以客戶為中心是眾多企業核心價值觀中，最廣為人知的一條。我們見到100家公司，至少95家都會說，自己的價值觀是以客戶為中心、客戶至上。但很多客戶，我問他：你的客戶是誰？他又回答不出。
真的做到的，為之寥寥；真的做出價值的，更是鳳毛麟角。
客戶主權的時代，競爭的本質日漸凸顯為對客戶的爭奪。客戶洞察、消費者洞察在當下的重要性已無需多言，但真的要做到理念與行為的一致，知易行難，如果進而還能做到創新，更是難上加難。
對于消費者洞察這個能力來說，很多公司都意識到了重要性，但是卻未意識到其必要性，也就是我知道這個事情很重要，但不是必須、立刻去做。或者是想做，但又不知道該怎么做。
作為消費領域新兵的某標桿企業，它的消費者洞察到底是如何一步步做到知行合一，并助力業務在7年時間，從435億做到4829億，實現10倍增長的呢？
草莽時代，以客戶為中心的初心
改革春風吹滿地的草莽年代，只要產品能做出來就不愁賣。80、90年代的某標桿企業，從B端商貿業務起家，后續老板意識到技術才是控制點，于是給公司取名叫技術有限公司，然而后來在商業競爭中遇到兩個痛點——
1、內部組織目標對不齊
產品以技術為中心，研發部門瘋狂炫技，搞了很多千奇百怪的產品；市場以銷售業績為中心，把用戶并不需要的產品賣出去；營銷以忽悠用戶為中心，包裝至上。
2、外部競爭光靠模仿已經無法做到領先，而團隊對于創新卻很茫然
很多企業對產品差異化有種癡迷，本質是以技術為中心，以自我為中心，最后反而容易失去市場。
早在90年代中期，標桿公司的老板就提出“以客戶為中心才能贏得市場”。從每年的用戶大會、每年做戰略規劃時深度的客戶洞察等動作，也映射出標桿企業在以客戶為中心的理念堅守。
那時大家戲稱，要把公司名稱從“技術有限公司”改成“客戶有限公司”。
這個世界上有兩種企業，第一種，因為看見所以相信；第二種，因為相信所以看見。優秀的企業往往選擇做第二種。
在貫徹以消費者為中心的路上，標桿企業用了3年的時間入門去感知用戶，又用了4年才完成消費者洞察體系的建設與內化。
洞察，在業務成長中踐行
雖說標桿企業在洞察這件需要長期投入的事情上，選擇了因為相信而看見，但其消費者洞察體系建設，也并非為了建立而建立，洞察核心要對準業務問題，釋放業務價值。
在其內部流程中，消費者洞察流程是作為使能流程，嵌入業務主流程，通過深入系統、常態化、沉淀最佳實踐的洞察活動提升業務的成功率。
7年10倍增長的三次轉身
伴隨著業務發展的不同階段，從百億到千億，7年10倍增長，基于不同的業務問題，標桿企業的消費者洞察建設亦經歷了三次轉身：
一、2011-2014年：生存期，洞察由市場銷售和競爭驅動
2011年，進入手機公開市場，作為后進入者，標桿企業選擇的是跟隨戰略：模仿對手爆款、被動響應渠道需求的機海戰術，帶著100多款型號的混沌渡過了生存期。
那時候的洞察更多是銷售驅動、競爭驅動，雖然也有洞察的活動，但和當前中國絕大多數企業一樣，洞察活動做的極淺，散落在各個單元，未形成有價值的業務指導。
二、2014-2017年：崛起期，為實現單點突破到系列成功，用戶驅動的洞察體系被提上日程
2014年，某款產品歪打正著、意料之外成為市場爆款，市場銷量數十倍于預期，誤打誤撞地讓標桿企業在終端市場的一類人群中打開了聲量，率先樹立國產品牌高端形象。
但這種“以己度人”的單點成功并未得到自然延續，后續推出的幾款產品又石沉大海。面對市場可謂是“一問三不知”：因為成功來源于技術驅動與產品驅動，當時有以下幾個典型現象：
1、不知道目標用戶是誰，只能按照價格段去規劃：
高中低檔全開發、品類人群全覆蓋，金-銀-銅-鐵四檔，任君選購。像我們接觸的很多企業，到現在也是這種產品開發理念。
2、不知道目標用戶的需求是什么，只會講參數高，強調性價比：
主打“高質平價”，用最好的材質、最高的配件，高配置配料，成本越高，定的價格也越高，雖然想要打動高端性價比用戶，然而性能打動的卻是買不起的那批人，而這些人最終流向的是主打低端性價比的對手。
3、不知道用戶為什么購買，產品變成“像素級”模仿：
競爭對手出一款賣的好的，就快速跟隨，大家都長得差不多。對手推5大賣點，我就推10大賣點，賣點越堆越多，故事包越來越多，結果發現，還是打動不了用戶。
時至今日，很多已經成為引領者的企業，還在重復著這些誤區：早期支撐企業商業成功的大多是競爭驅動、市場驅動和技術驅動。但這種驅動邏輯帶來的是一招取勝，可遇不可求，很多企業在推出一款爆品以后，很難再打造第二個爆款。
當企業已經從后進入者成為行業引領者或者實現局部領先時，支撐企業商業成功的一定是用戶驅動，哪怕是技術創新，也是為了滿足用戶需求、創造用戶價值。
在進入公開市場之初，標桿企業就提出了消費市場的千億愿景，而當時技術驅動的產品開發邏輯，已無法支撐公司從偶然成功到必然成功，更無法邁向持續增長的千億目標。
于是，標桿公司開始思考系統建設消費者洞察體系，將原來散落于各個單元的洞察活動，以能力中心的組織形態進行統管，解決重大疑難問題、提升洞察能力、統一活動標準、統一任職資格。
