“年輕的時候，夢想有一天我們自己的國產品牌能做到家喻戶曉，能夠做到旗艦產品上市就上量，打造出一個爆款來。
所以當喬諾在策劃今年的開年八講，關于營銷這個話題，我當時第一時間我就想到了，就講一夜之間怎么讓產品能夠進入千家萬戶”。
下面是2021年發生在我們身邊的幾個旗艦產品，成為爆款的故事。
故事一：
2021年9月iPhone13上市，上市后連續幾個月銷量第一，憑借這一款產品，僅從9月到12月就占據了中國市場全年銷量最大的江湖地位。
故事二：
2021年五菱宏光可以算是新能源汽車賽道里的一匹黑馬，五菱推出的小巧城市代步車 宏光mini。
一經上市即引爆整個市場，深受廣大的女性消費者的青睞，逆襲成為新能源汽車行業的銷售冠軍。
故事三：
2021年瑞幸咖啡推出了一個產品叫生椰拿鐵，一經上架就成為了斷貨王，陸陸續續在全國多個城市的門店爆單，僅上市一個半月的時間，累計賣出去了42萬杯。
生椰拿鐵yyds的廣告詞也火遍了全網，同時還帶動了椰子成為頂級流量，椰子這項單品也被反復開發，創造了很多爆品。
故事四：
方太在2019年度發布會上，宣布推出集成烹飪中心，當時行業表現的態度更多是疑惑和不解。
但是這款產品從2020年3月份上市，根據官方數據，連續12個月在暢銷榜排名第一。
旗艦產品無法賣爆，存在哪些問題
喬諾成立8年，這8年來我們一直在陪跑中國的民營企業，通過長期以來的觀察發現，大部分企業無法把旗艦產品賣爆，無法將旗艦產品做到上市即上量，主要存在著下面的三個困境。
困境一：投入巨大，銷量慘淡
去年我們服務一家企業時， 董事長說：“我們花了幾千萬的研發費用，歷時兩年打造了一款旗艦產品，我們這個產品各方面的性能都不弱于競爭對手，而且我們還有幾個賣點非常領先，在產品營銷上面也花了差不多競爭對手兩倍的營銷費用，但是我們的銷量怎么就是起不來？”
之后我們的專家和顧問走到企業的門店，這個產品的發布會已經開完兩個月了，很多的門店居然連這個產品都沒有。
還有很多門店的導購對這個產品基本上處于陌生的狀態，不僅是賣點講不清楚，連不同配置的價格基本上是含糊的。調研之后發現其實他們內部每一個部門，每一個人都有自己的想法：
品牌部門；他想既然是旗艦產品，那我要請頂級的流量明星來給我做代言，我要在上海外灘，廣州的廣州塔，北京的西單等這樣的全國性地標建筑打廣告。
銷售部門；我們要的是銷量，我們要完成銷售收入，我們過去就是靠中低端產品打單，你投那么多營銷費用，跟我們的渠道完全不相關，我們的渠道全在三四線城市，還不如把錢給銷售去做門店促銷活動，這樣對銷量幫助更大。
產品和供應部門；想我們的銷售體系能力太差，這種產品他們怎么可能賣的好，我們要少備點貨，別形成惡性庫存，一旦形成惡性庫存，老板的板子還是打在我們身上。少備點貨，控制風險。
其實每一個部門在對這件事情的理解上都沒毛病，但是這些人的出發點和每一個部門的動作合到一起的時候就出問題了，所有的力量全部分散著在打，根本沒有形成合力。
困境二：銷售乏力就加型號
銷售乏力就加型號，這是中國很多企業普遍面臨的問題。
很多企業都會說我們的行業不一樣，我們的渠道和消費者需求是多樣性的，我們要有很多的產品去滿足這些消費者的需求。
還有一些企業說，我們的渠道管理能力不行，我們的產品一上市價格就亂了，價格一亂產品就賣不動了，所以這個時候就不斷的得出新品，因為新品上市的時候價格好，怎么樣我都可以賣一點。
這些理由聽起來也是合情合理的，但是當把它的銷售數據打開的時候，可以非常清楚的看到：
2-8原則在幾乎所有的企業里面都存在，也就是20%的型號占了整個企業80%的銷售收入。
所以到底是消費者需求的多樣化，渠道需求的多樣化，還是其他的一些什么樣的原因呢？
困境三：旗艦產品賣爆全靠運氣
旗艦產品賣爆全部靠運氣，這種能力根本沒法復制。每一個時代都有每一個時代的天時地利。
比如說過去中國的人口紅利，城鎮化帶來的房地產紅利，互聯網發展帶來的傳統電商的紅利，社交電商的紅利，最近直播電商的紅利。
