91原色影院_免费av在线_中文字幕最新精品_久久精品视频99

作者：包政

　　對新型電商來講，要努力構建的社區關系體系，按照周鴻祎的說法就是圈用戶，而不是圈顧客。
 
　　對于互聯網的玩家來講，他們擅長的是用IT軟件產品去圈用戶或連接用戶。為了快速圈住用戶，導入資本市場的力量，所謂“羊毛出在豬身上，狗買單。”
 
　　數字化生存的社區品牌
 
　　對于新型電商來講，不妨先建立基于數字化生存的社區品牌。唯品會在這方面的經驗值得借鑒，他們圍繞著女性獨特的生活方式構建品牌，這就是“逛市場”。進入唯品會的網站，就像進入琳瑯滿目的商場一樣，讓你興致盎然，樂此不疲，流連忘返。最終推著你的購物車，志滿意得，滿載而歸，并期待著親朋好友的一片贊譽。這就是生活，這就是女性生活的場景。
 
　　過去，品牌作為一種“產品的品牌”，表達是企業對產品所提供的價值所作出的承諾，是企業對產品價值所做的信用背書，以促進產品的銷售，促進產品向貨幣的轉換。換言之，建立產品品牌有利于產品的銷售，這是韓都衣舍至今為止獲得成功的原因。它一共創建了18個產品品牌。然而成功不是可靠的向導，不一定能夠引導其繼續獲得成功。韓都衣舍還得問問，要想持續獲得其成功，走進互聯網時代，還要做些什么？
 
　　這就是創建互聯網數字化生存的社區品牌。眾所周知，現在大部分的行業的供求關系已經逆轉了，消費者主導市場或消費者主權的趨勢越來越明顯。企業或商家必須順勢而為，順應消費者對市場主權的訴求，順應消費者對生活方式的追求。他們真正需要的不是商品，而是一種生活方式。
 
　　未來，品牌一定是一種“社區品牌”。表達的是企業對社區某種數字化生存方式的承諾，是對某種生活內涵及其價值作出的承諾與信用背書。當消費者在切換到某種特定的生活場景的時候，就會聯想到企業創立的社區品牌，觸發對企業產品與服務的需求。
 
　　艾瑞的研究報告認為，“以唯品會為代表的情景式‘網上逛街’樂趣，深受女性用戶的歡迎”。
 
　　如果我們只是把它當做一種有趣的玩兒法，一種互聯網的玩法是不夠的。而應該把它看作是一種基于消費者生活方式的品牌。
 
　　基于互聯網B2C的奧特萊斯
 
　　我們不妨把唯品會的這個品牌，看做是基于互聯網B2C的奧特萊斯。誰都知道，奧特萊斯不是某個產品或某類產品的品牌，而是商店的一個商號，這種商號具有獨特內涵，這就是女性在斷碼或過時過季的一堆品牌正品中淘寶，培育自己的審美情緒、提升自己的眼力、豐富在朋友圈中的話資、獲取閨密的贊譽與好評等等。所有這一切都屬于女性生活的范疇。所以我們完全有理由把奧特萊斯，看作是一種女性生活方式的品牌。
 
　　去年我去了趟美國，發現每到一個地方都有奧特萊斯，每個奧特萊斯都充滿著中國人的身影。好像奧特萊斯就是為中國人開的。女性們把奧特萊斯親切地稱之為“奧萊”，她們每天必做的功課就是，千方百計地擠出時間去逛奧萊，千方百計地騰出金錢去逛奧萊，而不是千方百計地去游覽美國的勝地美景。
 
　　在那個地方，在奧特萊斯，女性們真的很興奮，充滿了活力和精氣神。此情此景，讓我們這些男人不得不為她們高興，為她們能活一回自己而感到高興。
 
　　說句老實話，她們真的不知道美國的奧特萊斯有些什么東西，她們也不知道花一天時間究竟能買到什么中意的東西。她們只有一個念頭，既然來了，既然知道美國有奧特萊斯，那一定得去看看，否則美國之行總覺得缺了點什么，回國之后也無法與閨密們交待。這就是她們的生活，這就是她們生活的一個部分，這就是她們生活中一個不可分割的組成部分。奧特萊斯作為一個符號，已經印刻在女性的生活方式之中，時時刻刻牽動著她們的心。
 
　　借用唯品會董事長兼創辦人沈亞的話說，“唯品會更像線上的奧特萊斯，我們更多是一個傳統的零售商，我們更懂商，而不是電”。
 
　　奧特萊斯的英文是Outlets，意思是，一種由名牌商店構成的購物中心，專門銷售那些過季、下架或斷碼的名牌的商品。
 
　　贏家范式
 
　　從韓都衣舍到唯品會，這些新型電商的成功有一個共同的特點，這就是把傳統大叔中的贏家及其贏的道理或稱經營范式，移植到互聯網及其IT系統中去，用互聯網的特點來玩贏家的范式。
 
