規模發展起來的頭部企業和行業領導者們，大多擁有了系列產品的服務能力，但這些產品以及陳列它們的大展廳里，卻只有一個小解決方案。
為什么你擁有一個展廳的產品，跟了十幾年的老客戶，存量市場的增長卻如此乏力？如何做大解決方案，釋放存量市場需求，獲得持續增長呢？
基于這些問題，我們采訪了華為解決方案資深專家。（為了方便閱讀，以下第一人稱，為專家視角。）
為什么是大展廳里的小解決方案？
有一個很有趣的現象，幾乎絕大部分企業都說，我是XX解決方案提供商。這些企業基本都有一個大大的展廳，非常高科技。
但是你走進這些企業展廳，會發現全是對產品的介紹和描述，各種各樣的產品，五花八門，像一個琳瑯滿目的超市。
可能一直走到最后，才會發現藏在角落里的小小的解決方案。
你問他，你這個解決方案賣得怎么樣啊？他說，剛剛起步。你繼續追問，那你這個解決方案有沒有賣給你的大客戶啊？他可能會說：銷量非常少。
其實這些企業已經具備了要給客戶提供解決方案的意識，但是沒有一套行之有效的方法。
也就是說，他有一個大大的展廳，卻只有一個小小的解決方案。
華為也有一個大大的展廳。不同的是，卻有著大大的解決方案。
比如，華為解決方案展廳。會針對煤炭、港口、公路、光伏、數據+能源等不同行業，匹配不同的解決方案。
以農村用戶的通訊問題為例，就會通過沙盤模擬實際場景，按一定的比例把農村的場景呈現出來。
那在這個場景里，用戶的具體問題是什么，華為怎么幫他來解決問題呢？可能需要一張傳輸網，這張網要用到什么產品等等。就可以配合相應的視頻或音頻，可視化地呈現出來。
簡單來說，就是針對客戶遇到的問題，結合具體的場景，提供一個解決方案，這個解決方案可能不只有一個產品，可能包括了不同產品線的產品。
所以在這個展廳里，你看到的不是5G、終端路由器、交換機這些概念、或產品。
你能通過模擬的場景，了解這些產品能解決什么具體的問題，感受到這種技術可能正在改變生活方式。
本質上來說，從賣產品到賣解決方案，其實是一種銷售方式、或銷售思維的巨大轉變。
比如，客戶有一個問題，但你有很多個產品可以解決，那就要從它的收益、自身發展的節奏，以及競爭情況來評估，給它提供最佳的解決方案。
這其實是一種雙贏的最優解。
從客戶的角度來說，這才是真的以“TA”為中心，幫“TA”解決問題。而帶來的結果，就是通過幫客戶解決問題，獲得商業成功，比如做強存量市場。
為什么說做好解決方案，才能做強存量市場？
一個產品，等達到一定的市場飽和度，或者一定的市場占有率后，它的增長空間就會變得非常有限，甚至會停止增長。
存量做不強，也是很多企業普遍面臨的痛點。
同時期成立的企業，或多或少遇到了困境，為什么華為盤子越做越大？
單從它的銷售收入來看，2014年銷售收入2882億元。2015年增長37%，達3950億元。2016年增長32%，達5216億元。2017增長16%，達6036億元。2018年在2017年的基礎上，又增長21%，達7000億以上。
其中很重要的一個原因是，通過提供解決方案的形式，做強了存量市場。
但是，華為早期也沒有解決方案，也是單個產品去賣，挨個跟客戶說。
比如，華為一開始是賣程控交換機的，先攻破一個運營商，隨著產品逐漸擴大，形成一定的客戶群。
然后又慢慢發展出了新產品，比如，網絡產品，無線產品等等。這些產品之間都是相互獨立的，都需要獨立去拓展客戶。
跟客戶見面的時候，大家還是從單個產品去突破，公司有五六款產品，銷售就分別去跟客戶去講，這個產品的亮點是什么啊，那個產品功能多么多么強大等等。
這種產品銷售的模式，其實還是以賣方需求出發。
還有一種場景是，你看到客戶可能有四五個問題，其實背后可能只有一個真問題。
因為一開始接觸客戶的可能是中層人員，或者比較初級的技術人員。所以接觸到的每個人，反映的問題都不一樣。
在這種情況下，你可能就會單點去解決他的問題，一個產品對應一個問題。把所有的產品經理都叫過去，一個一個跟客戶對。最終說服了客戶，但是產品賣出去后，發現根本就沒有解決問題。
為什么？因為這五六個問題背后，可能只有一個本質的問題。
可能是運維效率比較低，或協調性很差，但是你沒有把背后深層的問題挖出來。
把單個產品羅列給他，讓客戶自己去組合，結果他們內部也沒有組合起來。最終的結果是，上層不滿意最后的經營結果，客戶的根本問題沒有解決，而公司也失去了繼續合作的機會。
怎么辦？
華為的做法是，轉變銷售模式，從賣產品到賣解決方案，從賣方視角到買方視角。
比如，你有五六款產品，但其實客戶只有一個問題。最好的方式是，在客戶界面形成一個整體的解決方案，而不是七八個產品挨個去跟客戶說一遍。
比如，客戶有五六個問題，不是把公司所有的產品都羅列給他，讓他自己去組合。而是看到這七八個問題背后的本質是什么，找到真問題，提供一套能解決問題的方案。
從客戶需求出發，幫客戶解決問題，最終做強存量市場。
為什么做好解決方案，組織才能真正的以客戶為中心？
存量市場從有到優，只是一種商業結果。背后的原因，其實就是我們一直強調的，卻很少有企業真正做到的“以客戶為中心”。
所以說，賣產品其實不是真正的以客戶為中心，幫客戶解決問題才是“以客戶為中心”。
