如果現在提到冬奧會，我們會很快想到冰墩墩、滑雪女王等等。冰墩墩實際就是一個爆品現象。
同樣的，對于一個企業、對于一個組織來講，如果說提到5G、無人機、空調、兒童玩具，提到這些詞匯的時候，您會馬上想起哪家企業？
同時，更重要的是我們在座的每位企業家都應該思考兩個話題：
第一，如果提到您的企業所處的行業，在客戶的心中首先想到的是誰？
第二，如果提到您的企業，在客戶的心中首先想到的又是什么？或者是什么產品？
企業打造旗艦之痛
中國的很多企業在打造旗艦產品的路上到底有什么樣的困惑？我們對過去輔導過的企業進行了解剖，這些困惑歸為4大類。
困惑一：產品品類多，但大單品和爆款少
案例：某化妝品公司，有數千個SKU，但是真正貢獻營收的SKU量不到3%，這是一個極其觸目驚心的占比。
困惑二：產品同質化，陷入價格戰
案例：某消費電子企業，跟全球的標桿對手相比，向上攻不上去，向下又跟競爭對手拉不開差距，他的產品只能是Me too but cheaper，即不可避免的陷入價格戰，
困惑三：新旗艦長不出來，還在靠N年前的老產品盈利
案例：某耐用品生產企業，今天貢獻營收的主力產品竟然是10年前規劃的產品。
困惑四：好產品供不上貨，備好的產品庫存積壓
案例：某2C企業，每年庫存成本會損失10個億以上。
這些困惑的背后，到底是什么樣的問題？中國企業為什么打造不出旗艦產品，根因是什么？我們把它歸為三大主要問題：
1、我們缺乏真正理解客戶、深入市場洞察的能力。
2、我們缺乏產品規劃能力。我們找到了機會，找到了細分的市場，但是我們沒有真正能夠把產品規劃出來、做出來的能力。
3、缺少研發與市場雙輪驅動。我們往往在產品的打磨過程中，要么是銷售主導型，要么是研發主導型。
我們來看一個案例：
某新能源汽車公司，這家公司只有一款車，但去年前三季度銷售收入163億，同比增長198%。當時規劃這款車時，這家新能源汽車創始人進行了深入的市場洞察，找到了相應的細分場景。
首先他看到了當下二胎政策的開放，二孩家庭這樣一個龐大的市場的存在。另外一方面看到了傳統車企在解決長途的自駕旅行時舒適性、續航、安全性的問題，做了深入的剖析。第三，當父母帶著小孩出去玩的時候，怎么來緩解旅途疲勞的問題，要有不一樣的增值體驗。
正是因為他抓住了這樣的細分市場的場景，細分市場的客戶的痛點，從而設計出這款有6座，續航1000公里以上，而且帶有移動的家、幸福家概念的爆款的產品。
這個案例中，所有人都認為這個市場是一片紅海市場，但總是有人能夠找到這個市場里邊客戶還沒有被充分滿足的或者是還沒有被解決的痛點和需求。
換句話來講，只有真正的站在客戶的角度去挖掘那些客戶未被滿足的需求，打造出來的產品才能夠稱得上是旗艦產品，也是能夠真正幫助我們的公司持續商業成功的底座。
請思考，您所在的行業真的是一片紅海市場嗎？您有沒有找到客戶沒有被滿足的需求？
曾經的全球首富貝索斯，他說每當朋友們恭喜他取得了季度的佳績時，他幾乎都會回應道：“這其實歸功于三年前我的規劃�！边@正是印證了前面講的案例，任何產品打造的起點一定是始于洞察，始于業務規劃。
標桿企業優秀實踐
既然有這么多的優秀企業能夠打造旗艦產品，同時又有那么多的企業在打造旗艦的路上面臨如此多的困惑，到底該用什么樣的方式，用什么樣的方法論和流程來去解決這個問題？我們來看一下標桿公司的旗艦產品是如何做的。