　　在模仿贏家范式方面，首先，唯品會像奧特萊斯一樣專做尾貨，與上萬家品牌商合作，其中上千家為獨家合作，以確保唯品會良好而充實的貨源，包括豐富的品類與品種數，以及優惠的價格。
 
　　為了維持與品牌商的長期合作基礎，唯品會努力縮短賬期，遵循月結月清的原則，與品牌商即使結清賬款。傳統的電商，賬期通常在三個月（以上）。
 
　　另外，在維護品牌商價格體系的基礎上，努力降低自己毛利空間。即便在降價促銷時，也會努力做到自律和節制，不給品牌商添麻煩。通常采用的方式是“限時限量特賣”。
 
　　這種方式后來居然成為新型電商的一種策略或慣用伎倆。所謂吸引女性沖動型購買的一種策略。艾瑞的研究報告，還把這作為重要經驗，向新興電商進行了專門的推廣。
 
　　唯品會為此付出了高昂的代價，在創業的最初幾年他們幾乎是不掙錢的，盡做賠本買賣。
 
　　其次，唯品會站在消費者的立場上代客采購，扮演消費者的采購員角色。據說，唯品會擁有近千名職業買手或專業采購團隊，以及嚴格而管理有效的采購體系。
 
　　對于唯品會來說，職業買手的價值，在于確保貨品貨真價實，適銷對路，這樣才能有效地對商品的信用作出背書；才能做到無條件退款，即付款之后7天內無條件退款；才能享奧特萊斯一樣，依靠門店實體為商品提供信用；才能提高商品的交易量和交易速度。而這一點又是深化市場關系，以及深化品牌商關系的關鍵。
 
　　對唯品會來講，系統而管理有效的采購體系的價值，在于規避存貨偏差、存貨變現風險、加快周轉速度、提高綜合毛利水平等等，并且能夠有效地防止采購過程中的腐敗行為。在這方面，傳統大叔如宜家家居和沃爾瑪，都是做得非常優秀的。
 
　　唯品會在互聯網玩法上，不同于韓都衣舍，不同于一般的B2C新型電商，他們已經開始轉向C2B，開始經營起他們的用戶了。這也佐證了上面的判斷，唯品會是一個社區品牌，是一種消費者生活方式的品牌。
 
　　據說，唯品會上線美妝頻道、家紡、親子，這些都是圍繞其用戶設計的。女性除了買衣服，還會買化妝品、買包。有家庭的女性，還會購置嬰兒服、尿不濕等。
 
　　沈亞的話也表明這一點，唯品會是經營用戶的，“隨著移動端的發展，其在銷售收入貢獻中扮演著越來越重要的角色。因此，唯品會近期在美國硅谷圣何塞成立首個海外研發中心，旨在利用硅谷在移動端及數據挖掘領域的精英人才，不斷提升唯品會在大數據、數據挖掘、機器學習等領域的技術能力，從而為消費者帶來量身定制、持續優化的線上特賣體驗。”
 
　　唯品會的基本做法，就是圍繞著“重復購買率”經營用戶。有人做過統計，它用八種手法連接用戶，刺激用戶重復購買。諸如短信、EDM、會員邀請、積分、購物卡/現金券、會員等級、客戶呼叫中心回訪、郵寄商品目錄。
 
　　據說，唯品會用戶的重復購買率達90%，很多用戶一年購買七次。這與ZARA的實件門店重復購買率差不多。
 
　　唯品會的業績很好，而且增長速度很快。2014年營收37.7億美元，增長率122.4%。活躍用戶從940萬人，增長至2360萬人。訂單量從4920萬單，增長至1.073億單。值得一提的是，中國尾貨市場的總量，應該在4000億人民幣，唯品會只占有5%。
 
　　有能力給顧客畫像
 
　　新興電商能不能從B2C轉向C2B，單靠模仿傳統贏家及其經營范式是不夠的，僅僅把贏的范式放到IT里面去也是不夠的。必須像BAT那樣，建立基于互聯網的數據庫平臺和云計算能力。借用王健林的概念，必須要有能力給顧客畫像。
 
　　唯品會的董事長沈亞已經意識到這個命題了，開始著手進行戰略布局，網絡大數據和云計算方面的精英人才。倘若唯品會真能完成這樣的戰略布局，那么他們走向互聯網時代的大門就算打開了。
 
