利益分配，幾乎是每個企業都非常關心的話題，但在這個問題上卻存在諸多挑戰，比如：企業應該拿出多少錢用于分配？是由老板拍腦袋決定的，還是具有科學性？如何利益分配，讓全員上下一條心使勁往前沖鋒？
很多激勵方式，在企業發展的前期，發揮了巨大的作用，但隨著市場環境，產品/客戶需求的變化，也產生了負面的影響，甚至給公司帶來嚴重的損失。
今天，我們來聊一聊“提成制”。
讓人又愛又恨的“提成制”
目前，提成制是大部分企業采用的主要激勵機制，尤其是在銷售部門，業績提成制更是不可或缺的激勵方式。
提成制為什么會盛行？
因為提成的原理是，公司將員工為企業銷售產品產生的收益，按照一定的比例分配給員工的一種激勵方式，可以激勵員工“多勞多得”。
2019年，我們開始服務一家以提成制為主的消費品公司。
這家企業主要采用的是經銷商銷售模式，在每一個城市設置一個區域經理，每一個省設置大區經理，幾個大區設置一個副總，從業務經理到營銷副總都是提成制，按銷量提成。
具體的方式是，公司設置三個銷量指標：存量數、基本目標A和挑戰目標B——
銷量在存量之下無提成；
銷量在存量到基本目標A之間，按a%提成；
銷量在基本目標A到挑戰目標B之間，按b%提成；
銷量在挑戰目標B以上，按c%提成。
這種方案在他們公司沿用多年。作為一種常見的激勵手段，提成制最大的優勢就是：個人業績與個人回報清晰可算，有利于個人的沖鋒。
在市場紅利和發展大于一切的背景下，這家企業一度做到了行業第一。可以說，提成制功不可沒。
雖然在過程中，公司存在著很多問題，員工也多有抱怨，但是公司高層并沒有真正地重視。
到了2019年上半年，因為市場競爭、國家政策、產品供應等多方面的問題，公司業績同比下滑，各種問題全面爆發。
這個時候公司發現，全員只關注銷量。
只要能把當下的銷量提高，其他一切可以讓路，比如產品結構、利潤、客戶開發和客戶關系統統不在考慮范圍內，更別說公司的長期經營。
公司的營銷團隊，從營銷副總到業務經理，類似于俄羅斯套娃的全員提成制，給公司帶來了各種隱疾，馬上就要積重難返。
而且，采用目標獎金提成制，分階梯設置提成單價，原意是為了高度牽引業績增長。
但當實際業績達成率低于目標值A時，獎金同比大幅下降。員工士氣低落，要么干脆放棄目標“躺平”，要么直接跟公司博弈，要調整激勵方案……
提成制的“原罪”
在國內，過去企業成長的機會比較多，打一米深的井就能有水。在經濟發展的紅利期，大部分企業處于上行通道，這一機制確實能起到比較好的效果。
但在市場環境多變、市場競爭激烈、大部分企業增長停滯甚至下滑的情況下，提成制不但不能救企業，反而會帶來更多的負面效果。
上周，我們跟一個家具企業的銷售總監聊天，他說現在公司的戰略目標，是要在兩年內拿下偏遠地區新疆市場。
于是，他召集團隊開會，問誰愿意去開發新疆市場時，沒有一個人愿意。原因就是，按照現在提成制的算法，新市場的提成幾乎沒有，誰都愿意呆在老市場，拿著穩定的獎金，不愿意冒險。
同時，也沒有人關心，公司如果不開發新的市場，未來將面臨，被競爭對手超越甚至消滅的困難局面。
提成機制為什么效果越來越差？又有哪些弊端呢？
1、提成制讓企業無法開拓新的市場，銷售平臺喪失指揮權
在銷售提成制下，銷售往往只做跟提成有關的事情，要是跟錢沒有關系就不做，自然不愿意開拓新市場。
老市場畢竟是存量市場，存量市場有非常可觀的獎金，并且更加安全，更加輕松。在這樣的機制下，公司的新市場就很難突破。
對企業來說，經營一個市場就像經營一個果園一樣，要想果園收成好，一定要有分工，有人要去種樹，有人要去鋤草，有人要去施肥，有人要去摘果。
但是，如果所有的人都只去摘果子，沒有人去種樹和鋤草，這個果園今年可能有果子，明年就不一定了，明年很可能減產甚至破產。
因此，提成方案如果只導向做當年的收割，沒有導向增加土地肥力，那這個方案短期可能有效，但長期來說卻可能會透支市場。
而且，銷售的收入只跟自己的業績強相關，自然也不用聽從公司、銷售平臺或上級的指揮。看上去，提成制好像對銷售的沖勁很大，但從長期來說，對銷售平臺能力的建設，包括對于客戶長期的經營其實是不利的。
2、提成制會導致士氣低落，團隊不穩定
當企業業績快速增長的時候，銷售提成制確實能讓銷售員工有很大的積極性。但是，從發展規律來看，企業是不可能一直處于高增長態勢的。
當企業增長沒有以前那么快時，對于員工來說，直觀感受就是收入降低，積極性自然會受到打擊，士氣也會低落。
另外，還有一些企業處于經濟結構調整期，艱難轉型導致業務波動很大，這時候提成制會導致銷售團隊的收入不穩定、波動大，員工也會對業務沒有信心、對公司沒信心。
3、提成制會導致客戶私有化