賣產品其實還是以賣方為主，以產品視角出發。我有一款產品，不管你是不是真正需要，我最終的目的是，通過各種方法說服你。比如，比較典型的案例是把梳子賣給和尚，把一款產品賣給根本不需要的人群。
解決方案是什么呢？
是站在客戶的角度，從“TA”的收益去評估，“TA”有什么資源，“TA”未來幾年的戰略是什么，遇到的問題和痛點是什么，你怎么去幫“TA”解決問題。
即使你手上沒有能夠幫客戶解決問題的資源，也要想辦法去整合資源。
比如，中國移動。中國移動以前沒有無線寬帶最后一公里的接入，相當于是一個全新的市場，我們可能就會建議他做光纖到戶，直接把光纖接到用戶的家中，這樣就能避免以后發展遇到瓶頸。
但是中國電信就不一樣，中國電信本來就是提供寬帶網絡的運營商，所以在給他出解決方案的時候，應該從利用好他現有的資源出發，同時幫助他進一步提升市場競爭力。
這時候，就需要有一個人，既要了解客戶所在的行業，還能平衡公司內部的各個產品，最終能以客戶需求出發，提供一個整體的解決方案，幫助客戶去解決問題，而不是銷售單個的產品。
還有一種情況，就是我們有一款產品，這款產品已經突破了用戶群，有了一定的用戶。
但其他的新產品，還沒有打入市場，比如核心網，無線等等。
這些產品在市場上有很多競爭對手，也都在想辦法攻破客戶，面對眾多競爭對手，怎么結合已有的產品優勢，去提供一個整體的解決方案，幫助客戶節省成本呢？
以華為服務的沃達豐西班牙分公司為例。
當時，各個運營商都想做基站的共享（RAN Sharing），因為共享基站能減少供應商在農村拓展基站的成本問題。
簡單來說，就是原來一家用一個基站，費用就得獨自承擔，現在想兩家、甚至多家共享一個基站，就能共擔費用，自然就能降低成本。
但幾個運營商共享一個基站，就會出現問題，比如，怎么才能把不同運營商的數據，劃分到不同運營商運營管理的核心網上去？
當時跟華為競爭的是愛立信，愛立信沒辦法幫客戶實現共享基站的需求。
華為通過提供解決方案，幫助客戶做到了基站共享，解決了客戶的問題。比如，接入網可以做什么，做一個硬管道，相當于把一根網線，人為地通過軟件的方式切分成兩個管道，最后再給它分開，讓它到不同的運營商的核心網去。
這個方案一出來，所有的運營商就發現，真的能幫他解決當下的問題。
同時也把我們的無線產品賣出去了，就達成了一種雙贏的結果。
所以說解決方案，是為了幫用戶解決問題，從客戶需求出發，找到真問題，匹配合適的解決方案，最終實現企業自身的商業價值。
誰來負責，做好企業的解決方案呢？
解決方案是一種比產品銷售更復雜的銷售模式。
從產品銷售到解決方案銷售，是一種銷售模式轉變的過程，也是一種能力升級的過程。
因為要解決的不是單個的問題，需要看到大量復雜問題背后的本質，找到規律，發現真正的問題。
所以需要有一種能力，能夠撥開迷霧，看到眾多表象背后的本質，調動資源，協調資源，針對不同問題，匹配不同的解決方案。
那華為的SR（解決方案銷售）是怎么成長起來的？
比如，我最開始賣網絡產品、交換機產品的，后來逐步到運營商里去做SR，去賣整個網絡產品，或網絡產品加交換機產品，其實就是從產品到解決方案的初級經驗積累。
但這時候解決的問題，還局限在一個局部客戶的網絡問題上，我需要根據他的問題，幫他診斷到底哪一款產品適合他，或者匹配合適的產品組合，去幫他解決問題。
還有一種成長路徑是，從單個產品經理、或部門主管到一個客戶群的SR，或者一個國家的SR，就有很深刻的行業洞察和解決問題的能力了。
比如，有的人強項在交換機，后來跳出運營商圈子，去做企業，去做政府，去做新能源等等其他大客戶。
在新的行業，會碰到各種各樣的新問題，怎么看到問題的本質，通過解決方案去解決客戶的問題，就需要對行業有很深的理解。
那怎么快速彌補？
華為的典型做法，就是挖業內的專家，和SR形成綁定。針對客戶遇到的痛點問題，快速梳理出合適的解決方案。
比如我去電力行業，就會跟電力行業相關專家討論，因為他們的高壓傳輸在比較荒涼的地方，巡檢是個難題。
知道了客戶的需求和痛點后，就要為他設計合適的解決方案。
那怎么解決這個問題呢？
比如，運營商在周圍覆蓋了5G基站后，我們就可以把5G的芯片嵌到無人機里。但是問題又來了，華為不生產無人機，是不是公司沒有這款產品，就不實施這個方案了。
當然不是。你得從客戶需求出發，去看這個方案是不是最合理，能不能有效解決問題。如果是，就要克服萬難，沒有資源，協調資源，沒有渠道，去談渠道。一切以幫助客戶解決問題為核心。
最終結合5G技術，幫客戶實現了日常巡檢，甚至定點派人去清除，節省了人力成本，解決了困擾他的問題。
從單產品到多產品，從原來的行業擴展到一個新的行業，從產品銷售到解決方案銷售，其中關鍵能力的培養，很重要的一點，是找到行業明白人，借助他們的經驗，去發現客戶痛點，幫客戶解決問題。
最終通過幫客戶解決問題，通過實戰，通過打勝仗，一步步成長為行業明白人。
來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢 ToB產品線營銷專家團；主筆/ Lisa
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