來源：暉哥聊渠道；作者：陳錦暉
臨近年底，又到了大家進行渠道復盤的時間了，好的渠道復盤并不是開個部門會議這么簡單，至少要包括四個方面近二十多個模塊的思考和執行。
今天咱們先聊聊前兩部分：渠道政策的制定和優化、代理商年度會議的組織和召開。
一、渠道策略的制定和優化
大部分公司的代理協議都是按照自然年度一年一簽的，年中任何時候調整渠道策略，都會對渠道體系的穩定性造成巨大沖擊。因此每年年底是廠商盤點、調整和優化渠道策略的最佳時間點。一般來說渠道策略的更新迭代會包括但不限于以下幾個方面：
1、返點政策盤點和迭代：
對全年銷售收入及各項渠道成本進行數據盤點，對現行返點政策的利弊進行客觀分析，結合公司來年的財務計劃及渠道當前的發展階段（例如代理商規模、人效、續費率、運營成本等），調整來年的基礎返點及其他成本預算。這個工作數據量非常大，需要數據分析和財務部伙伴的參與和協同作戰。調整的目的是更好地匹配渠道發展的階段性戰略及考核變化等，用同樣的成本預算撬動更多的渠道產出，例如SaaS渠道體系會經歷從重視新開單量到重視客戶成功的變化等。
2、激勵計劃制定：
一般在渠道策略的設計中，返點政策要考慮的是大部分代理商有沒有動力合作、能不能賺錢的問題，激勵政策考慮的是優秀代理商標桿打造的問題。
希望代理商重點解決什么問題，激勵政策就要在那個點上發力。
激勵計劃的復盤同樣要結合數據分析來看：哪些激勵方案起到效果了？哪些是花了冤枉錢了？哪些是應該激勵但沒有激勵的？
激勵政策制定的時候既需要獎勵結果好的，也需要獎勵過程努力的；既要有短期激勵方案（例如月度沖刺、季度榮譽），也要有長期激勵方案（例如年度大獎等）。一般來說物質獎勵為主、精神獎勵為輔（這個和代理商群體的逐利性有很大關系）。如果希望代理商老板把拿到的獎勵更多用在公司的來年發展中，那么也可以把其中的部分現金額度換成培訓獎勵或者市場資源獎勵等。
3、結合業務重點和當前問題制定培訓計劃：
培訓工作是渠道體系提高執行力、推進標準化的重要手段和途徑，培訓計劃的制定要以服務好階段性業務目標為宗旨。
不同階段的代理商要培訓不同內容：例如合作初期的代理商以產品培訓和銷售培訓為主、中期要增加客戶成功和運營能力培訓、后期以團隊擴張和規范化管理為主；
不同部門的人員要培訓不同內容：例如銷售部門以銷售能力提升為培訓目標，人力資源部門以招聘和面試為培訓切入點、售后團隊以客戶成功和運營能力為主等；
不同階段的銷售人員要培訓不同內容：例如0-3個月銷售以產品功能培訓和拓客能力為主，3-6個月以客戶案例和銷售話術為主，6-12個月以行業解決方案和異議處理為主等；
不同級別的人員培訓不同內容：例如針對代理商老板群體的公司管理和運營能力培訓，針對代理商部門總監的團隊管理培訓，針對老員工的專業技能和晉升培訓，針對新員工的業績破零和團隊融入培訓等；
如果把以上維度都考慮進去，就會發現培訓計劃的制定并不是一個簡單事兒，更不是年復一年簡單重復就能起到效果。
一個好的渠道培訓體系負責人，可以及時總結、不斷創新，他會不斷追求培訓效果的提升和成本的優化，其價值并不比一個大區總監低，絕對是渠道負責人當之無愧的左膀右臂。
4、市場支持計劃：
在渠道模式中，廠商一般負責產品研發和品牌宣傳，代理商一般負責市場滲透和客戶覆蓋。如果把前者比喻成空軍，后者比喻成陸軍的話，兩者的結合點正是市場支持計劃。
好的市場支持計劃，可以把品牌宣傳具象到每一個具體的區域里，通過代理商在地面團隊的承接進行銷售漏斗的層層轉化。例如通過廣告投放獲取大量潛在客戶線索，通過幫助代理商組織各種形式的會銷把意向客戶快速推進到簽單階段；
好的市場支持計劃，還可以很好地發揮杠杠原理：用廠商一方的市場預算撬動代理商群體里更龐大的市場資源、政企資源、媒體資源、行業資源等，可以通過“輸出品牌——品牌落地——品牌擴散”的路徑不斷放大廠商的品牌宣傳效果，通過市場的手段助力銷售業績更快達成，實現廠商和代理商1+1>2的合作效應。