每一個紅利來臨的時候，都會給很多的企業帶來大量的機會。
很多的企業并不缺去抓住一次兩次這樣機會的能力，因為這樣的機會其實是上帝在給這個世界發福利，只要不是太差，總能抓住一兩個。
而這個時候往往可以給一個企業做一款產品做爆帶來一些機會，但是一旦上帝把天時大門給關閉的時候，企業可能就再也沒辦法塑造一個新的爆款。
標桿企業的做法，背后有沒有可以復制的方法
案例一：蘋果手機發布，首銷即熱銷
左邊這張圖是2021年各個季度中國手機市場頭部手機品牌的份額變化情況。2019年的5月份，美國啟動了對華為的打壓，在此之前隨著國產品牌的崛起。
蘋果在中國的市場份額基本上被擠壓到了10%左右，遠遠落后于華為、榮耀、OPPO、vivo、小米這樣的一些國產手機品牌。
而隨著華為份額的不斷被稀釋，本來以為國產品牌會接住這些華為讓出來的份額。但是在今年的9月份，iPhone13上市以后，蘋果的份額又快速的回到了26%。
重新回到了中國市場份額第一的位置上。蘋果到底是怎么做到的呢？
我把它歸結為一套叫做穩定的上市就能上量，體系化的操盤體系。
案例二：華為手機8年超16倍增長，產品上市即上量
左邊這張圖是華為終端業務從2012年到2020年，9年的時間在中國市場的銷售規模曲線，從最早的2012年，大概在中國市場的規模是200億，當時主要都是to b的業務，其實都是運營商定制款的手機。
到后面的2020年3,300億，這僅僅是在中國市場。銷售規模年復合增長率達到了45%，上面這條曲線是華為每年在中國市場的銷售份額占比，從最初的5%一直做到了后來的35%。
華為從2011年開始決定做自有品牌的時候，就開始去不斷的學習實踐復盤、改進迭代。其實到2015年，幾年的努力，華為其實也真正做到了7件產品的上市。
右邊這些，可以看到我們的產品在全球一發布，第二天我們全球各個地方，上海、莫斯科、巴黎等等，也開始在華為的門店掀起了消費者排隊搶購。
案例三：華為賣汽車，也能上市即上量
2021年12月23號，華為發布了第二款智能汽車，上市后96個小時，全國預定了6500輛，這些都是交了定金的真實預定。
看到這個數據大家可能沒什么感覺，可以按照一臺汽車平均25萬的收入來計算，6500輛乘以25萬一輛就是16個億，96個小時是4天，我們用4天的時間平均每天4個億的收入。
目前在國內做中高端新能源汽車的這些公司，如果每年的銷售規模能夠做到10萬輛，基本上就是頭部企業了。
汽車發布當天晚上全國各個華為門店所在的區域戶外大牌廣告全部換上了這款汽車，門店里每一個導購人員都帶著一整套產品銷售的話術以及工具去開始熟練的介紹產品的功能、賣點、特性等等。
每一個華為汽車的潛在用戶都開始被激活，都開始進店了解試駕體驗下單。
案例四：服裝行業，也能上市即上量
我們21年輔導過一家百億級的服裝企業，冬季羽絨服的戰役。當時這個公司面臨著4個挑戰。
1. 選品很難，因為每一個產品都要設計很多的款式，然后做出一堆的樣品，讓經銷商和分公司的買手選中了就下單。所以我們的產品到底能不能成為爆品呢，心里沒底。
2. 賣爆難，因為我們各個產品都是各個區域各個經銷商選的，那就選的時候又不完全一致，所以想要賣好一款產品幾乎不太可能。
3. 產品就算賣爆了，再去追加生產基本來不及，如果產品賣不起來，面臨的是上市就退市。
4. 鐵路警察各管一段，協同太困難。
客戶希望打一場戰役就是冬季羽絨服的戰役，我們帶著專家和他們的團隊做了三件事：
1. 把過去的羽絨服的銷售數據拿出來，先判斷到底是不是真的需要這么多的sku，結果28原則再次驗證，過去一年幾百個sku里面10個sku的銷量占比占了所有羽絨服銷量占比的35%。
接著我們就依據過去的銷售數據和今年他們做的市場洞察市場調研，我們來確定今年的10個主力的產品是什么。
2. 我們建立了一套各部門協同運作的機制，產品外包它絕對不是一個人一個部門。
所以我們就讓把跟產品賣爆相關的所有部門里面每一個部門出一個代表，組成一個團隊，我們稱為重量級團隊。