標桿公司，無論是2B領域還是2C領域，都能夠做得很成功，現在進入新的汽車領域也都能夠打造出非常利于市場接受的產品，這背后就是依托了一套產品投資管理體系，我們把它稱之為大IPD。
大IPD是把產品開發當做投資來進行管理的一套管理思想和體系，它不是一個簡單的流程，更是一套思想和方法論、一套體系。它核心強調兩件事情：首先做正確的事，然后才是正確的做事。
原來中國的制造業，更多的是以制造為中心，現在逐漸地從制造為中心，轉向以創新為中心，可能再沿用原來的產品研發模式已經不再適用了，這個時候必須要充分地思考：如何在前端把做正確的事情做好？如果前端的規劃洞察沒有做好，后端的正確地做事執行力越強，業務結果的偏差就越大。
大IPD體系有幾大核心思想：
第一，把產品和技術開發當作投資行為來進行管理，背后是市場和技術的雙輪驅動作支撐。很多公司要么是技術主導型、要么是銷售主導型，但這兩種都可能會導致在最終產品上市時沒有真正對準客戶的需求，所以雙輪驅動是至關重要的。
第二，產品開發是端到端的活動，有結構化的流程，有標準化統一的行動和任務來落實每一項具體的工作，確保整個產品投資的行為，每一筆的產品投資都得到保障。
第三，跨部門重量級團隊，這個團隊是非常重要的，中國的很多企業都有接班人缺乏的問題，產業商業領袖缺乏的問題。重量級團隊對旗艦產品打造有至關重要的作用，那就是真正通過一個跨部門協同機制，來實現公司的各個功能模塊的高效協同，最終保障商業成功。
用三句話來概括，讓產業有看護，讓經營有責任，讓商業有領袖，并且領袖一定是層出不窮的。
IPD體系的核心思想，在實際運用過程中要始終牢記：以客戶為中心，以市場為導向，以商業成功為目標。
很多企業家可能會有疑問，是不是直接照搬這套流程使用，就直接能夠打造旗艦產品？
1、這套體系本身更多的是一套思想體系，可以基于我們的業務進行適配和裁剪。
2、這套體系中，無論是前端洞察，目標規劃，產品立項，還是需求管理等等模塊，都可以用IPD的思想結合我們的業務，做一些改進和改良，包括一些業務落地的優化。所以一定不要照搬這套航空母艦，我們在用這套思想和體系的時候，包括進行業務的梳理和變革時，千萬不能操之過急，不能照搬，一定要適配并且靈活的應用。
旗艦產品打造的3把尖刀
有什么方法幫助我們對準客戶需求，打造旗艦產品？——三把尖刀
第一把刀，通過市場洞察發現利潤區，識別細分市場機會點。
怎么樣來做市場洞察，找到真正有價值的客戶需求？
1、看行業。洞悉所在行業，識別所在行業的價值趨勢的轉移，發現利潤區；識別所在行業的消費趨勢的變化；找到增長空間在哪里。
案例：柯達最早發明數碼相機專利，卻最終因為沒有看到消費者習慣的轉變，而錯過了數碼相機時代。
所以看行業最終是要看到行業的趨勢，它的增長點在哪里，它要走向哪里，它的哪一塊利潤區值得我們去挖掘。
2、看客戶。理解用戶，通過用戶群細分理解需求；挖掘價值需求要看得深和看的廣；消費者洞察要回歸人的本性。
案例：星巴克和瑞幸的區別，星巴克定位的人群是什么？我們去星巴克的目的是什么？很多人拿著一個電腦或者一本書，更多時候和幾個朋友去聊天或者去談生意，這就是巴克所對應的細分人群。而瑞幸的店面面積都不大，咖啡可直接帶走，瞄準的是上班族這個細分人群，能夠快速享用咖啡。
通過這個案例可以看到，同樣一個市場，面向的細分用戶和細分人群都是不一樣的。
3、看競爭。看完客戶以后我們找到了機會，找到了細分的場景，知道要從哪里切入，這時候還要評估：
