2021年8月2日，《財富》世界500強排行榜全球發布。華為排名保持上升勢頭，由去年的49位升至今年的44位，營業收入為129183.5百萬美元。
很多人會覺得中國企業做到百億就很厲害了，做到千億、成為世界級企業尤其是世界級品牌很難，但華為無疑做到了。目前進入InterBrand品牌排行榜top100的中國企業，僅有華為一家公司。
大品牌背后必有大勢，那么這個大勢到底是什么？中國企業為什么難以做成世界級品牌？
在全球化這個巨大的賽道中，中國企業在國際市場已處于一個重要的位置。整體來看，過去幾十年中國企業已經完成了從產品輸出到價值輸出、從分銷國際化到品牌全球化、從 Go Global到 Born Global的歷史蛻變。
如今中國企業已經有能力結合宏觀統籌和本地的精細化運營，打造真正受歡迎的全球化品牌。但遺憾的是，在世界級品牌上，中國企業屈指可數。
以化妝品領域為例，消費者熟悉的幾乎都是西方的品牌，一談起，經常說到的都是雅詩蘭黛、蘭蔻、香奈兒、歐萊雅、迪奧等；對中國的品牌卻知之甚少。由此可見，中國企業品牌建設距離成為世界級品牌還有很長的一段路要走。
我們不禁產生疑問，中國的企業為什么難以做成世界級的品牌？
在對中國的企業做了一定的了解后，我們發現有些企業此前做代運營，在掌握渠道，有超強的渠道操盤能力后，勇敢邁出一步，做了自己的品牌，并抓住了國潮亞文化到主流文化的變遷，靠著中國風流行起來，短短幾年間就俘獲了眾多消費者，在市場中殺出重圍，迅速占領一席之地。
例如中國某化妝品牌，4年前公司規模在3000萬，3年前做到15個億，去年做到40個億，發展尤其迅猛。
但在前些天我們拜訪這家企業的過程中，卻發現幾個問題：
第一個問題，這家企業對產品的重視度和敬畏心不夠。在交談的過程中，該企業創始人更多強調的是款型的漂亮與設計感，但卻忽視了很重要的一點就是化妝品的化學成分是否安全。如果小孩子把口紅抹在嘴上，很多家長是有擔心的。而如果有一個品牌標新立異地說口紅是可以吃的，還甚至對人體有營養補充，并用化學成分證明這一點，那么這個品牌或將迅速占領市場。
第二個問題，這家企業缺乏對世界級品牌的理解，少了一份世界級的視野。換句話說就是它可能還沒有對雅詩蘭黛等其他品牌有充分的理解并洞察清楚。
第三個問題，這家企業的組織架構其實偏向傳統，CEO下面是研發、品牌、marketing、sales、渠道等等，全是功能部門。這種治理架構做到50億就會變得很吃力，內部協同困難。
此外，該企業做出產品后沒有成功經驗的沉淀，爆品基本是靠創始人本人的智慧做成功的，并沒有變成一套研發能力與設計能力。
其實，美學是一種設計能力，保時捷的設計不是靠某一個設計師而是一群設計師以及大量的積累和沉淀而形成的。
而現在消費者對這家企業的定位是國產品牌，如果突然之間他們對國產無感了，開始在購買口紅的時候考慮安全、考慮長期的美學，該企業可能就會失去市場。
其實，該企業并不是個例，很多企業甚至是一些行業領頭企業，雖然發展到今天已有一定的品牌，但往往在百億之后或增長緩慢或停止增長，這些企業往往都存在這些問題：
· 研發能力集中在少數精英分子腦袋當中，沒有變成公司資產；
· 缺乏創新的能力，沒有對創新這門學問專門進行研究；
· 組織架構采用職能型組織，沒有清晰的流程化運作、跨部門運作的機制，相互的分配機制不支持。
說到底，就是我們的管理水平和制度出現了問題，這也是制約很多企業成為世界級品牌最大的障礙。
先驅者華為成為世界級品牌的秘訣
但幸運的是，目前已有先驅者做成了世界級品牌。
眾所周知，華為是目前進入interBrand品牌排行榜top100唯一的一家中國企業。華為生產的手機全世界的人都在使用，而且品質領先。除了手機外，華為的5G技術也是世界第一。2020年華為以400億美元賣掉了一個子品牌——榮耀。