因為時間緊任務，只有一個月的時間，我們的專家和團隊，幾乎每天都在開會碰撞，圍繞著上市即上量不斷的去回答各個部門到底要做什么，不斷的去對齊。
3. 第三件事情就強制性問題，有了一個縝密的各個部門充分共識和對齊后的整體的操盤方案以后，要做的工作就是把這些事情變成一個的工作檢查表，每個部門圍繞著目標成功需要做的事項梳理出來，每個人去都盯著自己的工作落實到位，并且相互確認相互檢查。
最后的結果可以看到，在8月底產品第一天上市，這10個選定的sku銷量同比去年增長1800%，以此來帶動了他整個羽絨服戰役的成功。
IPMS管理體系，驅動旗艦上市即上量
I是integrate集成，P是product產品，M是market營銷，S是銷售和服務。
以銷售為驅動，以產品為驅動去集成公司所有的力量對準消費者，滿足消費者需求，去創造我們的產品上市即上量的這樣一套體系。
黃色部分：是一個公司營銷業務的業務圓點。
我們所有的營銷業務的來源它就兩個東西，第一個消費者的需求，第二個公司的整體戰略，這兩個東西輸入之后導出來的就是我們的產品路線地圖。我們現在在賣什么產品，我們今年還要上什么新品，因為我們的銷售全部是基于賣產品來實現。
這張地圖要非常清晰的回答幾個問題，第一個我們的每一款產品或者每一個系列的產品，它的銷售目標是什么？它的定價是什么？它的產品定位是什么？他要用什么渠道銷售？面向什么樣的消費人群？對標的核心競品是什么？
基于這些更重要的要去回答另外一個話題，就是這款產品的操盤策略是什么？一般來講一個好的產品的操盤策略決定了整個產品目標的達成，所以一個完整的操盤策略會需要用至少100頁PPT來回答清楚幾個問題，
這個產品什么時候上市？第一批在哪里賣？第二批在哪里賣？線上和線下怎么來協同？具體的節奏和工作內容是什么？品牌市場的資源如何投放？面向消費者講什么樣的故事？面向渠道做什么樣的傳播？
綠色部分：是圍繞著產品銷售全過程。中間的最上面有一條軸，軸就是一個產品從操盤策略的制定到規劃到拓展到上市到穩定銷售再到產品退市。這部分有兩大特點
1. 一款旗艦產品想要賣好。大量的工作是在上市之前，不是在上市之后。并不是我們的產品有多么強大，而是上市前就做了大量的工作。
2. 集成；企業之所以投了這么多的營銷資源，沒有把產品打爆，其實因為他們內部各自為戰。
藍色部分：組織運作機制；有了這么多的動作和規則，還需要有一個組織和運作機制去保障，我們把這個叫做重量級團隊。
這是一個由各個體系的部門代表所組成的產品操盤項目組，通過項目組來運作，大家在項目組里面各司其職，最終保證產品的成功。
這張圖背后的核心思想就是用確定性的體系去應對市場的不確定性，借助體系的力量讓一群平凡的人干出不平凡的事！
把上面產品路線圖第二部分展開來看。在一個產品從定義到上市銷售，再到產品退市，各個部門都有大量的工作要做，我們把每一個部門的工作進行分解分解再分解，全部分解到一個一個小工作，然后再把這些工作進行集成集成再集成。
每個部門的工作都要跟其他的部門去對齊，大家進行互鎖。
舉個例子，如果今天有一款產品要上市了，其實在三個月之前我們就基本上確定好了。
上市第一批在哪里賣？各個門店賣多少？
每個導購員任務是多少？他要實現這個任務，他要掌握什么樣的技能？
有哪些培訓工作要開展，怎么培訓、怎么檢查、怎么考試、怎么驗收？
對應的品牌部門它的營銷廣告打在哪里？有多少資源去打？能夠給門店帶來多少流量和轉化？
等等這些問題，對應的我們的供應鏈和生產，所有的節奏都要對準的。這套操盤的機制就是要真正的做到勝兵先勝后求戰。
給中國企業2022年的三個建議：
1. 組織充滿活力的背后，是打一場場勝仗，先從22年的一款爆品開始
2. 分解分解再分解，集成集成再集成，是爆款上量的前提
3. 一個組織最寶貴的資產是知識的積累和迭代，日拱一卒，就能從常勝到長贏。
來源：喬諾之聲；作者：陳俊波，喬諾營銷產品線總裁
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