1、這塊細分市場的競爭對手是不是已經做得很好，我們進去有沒有可能是一片紅海市場？
2、即使客戶有未被滿足的需求，是不是對手已經做得很好了？
3、我們還值不值得進入？
這時候必須要360度的從方方面面去做全面的競爭分析。對手的產品是如何布局的，他們產品的特點到底給客戶帶來哪些不一樣的價值？
看競爭有一些專項的動作，全方位地看成本、價格、特性、用戶體驗等，最重要的是，一定要站在用戶的角度去考慮，在競爭要素的使用上面，到底競爭對手有什么不好的地方，我們有沒有可能在上面構建起我們自己的技術壁壘。
4、看自己。此時就要評估我們的能力，能不能夠得著，有沒有這樣的儲備和優勢進入這一塊細分市場和領域。
我們要從技術層面、研發能力層面，從供應鏈采購層面，從給客戶帶來高價值體驗的層面等，去方方面面地考慮，公司還需要投入哪些資源去布局，還需要投入多少人力去共同打造這樣的產品。
5、看機會。進行深入的行業、客戶洞察，找到細分市場的價值機會點，看到了對手的不足，看到了市場可能留給我們能夠發力的點，也看到了自己能力可以夠到的地方。
如果我們找到了很多個細分的價值市場，是不是這些細分市場都要做？
值得思考。要選擇那些當前能夠快速的占領市場份額、快速提升份額、快速獲取市場地位的機會，一定要有戰略取舍的思考。
思考：當遇到這樣的時刻，如果只做一件事情，我們做什么？為什么做它？如果做它的話，我們能不能把這款產品做到全世界第一，做到50%以上的市場份額？這些是我們找到機會、拓展機會的時候，要不斷去靈魂拷問的問題之一。
第二把刀，用高質量的Charter規劃出能夠打勝仗的旗艦產品
找到機會以后，識別了客戶還沒有被滿足的需求，知道了這一細分市場還足夠大，這一細分市場還值得我們投入，這時還需要一套方法，用高質量的Charter規劃出能夠打勝仗的旗艦產品。
IPD最核心的思想就是要把產品開發當做投資行為來管理，這意味著我們在做商業計劃書的時候，都要圍繞著能夠產品商業成功、能夠打勝仗的目標，來進行相應的活動管理和具體任務的落實。
1、全面需求管理
首先，我們市場洞察識別的需求是客戶真正的價值需求嗎？客戶可能要的是一輛車，但是他給你的需求可能是要一匹更快的馬，這個時候我們有沒有去深入剖析客戶需求背后的原因，找到需求背后真正的價值需求？即對這個需求進行全面管理，這是我們的起點。
2、構建價值特性
產品的投資資源是有限的，所以我們識別出的需求不可能都要接納實現，而是在有限的資源下做出最優解，這時就要瞄準這些價值需求的價值特性，來構建產品競爭力。價值特性一定是真正能夠給客戶帶來價值的，不是給我們自己，也不是給我們供應商。
3、商業模式設計
案例1：某個古鎮景點，里面有表演和餐飲，門票200多塊錢一張，但是如果跟景點內的餐館預訂消費，餐館就可以把游客免費帶進景點。節目確實不錯，可是景點內的人寥寥無幾。
從這個案例得到一些啟發，這個旅游景區的商業模式設計是否利于商業成功？如果站在我們這套比較成熟方法論上去思考，可能會考慮景點門票免費，然后里邊的演出、餐飲，游客進去之后自然還會消費，景區整體收入未必比門票收入低，并且可能還會高很多。
案例2：微信最初都是免費使用的，但微信發展到今天，已經不僅僅是傳統的語音和視頻的時代，它不僅帶給大家一些免費的服務，更有很多增值的服務，它有各種各樣的第三方的應用的集成，以及視頻號，都是可以從客戶的身上進一步挖掘價值的增值服務。
所以，設計產品的商業模式時，就要思考賣產品是一次性銷售，還是讓消費者持續購買產品的增值服務。