小結：
除了以上四點以外，渠道策略的制定和優化實際上還包含很多內部事宜的處理，例如通過渠道體系擴張的產品線有沒有調整？產品線調整是否需要被納入以上四個主要工作模塊的考慮？公司直銷團隊是否有城市擴張計劃？如果有的話渠道覆蓋區域是否要進行調整？重疊區域內的代理商如何處理等。
正所謂一年之計在于春，渠道管理之所以稱之為管理，就在于很多事情要有前瞻性和規劃性，而以上這些問題的思考和處理，正是當前這個時間點最最重要的事情！
二、代理商年度會議的組織和召開
以渠道模式來進行商業化擴張的公司，每年都會召開各種形式的代理商會議，而年底年初的這次代理商年度會議，正是其中最重要、最受代理商老板關注的一場。
從上面的第一部分內容大家可以看出，每年代理商合同續約的時候，是各種政策和計劃迭代的最佳時機，而代理商年度大會正是讓這些變化能夠得到正面解讀和平穩落地的最佳場合！
一般來說，一次完整的代理商大會至少應該包括如下十個模塊：
1、高管致辭和溝通：
代理商年度會議一般都是由渠道管理部門主辦的，但會議開場通常應該邀請公司一把手來致辭，以表示公司高管對代理商群體的重視和感謝。大部分公司的高管平常和代理商打交道都比較少，這種開場致辭很容易說成官話和套話。因此建議會議負責人和公司高管盡可能充分溝通清楚當前渠道體系的現狀和問題，以及此次召開的目的和主題，盡可能提供翔實的數據和案例給發言人做參考。
需要注意的是盡管渠道體系一般都存在這樣那樣的問題，但公司一把手的發言應該以肯定和鼓勵為主，應該給代理商注入更多信心和動力，而具體的問題總結和剖析留給渠道負責人去講。
2、渠道工作年度總結：
這是代理商年度會議所有流程中的重中之重，等后面有機會專門寫一篇文章和大家聊這個話題，今天先聊聊需要注意的幾個點：
先肯定貢獻后指出問題、先表揚優秀群體后點名做的不好的、先講整體情況后講具體案例；
用結果開頭、用數據說話、用排名刺激、但重點是講過程變化：講渠道整體的變化是怎么發生的，講優秀代理商是怎么賺錢的，講賺錢代理商是怎么開展業務、管理團隊的，講做的不好的代理商為什么不賺錢（尤其要幫助代理商剖析在相同返點政策的情況下，代理商個體之間的管理差異，例如團隊人員數量帶來的規模效應、例如老板重視管理帶來的人效差異、例如重視客戶成功帶來的續費收入差異等等）；
渠道工作年度總結要讓代理商老板把眼界打開，要能夠理解廠商制定渠道政策的出發點和良苦用心，要消除代理商和廠商之間的誤會和抵觸心理，要讓代理商伙伴意識到好好做和混日子的結果差異，也要讓代理商老板們意識到眼高手低的危害，讓大家都看到只有老板親自抓業務才能做大做強賺到錢。
3、新年度渠道政策變化及重點計劃：
上一個環節主要是讓參會全員了解渠道整體情況，看到亮點和問題，讓每個代理商清楚自己在渠道體系中的位置和重要性，同時也是為這個模塊的內容進行鋪墊和信息導入。在第一部分“渠道政策的制定和優化”中，我們提到，這個變化是廠商從商業化整體策略和渠道發展階段出發來制定的，一定是利于整個渠道體系整體發展的。但這一點從代理商角度和立場看卻未必盡然，有時候是長期利益和短期利益的取舍，有時候是投入和產出之間的矛盾沖突，不同代理商的現狀也會導致大家對新政策的理解不盡相同。
因此這個環節就需要去解答代理商的這些疑問和擔憂，要掰開了、揉碎了給代理商老板們講清楚政策變化的背景、原因、具體變化的內容、相配套的支持計劃和廠商資源投入等；要讓大家意識到這個變化和挑戰并不是只把壓力甩給代理商，而是廠商會和代理商一起去面對、去適應、去擁抱；要讓大家能看看到這種變化帶來的好處和前景；更重要的是要讓大家明白該如何去迎接這些變化、業務怎么開展、管理如何變化等；新一年的渠道激勵計劃也應該在這個環節給大家呈現和介紹，這樣會讓大部分代理商盡早行動起來。
這個環節溝通越充分，渠道經理們后續開展新一年的渠道管理工作時，阻力就越小，代理商就越配合，廠商和代理商的合力就越強！
4、商業化策略整體同步：
