2021年8月2日，《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜全球發(fā)布。華為排名保持上升勢(shì)頭，由去年的49位升至今年的44位，營(yíng)業(yè)收入為129183.5百萬(wàn)美元。
很多人會(huì)覺(jué)得中國(guó)企業(yè)做到百億就很厲害了，做到千億、成為世界級(jí)企業(yè)尤其是世界級(jí)品牌很難，但華為無(wú)疑做到了。目前進(jìn)入InterBrand品牌排行榜top100的中國(guó)企業(yè)，僅有華為一家公司。
大品牌背后必有大勢(shì)，那么這個(gè)大勢(shì)到底是什么？中國(guó)企業(yè)為什么難以做成世界級(jí)品牌？
在全球化這個(gè)巨大的賽道中，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)已處于一個(gè)重要的位置。整體來(lái)看，過(guò)去幾十年中國(guó)企業(yè)已經(jīng)完成了從產(chǎn)品輸出到價(jià)值輸出、從分銷國(guó)際化到品牌全球化、從 Go Global到 Born Global的歷史蛻變。
如今中國(guó)企業(yè)已經(jīng)有能力結(jié)合宏觀統(tǒng)籌和本地的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，打造真正受歡迎的全球化品牌。但遺憾的是，在世界級(jí)品牌上，中國(guó)企業(yè)屈指可數(shù)。
以化妝品領(lǐng)域?yàn)槔M(fèi)者熟悉的幾乎都是西方的品牌，一談起，經(jīng)常說(shuō)到的都是雅詩(shī)蘭黛、蘭蔻、香奈兒、歐萊雅、迪奧等；對(duì)中國(guó)的品牌卻知之甚少。由此可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)品牌建設(shè)距離成為世界級(jí)品牌還有很長(zhǎng)的一段路要走。
我們不禁產(chǎn)生疑問(wèn)，中國(guó)的企業(yè)為什么難以做成世界級(jí)的品牌？
在對(duì)中國(guó)的企業(yè)做了一定的了解后，我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)此前做代運(yùn)營(yíng)，在掌握渠道，有超強(qiáng)的渠道操盤能力后，勇敢邁出一步，做了自己的品牌，并抓住了國(guó)潮亞文化到主流文化的變遷，靠著中國(guó)風(fēng)流行起來(lái)，短短幾年間就俘獲了眾多消費(fèi)者，在市場(chǎng)中殺出重圍，迅速占領(lǐng)一席之地。
例如中國(guó)某化妝品牌，4年前公司規(guī)模在3000萬(wàn)，3年前做到15個(gè)億，去年做到40個(gè)億，發(fā)展尤其迅猛。
但在前些天我們拜訪這家企業(yè)的過(guò)程中，卻發(fā)現(xiàn)幾個(gè)問(wèn)題：
第一個(gè)問(wèn)題，這家企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的重視度和敬畏心不夠。在交談的過(guò)程中，該企業(yè)創(chuàng)始人更多強(qiáng)調(diào)的是款型的漂亮與設(shè)計(jì)感，但卻忽視了很重要的一點(diǎn)就是化妝品的化學(xué)成分是否安全。如果小孩子把口紅抹在嘴上，很多家長(zhǎng)是有擔(dān)心的。而如果有一個(gè)品牌標(biāo)新立異地說(shuō)口紅是可以吃的，還甚至對(duì)人體有營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充，并用化學(xué)成分證明這一點(diǎn)，那么這個(gè)品牌或?qū)⒀杆僬碱I(lǐng)市場(chǎng)。
第二個(gè)問(wèn)題，這家企業(yè)缺乏對(duì)世界級(jí)品牌的理解，少了一份世界級(jí)的視野。換句話說(shuō)就是它可能還沒(méi)有對(duì)雅詩(shī)蘭黛等其他品牌有充分的理解并洞察清楚。
第三個(gè)問(wèn)題，這家企業(yè)的組織架構(gòu)其實(shí)偏向傳統(tǒng)，CEO下面是研發(fā)、品牌、marketing、sales、渠道等等，全是功能部門。這種治理架構(gòu)做到50億就會(huì)變得很吃力，內(nèi)部協(xié)同困難。
此外，該企業(yè)做出產(chǎn)品后沒(méi)有成功經(jīng)驗(yàn)的沉淀，爆品基本是靠創(chuàng)始人本人的智慧做成功的，并沒(méi)有變成一套研發(fā)能力與設(shè)計(jì)能力。