對于2B用戶來講，設計商業模式要構建起客戶對產品的粘性，比如我們銷售某個產品，會先賣一個局端設備進去，之后它會帶來大量的終端設備的需求；訂閱模式，讓客戶持續的續費；手機的碎屏險，也是增值服務，它帶來的商業價值，用戶粘性是非常高的。因此我們在設計產品的時候一定要慎重和仔細的考慮商業模式的設計。
4、執行策略和ROI
（1）很多企業家都覺得產品開發就是研發應該搞定的事情，在銷售心中也認為這就是研發應該做的事情，但真的是嗎？
從打造一個產品的商業成功角度來看，需要方方面面的角色共同卷積進來，共同去打造產品，包括質量、成本，制造、采購、供應鏈等等維度多要去考慮。如果我們要把這個產品規劃出來，就需要去回答，缺陷率還能改善多少，成本能不能再降10%，有沒有增值服務，能否給客戶帶來更大的效率提升等等。
這些事情都是在這份商業計劃書設計時，每個角色都要站在自己專業的角度，同時要站在產品商業成功的角度，為這款旗艦產品獻計獻策，提出自己的專業的意見和建議。
（2）除此之外，還有終極之問，這款產品開發成本能不能收回來？能不能賺錢？要計算一個ROI。但也不是一概而論的，如果從公司的戰略角度看，認為虧本做一款具有戰略意義的產品也是可以的，并不代表ROI差就不做了，取決于我們的公司戰略和投資決策。
（3）從另外一個角度，如果我們市場看得很清楚，機會點很大，產品有清晰的方向，但是投入產出可能需要巨大無比的精力，可能會對公司造成很大的影響，可能會影響我們公司整個產業的布局。這個時候我們就要慎重地考慮這款產品投資的生意，還要不要繼續，值不值得繼續。
這就是一款真正能夠打勝仗的Charter規劃的方法，它包含了至少12個要素，各位企業家可以思考一下，當前在做產品的投資和管理、產品規劃、立項的時候，有沒有從這12個方面去仔細思考。
第三把刀，旗艦產品端到端要有重量級團隊持續打造和看護。
用三句話來概括一下重量級團隊的核心精髓。
1. 縱向是建能力。
2. 橫向是產業的端到端管理。
3. 通過矩陣式的協同，打造最小的商業成功的閉環路徑。
請各位企業家思考：
在您的企業當中到底是誰來為這個產業和產品的商業的持續成功負責？誰是第一責任人？是老板自己，還是有好多個像老板一樣的商業領袖？
在您的企業里是如何解決部門墻的問題，同時又能保證每個角色都能從商業成功的角度思考和解決問題？
最后給各位企業家朋友們三個建議
第一個建議，思想轉變。為什么不是轉變思想？因為轉變思想更像是別人讓我轉變，是被動的，思想轉變更多的是自己要變。我們一定要把研發當做投資管理，這句口號再回顧和強調一次，以客戶為中心，以市場為導向，以商業成功為目標，把這句話高質量的落實到我們工作的每一項活動中，這才是真正的以行踐言。
第二個建議，行為轉變。我們現在對照標桿企業打造了旗艦產品，在做商業計劃的時候，要參考今天所講的12個維度去考慮產品的打造，運籌帷幄之中，決勝千里之外。
第三個建議，組織轉變。并不是要馬上去把我們的組織變成重量級團隊的形式，而是我們要有類似的協同機制，可以是虛擬的團隊，能夠有人端到端地看護和經營旗艦產品，持續地打造旗艦產品。旗艦產品并不是一日之功，也不是一日一時之快，而要有組織持續的看護和經營。
來源：喬諾之聲；作者：黃樂，喬諾研發投資管理產品線總裁
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