　　隨著大數據庫的建立，以及數據挖掘的需要和能力的提高，唯品會自然而然的就會有內在需求，利用互聯網社交平臺，走進顧客的價值鏈，走進消費者的生活方式。或者說，從供應鏈走向需求鏈。
 
　　離開了社交及其消費者的社區建設，無法真正給顧客畫像。那些巨量的刷單信息，并不表達顧客生活方式的內涵，并不反映消費者的生活理念、生活態度、生活追求，以及生活場景。只有邁開這一步，走進消費者的生活方式，才算是真正開啟了互聯網時代。
 
　　所以，我在《營銷的本質》一書當中開篇就強調，互聯網思維的本質內涵是社區思維，是基于互聯網數字化生存的社區思維。只有當供應者和需求者直接建立一體化關系體系時，互聯網的價值和意義才會真正體現出來。
 
　　否則，誠如那些傳統大叔大媽所說，迄今為止，互聯網還只是一種工具，一種提高分銷與零售效率的工具，一種可以降低成本和售價、削減庫存尾貨的工具。或者說，只是一種減免工業化及其外延擴張，給社會帶來危害程度的工具，而不是一個新時代的開始，一個能釋放社會公民創新潛力、避免供求背離的新時代的開始。
 
　　“給顧客畫像”不是互聯網創新的最終結局，它只是商業領域從B2C到C2B持續創新的一個環節，只是構建消費者社區的一個入口，一個觸發件。只要企業在DT和云計算的行進路徑上，觸發了這個開關，就會看到互聯網時代的廣闊前景，就會激發企業的無限想象空間。
 
　　建立新軍
 
　　首先躍入我們眼簾的互聯網前景是，供求一體化關系體系下的眾籌、共創與共享。實際上，我們已經在小米的社會實踐中看到了這幅圖景。其實我們還可以在鏈家網的社會實踐中，看到正在發生的未來這幅圖景。不妨看看這篇文章《當萬科淪為富士康，鏈家卻成了蘋果》。
 
　　鏈家地產老板左暉很明白，自己是傳統大叔，非常熟悉這個行當的傳統玩法，熟悉這個行當的贏得道理或范式。要想走向互聯網時代，不能依靠互聯網及其IT技術來改造自己的鏈家地產。必須開辟特區，建立新軍，依靠互聯網的原住民，構建一家互聯網公司，這就是“鏈家網”。這里給了我們一個很重要的啟示，不要用互聯網直接去改造企業現有的業務體系。應該另辟蹊徑，新建一個互聯網公司。
 
　　然后，依靠新建的互聯網公司，把企業商務活動的觸角，延伸到需求鏈，延伸到消費者的生活方式之中去。很多傳統大叔只是把互聯網當做一個線上BtoC渠道，不能有效的利用互聯網手段，去深化消費者的數字化生存方式，把商務活動的觸角延伸到消費領域。互聯網作為上帝的一種恩惠，它可以讓企業直接與消費者建立有效的聯系。
 
　　也只有那些互聯網的原住民，他們才會想出各種招數，在消費者生活方式中尋找各種連接的機會，把消費者圈起來。或者說，利用互聯網的特性，把用戶有效地圈起來。
 
　　據說鏈家網圈進的顧客及其房源數據達1000T，存儲了500萬組正在求租求購的委托客戶，5600萬套房屋的歷史信息。
 
　　明眼人很快就能看出來，鏈家地產已經完成了從B2C向C2B的轉變。它已經不再是一個簡單的房屋中介公司，而是一家真正意義上的互聯網公司。
 
　　同時，創立了很多基于消費者生活方式的品牌。諸如 “自如友家”“自如寓”“自如租客” “丁丁租房”和“麗茲行”。完全依據用戶的需求或生活場景，設定品牌的內涵及其價值承諾。
 
　　據報道，“無論房東還是房客，只要用鏈家的手機APP就能解決一切問題，視頻看房啊、收支房租啊等等，全部輕松搞定。甚至連租客的日常保潔服務，鏈家都能提供。由于自如寓是整幢樓重新改造，所以鏈家還努力用互聯網工具營造社群文化，讓租客更有歸屬感。背后的目的，當然是對客戶的住房需求，做更深度的數據收集，可以給客戶畫出更清晰的數據肖像”。
 
　　互聯網創新才剛剛開始，BAT不代表未來，京東、韓都衣舍和唯品會也不代表未來。代表未來的一定是直接與消費者建立聯系。每一個參與互聯網競爭的企業，應該借助于互聯網的手段，尋找到走進需求鏈的入口，并在持續深化消費者數字化生存的過程中，逐漸構建起供求一體化的關系體系。