其實(shí)，美學(xué)是一種設(shè)計(jì)能力，保時(shí)捷的設(shè)計(jì)不是靠某一個(gè)設(shè)計(jì)師而是一群設(shè)計(jì)師以及大量的積累和沉淀而形成的。
而現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)這家企業(yè)的定位是國(guó)產(chǎn)品牌，如果突然之間他們對(duì)國(guó)產(chǎn)無(wú)感了，開(kāi)始在購(gòu)買口紅的時(shí)候考慮安全、考慮長(zhǎng)期的美學(xué)，該企業(yè)可能就會(huì)失去市場(chǎng)。
其實(shí)，該企業(yè)并不是個(gè)例，很多企業(yè)甚至是一些行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)，雖然發(fā)展到今天已有一定的品牌，但往往在百億之后或增長(zhǎng)緩慢或停止增長(zhǎng)，這些企業(yè)往往都存在這些問(wèn)題：
· 研發(fā)能力集中在少數(shù)精英分子腦袋當(dāng)中，沒(méi)有變成公司資產(chǎn)；
· 缺乏創(chuàng)新的能力，沒(méi)有對(duì)創(chuàng)新這門學(xué)問(wèn)專門進(jìn)行研究；
· 組織架構(gòu)采用職能型組織，沒(méi)有清晰的流程化運(yùn)作、跨部門運(yùn)作的機(jī)制，相互的分配機(jī)制不支持。
說(shuō)到底，就是我們的管理水平和制度出現(xiàn)了問(wèn)題，這也是制約很多企業(yè)成為世界級(jí)品牌最大的障礙。
先驅(qū)者華為成為世界級(jí)品牌的秘訣
但幸運(yùn)的是，目前已有先驅(qū)者做成了世界級(jí)品牌。
眾所周知，華為是目前進(jìn)入interBrand品牌排行榜top100唯一的一家中國(guó)企業(yè)。華為生產(chǎn)的手機(jī)全世界的人都在使用，而且品質(zhì)領(lǐng)先。除了手機(jī)外，華為的5G技術(shù)也是世界第一。2020年華為以400億美元賣掉了一個(gè)子品牌——榮耀。
那么，為什么只有華為進(jìn)入InterBrand品牌排行榜top100？為什么一個(gè)7年不到的一個(gè)子品牌就如此值錢？
其實(shí)這一切都是因?yàn)槿A為背后有一套先進(jìn)的管理體系，這也是中國(guó)人在管理上探索出來(lái)的一條新興之路。
雖然這條路是站在了西方管理的基礎(chǔ)上，請(qǐng)了IBM和麥肯錫，以及學(xué)習(xí)了蘋果、三星等優(yōu)秀公司的實(shí)踐才形成的。但這套體系卻帶領(lǐng)企業(yè)突破了原有的瓶頸，敢于去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的管理體系，敢做世界級(jí)的品牌。而任正非最偉大的貢獻(xiàn)就是證明了中國(guó)人能夠做到世界級(jí)的品牌。
我把任正非的400篇文章都讀了一下，他在第一次走出國(guó)門到美國(guó)考察期間寫的《赴美考察散記》中，有一句話非常有價(jià)值，可謂一句話道破了本質(zhì)：“我們的員工并不比美國(guó)人素質(zhì)差，差只是差在管理。”“企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是管理競(jìng)爭(zhēng)。”
其實(shí)，我也讀了亞當(dāng)斯密提出的分工論，泰勒的科學(xué)管理理論，彼得·德魯克的管理思想，發(fā)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間、國(guó)家與國(guó)家之間真正的差距也是管理的差距。
那么，什么是管理？狹義的管理就是指為保證一個(gè)單位全部業(yè)務(wù)活動(dòng)而實(shí)施的一系列計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和決策的活動(dòng)。我認(rèn)為，管理是整個(gè)公司以客戶為中心的端到端的流程化組織運(yùn)作。
華為走出國(guó)門并成為世界級(jí)的品牌，究其原因：
第一個(gè)，華為有著偉大的雄心和夢(mèng)想，它期待著長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)成為霸主。
