企業為什么要引入LTC流程？
銷售是企業的火車頭，這個火車頭存在什么問題，能否跑的更快更好，這是所有企業的CEO和高管團隊最關心的核心命題，華為用了十幾年來推行LTC，為什么？
因為任正非有這樣的一句話：
LTC是承載公司最大的人財物的業務流，這個業務流是否能高質量高效運轉，決定公司的生死存亡。
在華為的銷售體系，他的流程變革，最主要的就是指這個LTC。
觀點一：銷售流程最重要的是擴大喇叭口。
銷售流程的核心目的是擴大喇叭口。
如果把銷售流程比作一個管道，管道左側流入需求，右側輸出現金流。
想要獲得更多的現金流，一方面要提高管道中間流動的銷售項目成功率，更重要的是要把喇叭口擴大，有更多的銷售機會，銷售能洞察和捕捉這些機會，所以銷售的起點就應該牽引到對客戶線索的管理上面來，設計銷售流程的重點也要放在這里。
觀點二：怎么更早的挖掘客戶線索？
銷售的起點，是基于幫助客戶成功的。
基于這樣的理念，我們能更早的介入客戶的戰略和商業計劃形成階段，在這里面我們就能發現很多線索。
因為你已經可以提前介入客戶的業務流程，提前影響客戶的采購標準和預算方案，比競爭對手更早介入客戶的采購流程，我們就會比競爭對手有更大的競爭優勢，我們構建一個這樣的流程就希望我們能夠跟客戶的業務流程能夠直接協同，更早的介入，就意味著更大的勝利。
讓聽得見炮聲的人呼喚炮火——
從線索到回款的業務流程再造與變革管理（下）
觀點一：銷售管道管理，是推動全公司抓機會和LTC流程變革落地的關鍵要素。
華為是怎么通過強有力的銷售管道管理，來推動整個銷售服務體系去導向沖鋒，去抓機會？
如何才能了解我們的銷售是否能完成今年的目標？上半年進展不理想是什么原因？對手為什么在增長？近期的大項目是否有成功的把握？回顧過去的銷售成功項目的總結，失敗項目的分析，是否行程了系統性的歸納，并在整個營銷隊伍中進行有計劃的服務？這些問題的答案就來自于我們對銷售流程的運營管理。
如果我們把銷售當做一個業務，不僅僅是請客吃飯，他像研發，生產，供應鏈一樣，有它科學的特點和必然的規律，把銷售業務流程化以后，我們就會采用這種運營管理的手段，對業務進行有效管理，我們運營管理就包括了數據收集，分析，開會，它是個典型的PDCA的方法論。
銷售業務遍布全球，遠離你的視野所能觀察到的，必須要有這個機制來實現上傳下達，大家及時發現問題，解決問題。
觀點二：如何通過銷售管理部實現這個工作？
銷售管理的建設，還有銷售管道類型運作，它是靠一個什么樣的組織來落地的呢，銷售管理部。
這是非常具有華為特色的，類似于軍隊里面的參謀部，是銷售和作戰體系的參謀部，關鍵是要抓市場空間和項目成功率，抓機會，推動銷售各級團隊來抓機會，全球銷售業務情況該如何管理，年度銷售目標如何制定和下達，大家經常頭疼的說目標如何制定，制定目標如何下達，如何來PK呢？
如果把商場比如戰場，在公司或者銷售總部和各級大區的銷售部門，在國家銷售部就需要這樣的一個銷售管理部門，來收集信息協助總裁制定銷售目標，分析和評估銷售進展，成立這樣的銷售管理部門，本質上就是對銷售流程進行流程運營管理，利用PDCA方法論，監控和推動戰略，經營目標落地執行，上傳下達，他要對銷售目標，項目，策略，客戶關系的業務管理負責。
銷售管理部部長也是我們的銷售人員職業發展通道很重要的一個崗位，一個普通的銷售團隊主管要晉升到總經理，在銷售管理部的崗位上干，對他是一個非常好的鍛煉。銷售管理部部長做的好，也可以往銷售副總裁上面晉升。
來源：喬諾之聲
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