那么，為什么只有華為進入InterBrand品牌排行榜top100？為什么一個7年不到的一個子品牌就如此值錢？
其實這一切都是因為華為背后有一套先進的管理體系，這也是中國人在管理上探索出來的一條新興之路。
雖然這條路是站在了西方管理的基礎上，請了IBM和麥肯錫，以及學習了蘋果、三星等優秀公司的實踐才形成的。但這套體系卻帶領企業突破了原有的瓶頸，敢于去挑戰傳統的組織結構和傳統的管理體系，敢做世界級的品牌。而任正非最偉大的貢獻就是證明了中國人能夠做到世界級的品牌。
我把任正非的400篇文章都讀了一下，他在第一次走出國門到美國考察期間寫的《赴美考察散記》中，有一句話非常有價值，可謂一句話道破了本質：“我們的員工并不比美國人素質差，差只是差在管理。”“企業之間的競爭，說到底是管理競爭。”
其實，我也讀了亞當斯密提出的分工論，泰勒的科學管理理論，彼得·德魯克的管理思想，發現企業與企業之間、國家與國家之間真正的差距也是管理的差距。
那么，什么是管理？狹義的管理就是指為保證一個單位全部業務活動而實施的一系列計劃、組織、協調、控制和決策的活動。我認為，管理是整個公司以客戶為中心的端到端的流程化組織運作。
華為走出國門并成為世界級的品牌，究其原因：
第一個，華為有著偉大的雄心和夢想，它期待著長期高速增長成為霸主。
第二個，華為建立了一個流程化運作的組織，真正把客戶放在第一位。其實，流程化組織關鍵詞不是流程，不是組織，而是以客戶為中心，真正地把客戶利益放在第一位。
傳統的公司依賴于老板做決策，缺乏增長戰略，產品靠靈感，部門之間的障礙嚴重，激勵導向不清，變革是混沌的，有太多新的困難。
而華為公司已經形成了委員會，產品線和項目化運作，重量級團隊運作，從戰略到執行的管理流程非常的閉環，能夠讓公司的戰略真正力出一孔地打出去。
第三個就是研發體系，不斷迭代，一代比一代領先。就好比高鐵動車組，每一節車廂都自帶動力系統。因為整個公司都實行從戰略到執行的流程，同時每個模塊都有重量級的團隊決策，也就是多個產品線的運作機制。
可以說，華為通過以客戶為中心的端到端的流程化組織運作，把20萬人有序地組織在一起，真正做到了力出一孔。
如果我們企業員工的思想和公司的思想保持同頻，并在先進的管理體系下一起待個三五年，這樣一群簡單的群體，也將會戰無不勝。
其實，中國企業的落后本質上是管理的落后，只有突破底層的管理和真正意義上思維的突破以及體系的突破，才能走上新增長之路。
世界級的巨大戰場，要有做行業第一的霸氣和世界級的管理系統
其實，管理這門學問不復雜，但增長背后的邏輯比較復雜，中國缺乏一個個華為，喬諾的愿景就是成就一個一個又一個華為，所以簡寫就是成就下一個行業領導者。
因為這個世界未來只會有行業領導者之間的競爭，就像我們今天看到的服裝產業，阿迪達斯和耐克在打架，安踏順應著國潮的崛起，得到了一席之地。但是，安踏的市場依舊還只是中國的市場。
但如今的世界已是一個全球化的巨大賽道，企業只有打造強大的品牌，才能為未來增長奠定堅實的基礎。我們必須在這個戰場上，有做行業第一的霸氣，成為公認的頭部企業，才會有更強大的品牌及市場影響力。
正如理想汽車創始人&CEO李想在我們喬諾課程上所表達的一樣，“進軍新能源汽車，如同踢世界杯，現在是32強，接下來PK是16強，最后4強變2強，2強逐出冠軍。今天特斯拉、寶馬、奧迪、保時捷全都已經參戰，未來可能蘋果也將入局，這是一個世界級的巨大戰場。”
而如果想在這個巨大的戰場上成為頭部企業，就必須先有世界級的管理體系。
最后，借用華為公司總裁辦高級顧問陳培根在《理性與平實》一書中提及的一句話作為結尾，“世界已經在用產品打仗，產品背后是技術，后面是研發能力，研發能力背后是管理”。
作者：馬克，喬諾合伙人；來源：喬諾之聲
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