第二個(gè)，華為建立了一個(gè)流程化運(yùn)作的組織，真正把客戶放在第一位。其實(shí)，流程化組織關(guān)鍵詞不是流程，不是組織，而是以客戶為中心，真正地把客戶利益放在第一位。
傳統(tǒng)的公司依賴于老板做決策，缺乏增長(zhǎng)戰(zhàn)略，產(chǎn)品靠靈感，部門之間的障礙嚴(yán)重，激勵(lì)導(dǎo)向不清，變革是混沌的，有太多新的困難。
而華為公司已經(jīng)形成了委員會(huì)，產(chǎn)品線和項(xiàng)目化運(yùn)作，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理流程非常的閉環(huán)，能夠讓公司的戰(zhàn)略真正力出一孔地打出去。
第三個(gè)就是研發(fā)體系，不斷迭代，一代比一代領(lǐng)先。就好比高鐵動(dòng)車組，每一節(jié)車廂都自帶動(dòng)力系統(tǒng)。因?yàn)檎麄�(gè)公司都實(shí)行從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程，同時(shí)每個(gè)模塊都有重量級(jí)的團(tuán)隊(duì)決策，也就是多個(gè)產(chǎn)品線的運(yùn)作機(jī)制。
可以說(shuō)，華為通過(guò)以客戶為中心的端到端的流程化組織運(yùn)作，把20萬(wàn)人有序地組織在一起，真正做到了力出一孔。
如果我們企業(yè)員工的思想和公司的思想保持同頻，并在先進(jìn)的管理體系下一起待個(gè)三五年，這樣一群簡(jiǎn)單的群體，也將會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝。
其實(shí)，中國(guó)企業(yè)的落后本質(zhì)上是管理的落后，只有突破底層的管理和真正意義上思維的突破以及體系的突破，才能走上新增長(zhǎng)之路。
世界級(jí)的巨大戰(zhàn)場(chǎng)，要有做行業(yè)第一的霸氣和世界級(jí)的管理系統(tǒng)
其實(shí)，管理這門學(xué)問(wèn)不復(fù)雜，但增長(zhǎng)背后的邏輯比較復(fù)雜，中國(guó)缺乏一個(gè)個(gè)華為，喬諾的愿景就是成就一個(gè)一個(gè)又一個(gè)華為，所以簡(jiǎn)寫就是成就下一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
因?yàn)檫@個(gè)世界未來(lái)只會(huì)有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，就像我們今天看到的服裝產(chǎn)業(yè)，阿迪達(dá)斯和耐克在打架，安踏順應(yīng)著國(guó)潮的崛起，得到了一席之地。但是，安踏的市場(chǎng)依舊還只是中國(guó)的市場(chǎng)。
但如今的世界已是一個(gè)全球化的巨大賽道，企業(yè)只有打造強(qiáng)大的品牌，才能為未來(lái)增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。我們必須在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，有做行業(yè)第一的霸氣，成為公認(rèn)的頭部企業(yè)，才會(huì)有更強(qiáng)大的品牌及市場(chǎng)影響力。
正如理想汽車創(chuàng)始人&CEO李想在我們喬諾課程上所表達(dá)的一樣，“進(jìn)軍新能源汽車，如同踢世界杯，現(xiàn)在是32強(qiáng)，接下來(lái)PK是16強(qiáng)，最后4強(qiáng)變2強(qiáng)，2強(qiáng)逐出冠軍。今天特斯拉、寶馬、奧迪、保時(shí)捷全都已經(jīng)參戰(zhàn)，未來(lái)可能蘋果也將入局，這是一個(gè)世界級(jí)的巨大戰(zhàn)場(chǎng)。”
而如果想在這個(gè)巨大的戰(zhàn)場(chǎng)上成為頭部企業(yè)，就必須先有世界級(jí)的管理體系。
最后，借用華為公司總裁辦高級(jí)顧問(wèn)陳培根在《理性與平實(shí)》一書中提及的一句話作為結(jié)尾，“世界已經(jīng)在用產(chǎn)品打仗，產(chǎn)品背后是技術(shù)，后面是研發(fā)能力，研發(fā)能力背后是管理”。
作者：馬克，喬諾合伙人；來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲
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