。因此你要想取得商業成功，必須全領域通力合作。所以 GTM 操盤手有另外一個素質就是要有跨部門協調、溝通和推動的能力。
GTM操盤法則：操 2 個盤子，落實 3 個協同，完善 1 個系統
GTM包含一套整體的營銷操盤法則，我們總結為營銷操盤 231 法則，即操 2 個盤子，落實 3 個協同，完善 1 個系統。
2個盤子——大盤和小盤
· 大盤是指企業級別“產品組合的大盤”，其目的是確保企業贏得營銷的整個戰爭，既達成銷售增長的目標，又完成品牌的積累。
操大盤，就是把整個公司的 SP（公司戰略目標）和 BP（公司經營目標），在營銷組織中分別進行解碼和落地。營銷系統作為企業組織的一部分，必須回答“為了達成企業的 SP 和BP，營銷系統要做什么，怎么做？”這樣一個問題。
通過產品視角、渠道視角、零售視角以及銷售組織比如組織層級和區域的視角進行分解。把增長目標落實到每一個新產品上，落實到每一個客戶，落實到每一個區域，落實到零售的每一個店面，每一個時間周期上（包括周、月，季度，半年等），落實到每一個規劃好的營銷活動（Campaign）上，同時能分解到銷售組織和銷售人員的任務計劃中去。
· 小盤是指“產品級別的小盤”，指某個產品上市到退市并完成下一代產品迭代的整個生命周期管理，其目的是調配企業內外資源，確保每一款產品上市即上量，完成具體產品的市場目標。
操小盤的路線圖就是產品上市計劃，目的是通過跨部門的協同，進行跨內外部門的流程協作，達到“力出一孔”，保證上市即上量，具體包括五個對齊：
第一個是“方向對齊”，產品上市的目標是什么，大家都為這個目標服務，同一個方向合力最大。
第二個是“力道對齊”，每個部門對不同產品投入的資源，即工作的力度不一樣，有的產品會分配很多的預算和人力，有的產品可能用很小的力道輕輕地去推。
第三個是“動作對齊”，明確不同的部門和團隊成員什么時候應該做什么事情，配合默契。
第四個是“內外對齊”，內是指營銷系統本身，外是指比如說營銷合作伙伴，比如創意機構、媒體、市場活動執行機構、促銷人力公司、渠道客戶、零售客戶、市場調查公司等等，需要配合什么，配合節點是什么，如何配合等等。
第五個是“時間對齊”，產品發布時間有沒有變化？喊齊步走的聲音誰來發出，在什么時間做好什么準備等等。
五對齊是打破部門墻，拉通內外部門，力出一孔的重要工具。
操盤的首要目標是確保完成銷售增長目標，即在當前的考核周期“打下足夠的糧食”。同時，操盤也要助力完成品牌的積累，當前的操盤，要為未來長期的增長打下基礎，即操盤不僅要在當季打最多的糧食，也通過操盤積累品牌力，為長期增長而“增加土地肥力”。
3個協同——與IPD、營銷4P及產品組合的協同
3 個協同指的是為完成營銷操盤，需要營銷組織內部、外部進行跨部門協作的三個主要方面，目的是打破“部門墻”，為實現增長目標而“力出一孔”。
· GTM與IPD的協同：
營銷系統和產品開發系統之間協同，即營銷流程和組織，與企業研發流程（IPD）和研發部門之間的協同，GTM的各流程節點，都有對應的 IPD 流程關鍵節點對應，也就是通過這個，實現了開發進度質量與產品上市進度質量的互鎖。
· GTM與4P+X的協同：
GTM與“產品、價格、渠道、促銷”4 大營銷組合策略即 4P 之間的組合和資源匹配，考慮到營銷的廣度、復雜性和豐富性，產品、價格、渠道、促銷這 4P 還無法準確地反映全部營銷活動，還需要包括其他反映現代營銷現實并具有代表性的營銷策略，比如服務、售后、財經、供應鏈和物流交付、合規等，我們定義為 X，即 4P+X 等營銷策略之間的協同和資源匹配。
· GTM與產品組合/系列/子品牌的協同：
產品組合內部，不同的產品之間，即“小盤”之間的配合，以及“小盤”與整個組合的“大盤”之間配合。企業的產品組合要達到企業的總體目標，就像一群遷徙的大雁，它們要達到一定的目的地，必須有統一的陣列也有明確的分工，之間需要一種明確的協同關系
1個系統——GTM營銷系統
GTM 操盤是營銷的大腦，營銷體系的流程能力、組織活力和執行力是營銷的手和腳，沒有手和腳的大腦是無法達到好的結果的，必須要一個健全的大腦和手腳去行動，如果沒有一個好的系統，沒有體系能力的支撐，操盤手段和操盤方法都是沒有用的，兩者必須要匹配。
所以，操盤的同時，CEO 和營銷主管一定要有意圖去打造一個完善的營銷系統。
華為有一句話：業務建在流程上，能力建在組織上，有能力有組織一個體系，才能夠完成操盤的要求，進而完成公司的 BP 完成和增長目標。
完善營銷系統可以從 TCO和SMR開始
TCO，Total Channel Offering，TCO 是打造渠道和零售“同路人”的一系列方法和工具。通過 TCO 計劃，挖掘、培養、鎖定能夠一起長期發展的渠道和零售合作伙伴。市場上的渠道，包括零售，大多是多品牌合作的。通過 TCO 計劃，發掘到能夠跟我們共同投入共同發展，能忠誠合作的伙伴，我們的銷售系統才可靠。銷售系統有足夠的“同路人”，營銷操盤的有效性就越高，企業成長，客戶也成長，形成良性循環。
SMR，以高效的銷售例會驅動目標達成。SMR，Sale Management Review，就是銷售例會。更多企業的銷售例會流于形式，沒有效率，其實高效的銷售例會是很有講究的。
銷售例會和其他管理例會有什么區別？如何提高效率，促成目標達成？如何確保銷售在預測、產品上市、臨促決定、市場協同等方面跟進落實？如何以 PSI/進銷存數據說話，調動炮火，解決一線問題？SMR 是一套完整的流程，可以和 GTM 上市操盤配合，驅動銷售系統的高效、敏捷運行。
給企業家和營銷高管三個建議
最后，關于GTM，給到各位企業家和營銷高管三個建議：
第一，勝兵先勝而后求戰，進入GTM操盤，可以先給今年要上市的重點產品做一個全面的 GTM 操盤計劃；
第二，如果對之前做的年度增長計劃有點擔心，那就趁第一季度還沒有結束，趕緊做個檢討分析，打糧食要趕季節；
第三，為了下半年、明年甚至后年的增長目標，非常有必要責成專門小組，盡快給營銷體系做體檢，了解土地肥力，是增加土地肥力的第一步。
喬治·索羅斯說過：“不管是經濟繁榮還是危機，都成為一小部分人暴富的舞臺，利維摩爾就是其中一個。”
相對于外部的環境，企業家和商業領袖要做好的其實是自己，完成一個“操盤手”需要的修養，從已經成功過的企業學習成功的操盤法則，則企業成長可期。
來源：喬諾之聲
您的位置：