這條體系建設之路，一走就是4年。
企業變革管理是思路轉變的過程，思想的轉變是成功的起點。當時公司領導提到：“洞察用戶非常重要，這是一條必走之路，現在消費者洞察沒有產生價值，是因為大家的能力不足，而不是方法不對。你們的預算沒有上限，因為你們花的是小錢，干的是大事！”
三、2017-2020年：全面領先戰略，消費者洞察成為業務持續成功的創新之源
在體系建設的過程中，標桿企業逐步探索出用戶驅動的產品開發邏輯，通過復盤單點產品的成功，精準定位優勢目標用戶，回歸場景，在行業成長期時，滿足某類優勢用戶的差異化顯性需求，從而實現對某一人群的強化覆蓋，做到了至少30%的人群市占率，實現了一個系列的持續成功。
面對市場競爭，很多企業的解決思路是差異化。但是往往只停留在產品的差異化，拼硬實力，當技術的代差越縮越小，最終還是會陷入同質化拼價格的泥潭。
但市場終將趨于飽和，還需要從單系列成功走向全系列成功，這個階段就對洞察有了更高的挑戰——需要通過人群破圈輻射新的人群。
全系列的產品組合成功，需要的不僅僅是對一類用戶的洞察，而需要更深入地對行業人群的深入洞察，甚至是對競爭對手的人群洞察。只有在人群源頭上找到差異化，方能實現事半功倍的效果。
基于戰略競爭視角的洞察便成為此階段的洞察重心：
如何定義與區分你的目標用戶、競爭對手的用戶？
如何通過用戶分群為產品和營銷帶來更大業務價值？
產品越來越多，如何進行產品組合設計？
當你和對手的性能參數已相差無幾時，你要如何讓用戶心甘情愿為50%甚至100%、200%的溢價買單？
……
而至少80%推出全系列的企業，往往死在全系列的產品組合這個階段。
本以為用高中低價位段就能做好用戶區隔，到后期產品上市發現，內部用戶重疊、內部先打架，重復投資、不同渠道競爭同一群客戶等問題層出不窮。
本來中高端做得還可以，想要搶占低端用戶推出了中低端大眾系列，結果到了上市復盤時，打開用戶數據發現高端的用戶也流失了，低端的用戶也被友商以性價比爭奪走。
品牌定位被稀釋，產品團隊、銷售團隊、品牌團隊只能看著庫房里一堆的呆死料，又不知如何挽回。
為了實現從偶爾的單系列成功走向必然全系列成功，這一階段，標桿企業逐漸通過最佳實踐的沉淀固化了消費者洞察的組織、架構、職能、活動，支撐了這一蛻變，并通過消費者洞察體系釋放四大業務價值：戰略價值、產品價值、營銷價值、用戶經營價值。
讓用戶驅動基因從產品概念設計之初就植入，貫穿戰略定位、產品開發、營銷推廣、上市操盤的各個環節，真正做到了以用戶洞察驅動業務創新、從源頭上甩開對手一條街。
消費者洞察的N個老大難
標桿企業通過用戶驅動，實現了7年10倍的三次轉身，中國消費領域有非常多優秀的引領者。但我們走訪很多客戶后，發現當前中國很多企業在做消費者洞察時，往往遇到如下的老大難問題：
一、知道洞察很重要，但無從下手，做出業務新知，難。
某DTC品牌企業戰略負責人說：“我們公司各個層級都有在做洞察行動，洞察動作也都做了，但是做來做去，發現很多結論，他們不調研我都知道，做不出業務價值。”
這種情況下，洞察結論缺少業務新知，看不到價值，不愿意繼續投入，砸幾個億做營銷預算，結果大量資源浪費，營銷一停，客戶也流失了，更不愿意投入洞察，從而陷入惡性循環。
二、不知道怎么建洞察組織，人怎么配，事怎么管，難。
某消費電子企業營銷負責人說：“我們對洞察是非常重視，也成立了專門的團隊做消費者洞察，做調研、做洞察，內部大量人在做同樣的事，信息難以協同，資源大量耗散。大家的能力也是參差不齊，如何提升組織能力？每個團隊都在用各自的方法做洞察，很難形成統一語言。洞察的人水平不行，怎么招到更專業的人？這些人怎么管？”
三、找不到目標用戶，產品區隔、產品規劃，難。
某服裝企業一號位說：“我們去做產品開發的人，甚至去做洞察的人，都并不理解我們的用戶是誰，也不清楚動作的價值。洞察的質量不高，各個品牌、甚至同個品牌的產品都在打架，高端難溢價，低端又不具備規模優勢，實在是難。”
四、每年數億的營銷費用，怎么高效營銷，難。
某大消費企業銷售老大說：“我們每年巨額營銷投入，至少一半的錢可能都是浪費掉的，現在營銷ROI下降越來越明顯，地毯式全渠道營銷已經難以為繼了，而且產品給我的賣點也沒有競爭力，我只能砸錢硬賣，老板也很著急。”
五、洞察人員總是感覺不懂業務，洞察歸洞察，業務歸業務，總是拉不通怎么辦？
……
您的企業是否也有以上老大難的問題？您的企業中了幾條？
如何讓消費者洞察能更好對準業務問題，釋放業務價值？
如何從單品偶然成功走向全系列的持續成功？
消費者洞察體系到底如何建立？
標桿企業的三次轉身，或許可以給到我們一些啟發。我們也非常歡迎您，來到我們的消費者洞察圓桌會中一起交流。
來源：喬諾之聲；作者：Kevin，喬諾戰略首席專家，原跨國公司產品線總裁、戰略總裁、營銷總裁
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