渠道體系是廠商商業化策略的重要組成部分，因此渠道策略是服務于整體商業化策略的。
日常渠道管理中，代理商可以不用每天關注廠商的商業化策略，但是年度代理商會議卻是可以讓代理商和廠商保持統一戰線的重要時機。廠商的商業化策略可以反映廠商的整體戰略、行業競爭態勢等，其中包括產品線規劃、商業產品的版本發布、定價策略、促銷策略、市場策略等。
給代理商同步這些信息，可以幫助代理商老板更好地理解渠道體系在整個商業化策略中扮演的角色和承擔的職責，可以更好地理解渠道政策變化的背景和趨勢，雖然不能在“術”的層面幫助代理商增加業績和多賺錢，但是可以幫助代理商老板在“道”的層面增加對行業的理解和市場形勢的判斷。
這部分內容對于渠道業績提升的影響雖然是間接的，但卻是深遠和重要的！
5、產品規劃和重大調整：
這部分通常由商業產品負責人來分享，這個環節需要注意的是主講人要少講具體界面和操作細節，多講功能賣點和對客戶需求的分析和解決，多講典型案例，多站在銷售人員的角度來講，這一點其實是最難的。
建議會議組織者能夠提前和分享嘉賓溝通和演練，多站在銷售的角度去提問題和提建議，盡量幫助主講人用代理商人員能夠聽懂的語言去分享，并記住這些變化。
以往和代理商圈子里的朋友聊天，經常聽到有的代理商會抱怨廠商的產品老變來變去，很大程度上就是因為產品規劃沒有及時和代理商進行同步和解讀造成的。
6、公司相關部門年度總結和計劃同步：
渠道模式和直銷模式有一個很大的差異，這種模式是廠商和代理商兩個公司之間的合作。雖然90%以上的日常溝通都是由渠道管理部門的人員來對接，但想要讓渠道體系發揮最大戰斗力，需要廠商內部各個部門之間的緊密協作和全力支持。
——渠道和直銷之間的協作和矛盾處理需要銷售監察和銷售運營團隊的參與；
——渠道進行區域布局和開拓以及代理商獲客助攻都離不開市場團隊的支持；
——代理商服務好客戶提升續費率提升ARPU值都需要廠商總部客戶成功團隊的賦能；
——代理商轄區里大客戶的開發和服務，沒有總部KA和售前團隊的支持基本很難搞定；
——代理商客戶成功能力的提升離不開代理商開展日常業務離不開財務部門和法務部門的支持；
既然如此，如此重要的代理商年度會議，一定要邀請公司內部各相關部門的伙伴們和代理商伙伴一起聚聚，一起聊聊，這樣日常開展工作的時候，合作會更加順利、高效！
7、優秀代理商分享：
這個環節可能是代理商老板們最愛聽的。
不管廠商人員的發言多好，總會有代理商帶著懷疑的眼光來挑毛病，說好聽的話他們會覺得你在設套忽悠，說難聽的話他們會覺得你不理解他們的辛苦。
唯獨這個環節，代理商老板會覺得發言嘉賓是自己人，是和他們同一類人，說的話可信，說的事兒可以參考學習，說的數據也會認真記錄。
因此會議組織者在設計和組織這個環節的時候需要注意兩點：
一個是分享代理商的篩選：參考維度包括業績貢獻度、團隊規模、業績增長率、客戶滿意度、有管理亮點的、有業務創新的等等；
另一個是代理商分享的主題確認和內容溝通：這部分需要幫助他們盡量提煉可復制、可學習的東西出來分享，有些屬于代理商特有資源的，雖然會帶來大量業績貢獻，但并不適合分享。分享的重點不是業績結果，而是達成業績的過程，包括市場活動、團隊人員的選用育留、代理商老板的管理工具和管理方法等；
8、業務培訓和共創：
代理商分布在全國各地，平常難得把全國的老板們都聚到一起，渠道經理日常培訓也大部分都是針對員工層面的，利用代理商年度會議的機會給代理商老板們好好培訓一下是很有必要的。
——培訓什么內容很關鍵：
我們先來看一看大部分代理商老板的心態和狀態：產品功能培訓聽不進去，銷售話術培訓他們也會覺得太low，他們關心的主要是如何賺錢、如何管理公司、如何把公司做大。這些實際上就是各種MBA課程的主要內容，但大部分代理商公司的規模都不大，老板們都還處于艱苦的創業階段，像百度代理商那種年銷售額過十億的少之又少，所以能夠花幾十萬去上MBA的也很少。