在銷售提成制下，幾年之后，客戶資源容易變成銷售人員的個人財產，公司要再“拿回來”非常難，派一個人接手他的業務也非常難。
銷售人員會將客戶資源捂在自己手里，不會公開給公司，即使是公司管理層，也很難接觸客戶。
客戶資源的私有化，還會導致銷售人員不愿開拓新的客戶，或者銷售人員手里積累太多的客戶，管理層根本無法有效管理，從而造成公司資源的浪費。
4、提成制導致銷售人員不能有效流動，銷售團隊不愿意培養新人
老銷售為什么不愿意培養新人？就是因為新人成長起來，對老銷售會有威脅。那我為什么要自找麻煩？不如花精力再多賣出幾單業績。
優秀的銷售除了不愿意開拓新業務外，也不愿意升職做管理、帶團隊。因為管理就意味著，必須交出客戶資源，團隊業績不如自己做業績來的更踏實，更有安全感。
因此，提成機制讓銷售人員很難流動起來。
5、提成制往往導致客戶結構惡化，產品價格惡化
常規情況下，中小客戶的開發要比大客戶容易的多。那么銷售人員自然會去找容易做的中小客戶、對價格敏感的低端客戶，而不會花力氣開發大客戶。
因為相對于小客戶來說，大客戶開發難度大、周期長，短期訂單也不一定大。為了完成業績，銷售人員還可能會合伙給公司施壓，要求降低價格，這樣銷售人員更容易完成銷售任務。
所以，銷售提成經常導致的結果是“富了和尚窮了廟”。
很多企業現在銷售額在增長，但毛利下降得很厲害，就是因為，銷售成本費用增長更快。
總的來說，提成制在企業發展快速的階段能夠激發員工的主動性，也能給公司帶來清晰的利益回報。
但同樣，隨著企業的發展，會導致很多問題，比如員工內部流動性差，新的銷售力量培養不出來，新市場也突破不了。
最終的結果是，提成制只能培養出來“雇傭軍”，卻很難打造“鐵軍”。
提成制的“升級”
既然提成制有種種弊端，那么，有沒有一種既能激發員工主動性，又能讓員工集體奮斗，更能長期有效“經營果園”的分錢機制呢？
回答這個問題前，我們要先思考一個前提：設置激勵機制的目的是什么？
提成制在一定程度上，幫助企業快速攻占了某些市場，也讓員工從中獲得了比較多的利益，但是因為其局限性，也容易變成為了激勵而激勵。
因此，激勵機制首先還是要導向業務增長，即銷售額、利潤、回款等經營指標要有增長。
要特別注重導向戰略和長期價值貢獻。很多企業的激勵機制，不由自主地落到了存量激勵的陷阱，只關注短期，導致企業業務發展受阻卻渾然不覺。
應對外部經營環境的不確定性，企業能夠把握最大的確定性，就是始終讓組織充滿活力。
這就要求，在設置企業的激勵方式時，必須要考慮兩點：
一、無論哪種方式，對公司來說，都要有利于集成作戰，同時也能讓員工主動挑戰高目標，實現高增長。
如果作戰陣型和作戰意愿都解決不了，那這個激勵方案必然是失效的。作為企業家，要始終思考——
激勵機制是牽引個人績效，還是牽引組織績效；
激勵機制是牽引局部（部門）最優，還是牽引全局（公司）最優；
激勵機制是導向目標PK，還是導向主動挑戰高目標。
二、無論哪種方式，對員工來說，都要有利于牽引自己獲得更多的機會、薪酬待遇和發展。
物質激勵是必不可少的，員工只有看到“多勞多得”的機會，才會充滿干勁。但同時，企業也要為員工提供更多的機會、發展和精神激勵。
基層、中層和高層除了錢之外，還看重什么？公司是否有提供？只有這樣，員工才可以發自內心地認為，“好好干，公司不會虧待你的”，而不是表面兢兢業業，實際根本不信公司的“畫餅”。
基于以上的思考，我們為上文中提到的消費品公司，制定了新的激勵方式——獲取分享制。
在此，淺淺分享一個獎金設置的變化：
獲取分享制將原來的個人提成變成組織提成，組織業績越好，團隊能分到的獎金就越多；
分配方式原來直接通過公式計算，變成考評結合，領導有評議權和調節權，通過機制來綜合評估員工真正的價值貢獻，短期內沒產糧但為組織能力建設做出貢獻的人，也能獲得好的回報，不讓雷鋒吃虧；
獎金原來全部來自于銷量，調整之后，獎金70%來源于銷量，30%來源于考核，考核包括產品結構（決定利潤）+客戶開發，牽引打下當期糧食，同時也能增強土地肥力。
企業在利益分享過程中，導向一定要正確，要導向業務增長，導向組織活力，更要導向員工內在的激勵，自我的激勵，不能導向處處談錢——不談錢，不干活。
通過多元化的激勵措施，激發員工的使命感和責任感，通過文化價值觀來影響，通過目標來牽引，通過成就來認可，通過成長來驅動，將員工塑造為無須揚鞭自奮蹄的“千里馬”。
來源：喬諾之聲；作者：歐陽小蘭，喬諾組織活力項目總監，15年人力資源管理及咨詢經驗，參與輔導多家企業的人力資源變革項目
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