在我過去十幾年的渠道管理生涯中，我發現大部分代理商老板最關心的是兩個事兒：一個是團隊人員的招聘和管理，一個是如何控制成本和增加收入。這兩個事兒一個是CHO的職責，一個是CFO的職責。想讓一個中小規模的代理商老板同時把這兩個事兒都研究透是不現實的，所以培訓內容可以聚焦到這兩個事兒的核心問題上：銷售團隊的招聘、管理和人效提升，這幾乎也是所有代理商都需要一直提升的一個點。
——培訓+共創才能完成輸入到輸出的閉環：
不論培訓時間安排的是否緊張，都建議要有共創環節（一般可在代理商年度會議的第二天上午安排培訓，下午安排共創）。
培訓的目的是知識導入和理論建立，共創的目的并不是找到標準答案，而是引發代理商的思考和碰撞，并通過設置共創主題向代理商老板再次強調來年業務的重點項目。在激烈討論之后，可以讓代理商老板們帶著問題和思考離開，回到各地以后再進一步組織代理商公司內部的討論和共創，這樣來年渠道經理和代理商可以帶著思路快速啟動各項工作。
9、晚宴設計和組織：
這是一個看起來輕松愉快的環節，但實際上組織的過程并不輕松。渠道模式雖然是冷冰冰的公司間合作，但實際上代理商老板都是有血有肉的生意人，尤其是銷售型團隊的管理背景注定這群人都帶著一些江湖氣息。晚宴設計和組織需要讓這群各地諸侯能有機會釋放自己一年來的業績壓力，同時讓大家感受到渠道大家庭的溫馨和凝聚力。
一個令人愉悅和難忘的晚宴有很多細節需要提前考慮到、安排好：坐席是否要按大區集中來安排？領導致辭和敬酒環節怎么設計？節目表演用外請人員還是渠道經理和代理商老板上陣？如果剛好有這幾天過生日的代理商要不要設計一個吃蛋糕環節？酒水安排多少合適？如果渠道經理都被喝倒了誰來維持會場秩序？如果有人喝大了喝傷了有沒有應急預案？頒獎和抽獎分別安排在什么時間段？如果第二天還有培訓或會議安排怎么控制節奏和散場時間？
晚宴組織的好與壞，決定著代理商年度會議是被推到一個高潮還是留下一堆唏噓。
10、代理商頒獎和抽獎：
頒獎環節相對簡單，獎項和評獎標準應該都是很久之前就對代理商公布于眾的（只有這樣才能把獎勵效果最大化，讓大部分代理商有奔頭有沖勁），這兒只有一個小小的提醒，頒獎環節要先小獎后大獎，先過程獎后結果獎，先單項獎后綜合獎（我曾經參加過一次讓人唏噓不已的頒獎環節，第一個頒的就是最大獎，巨大的金額讓大家激動不已，但是后面的獎項越來越小，搞得代理商在臺下噓聲一片）。
頒獎環節可以再次回顧和強調一下新一年的渠道激勵計劃，再次喚醒大家對渠道重點項目和激勵維度的重視。
抽獎環節一般和晚宴安排在一起，這個環節更多是為了晚宴氣氛的烘托，如果預算不多，建議盡量安排成搞笑一點的獎品，讓大家多點歡樂，少關注點獎品的價值本身。
小結：
以上內容中，第8模塊建議單獨安排至少一天，其他模塊一般合并到一天即可。
代理商年度會議的組織實施是個綜合性項目，牽涉到廠商內部、外部的多個部門和多個角色。人員數量眾多，具體事宜繁雜，因此建議至少提前一個月開始立項、并成立組委會、確定負責人、運用甘特圖進行整個項目管理的拆解和并行處理。
代理商大會的組織和召開還涉及很多其他事宜，例如會議預算申請、會務人員分工、伴手禮準備、會議日程設計、會議場地及住宿和餐飲安排、各種物料準備、會場氛圍營造、會前過場和設備聯調等。這些具體事宜的處理跟廠商組織的會議規模、會議主題、會議目的、會議預算等緊密相關，相關細節我們不在此處做進一步討論。
尾聲：
今天用了近七千字和大家聊這兩個內容，如果你已經看到這里，相信你對渠道策略的制定和優化、代理商年度會議的組織和召開有了基本的了解和概念。
下一篇我們將重點聊聊渠道管理團隊的年底復盤怎么做，包括團隊盤點和人員調整、年度大訓等。
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我們一起思考、研究、探討渠道模式，讓渠道管理變成一件有意思、有意義的事兒！！
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