▪ 作者：鐘偉，喬諾咨詢營(yíng)銷LTC產(chǎn)品線總經(jīng)理,華為原終端公司全球Marketing與銷售服務(wù)部GTM高級(jí)經(jīng)理
讓華為手機(jī)賣爆的營(yíng)銷流程——IPMS。
IPMS流程的前世今生
IPMS流程的全稱是Integrated Product Marketing & Sales（集成產(chǎn)品營(yíng)銷和銷售），與研發(fā)管理的IPD流程（Intergarated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）類似。實(shí)際上，IPMS就是一個(gè)從IPD中衍生出來(lái)的流程。
一、IPMS的定義包含四個(gè)重要信息
第一，IPMS是IPD的衍生流程。
因此，它跟IPD密切相關(guān)，運(yùn)作的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都對(duì)應(yīng)IPD的相應(yīng)節(jié)點(diǎn)。
第二，IPMS面向2C領(lǐng)域，是為消費(fèi)類產(chǎn)品量身定做的一套流程。
IPMS的設(shè)計(jì)階段點(diǎn)會(huì)按照上市、爬坡、穩(wěn)定銷售、退市來(lái)劃分，管理領(lǐng)域中的各職能部門零售、營(yíng)銷、電商的相關(guān)動(dòng)作非常多，比如店員激勵(lì)，竄貨管控等。
第三，從實(shí)踐維度看，IPMS經(jīng)歷了從規(guī)劃到產(chǎn)品退市的全生命周期，跟IPD一樣是一個(gè)全生命周期端到端流程。
第四，它是以商業(yè)成功作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)跟IPD有差別，IPD評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)成功只是因素之一，另外還有兩個(gè)，一個(gè)是產(chǎn)品的質(zhì)量，再一個(gè)是研發(fā)效率。最后我給大家解釋一下它的關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn)是GR點(diǎn)。GR是通用的評(píng)審點(diǎn)，為什么是通用評(píng)審點(diǎn)？我們講流程是拉通所有領(lǐng)域的，每個(gè)領(lǐng)域都有它自己的評(píng)審，比如IPD有一個(gè)TR點(diǎn)（技術(shù)評(píng)審點(diǎn)）Marketing有MR（營(yíng)銷評(píng)審點(diǎn)），服務(wù)有SR（服務(wù)評(píng)審點(diǎn)），就是通過(guò)這個(gè)實(shí)現(xiàn)了開發(fā)進(jìn)度質(zhì)量和產(chǎn)品上市進(jìn)度質(zhì)量的互鎖。
二、IPMS與IPD對(duì)比
聚焦領(lǐng)域：IPD是一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)管理的流程；而IPMS是一個(gè)GTM上市操盤管理的流程。
運(yùn)作團(tuán)隊(duì)：IPD基于PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）運(yùn)作，而IPMS的核心團(tuán)隊(duì)叫PCT。C是commercial（商務(wù)、商業(yè)），PCT是產(chǎn)品市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)。
管理范圍：IPD、IPMS都是一個(gè)端到端的全生命周期管理流程，但不同的是，IPD管理范圍更廣，因?yàn)樗采w所有領(lǐng)域，其中產(chǎn)品上市領(lǐng)域是它的一個(gè)子領(lǐng)域；而IPMS聚焦與銷售相關(guān)的前端所有領(lǐng)域。
考核標(biāo)準(zhǔn)：IPD不僅考核商業(yè)成功，還考核產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量、效率，而IPMS最終目的是商業(yè)成功。
另外最重要的一點(diǎn)是，IPMS各流程節(jié)點(diǎn)都有對(duì)應(yīng)的IPD流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。也就是通過(guò)這一點(diǎn)，開發(fā)進(jìn)度質(zhì)量與產(chǎn)品上市進(jìn)度質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了互鎖。
三、IPMS流程解讀：做事五步法
假設(shè)大白是一個(gè)對(duì)衣柜有需求的人，小白是一個(gè)木工�，F(xiàn)在大白想做一個(gè)衣柜：
第一步：大白決定做衣柜，他要投入人和錢；
第二步：大白找到小白，跟小白商量要做成什么樣子；
第三步：大白跟小白商量好交貨時(shí)間。
第四步：小白開始做，做的過(guò)程就相當(dāng)于打樣，怎么加工、修改、刷漆。第五步：小白向大白按期交貨，大白驗(yàn)收，驗(yàn)收通過(guò)就給錢。
這是日常生活中常見的做事情過(guò)程，總結(jié)起來(lái)就是五步法：
第一步：決定做
第二步：決定做成什么樣
第三步：決定何時(shí)做完
第四步：開始做
第五步：做完驗(yàn)收
概括一下就是立項(xiàng)、概念、計(jì)劃、行動(dòng)、驗(yàn)收。
四、五步法視角重新看IPD：
第一步：“決定要做”對(duì)應(yīng)IPD的Charter立項(xiàng)。Charter立項(xiàng)就是項(xiàng)目要做了，投資委員會(huì)給人、給錢開始做；
第二步：“決定做成什么樣”對(duì)應(yīng)IPD概念決策評(píng)審點(diǎn)CDCP；
第三步：“決定何時(shí)做完”就是定好計(jì)劃，對(duì)應(yīng)IPD的計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)PDCP；
第四步：PDCP之后，IPD就到了正式開發(fā)階段。當(dāng)然，開發(fā)階段分成幾個(gè)子步驟，純開發(fā)、測(cè)試、小批量生產(chǎn)、量產(chǎn)；
第五步：“做完驗(yàn)收”相當(dāng)于IPD里的最后一步——可獲得性決策評(píng)審點(diǎn)ADCP。
了解了IPD的設(shè)計(jì)邏輯，IPMS就簡(jiǎn)單了，因?yàn)镮PMS是IPD的衍生流程。
五、IPMS是銷售人員視角的IPD
早期華為的研發(fā)跟銷售之間沒有拉通的時(shí)候，銷售人員在產(chǎn)品開發(fā)的早期拼命催機(jī)關(guān)，要價(jià)格，要樣機(jī)，要賣點(diǎn)，什么都要。但是產(chǎn)品開發(fā)是有客觀規(guī)律的，產(chǎn)品規(guī)格經(jīng)過(guò)幾輪討論才能定下來(lái)。
IPMS流程設(shè)計(jì)的邏輯就是，從銷售人員的視角去解讀IPD各節(jié)點(diǎn)的產(chǎn)品準(zhǔn)備度，從而做成相應(yīng)的上市準(zhǔn)備動(dòng)作，進(jìn)一步規(guī)范化、流程化，最終形成了IPMS流程。
理解這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，這個(gè)是IPMS設(shè)計(jì)邏輯的核心。
華為的IPMS實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
一、IPMS在華為具體操盤中的實(shí)踐
回顧一下GTM的三個(gè)特點(diǎn)：
第一， GTM的本質(zhì)是追求商業(yè)成功。
第二，從時(shí)間維度來(lái)看，GTM覆蓋從規(guī)劃到退市全生命周期。有的產(chǎn)品，從產(chǎn)品規(guī)劃到上市要11-12個(gè)月，從上市到退市有的一年半，有的兩年，最后加起來(lái)這個(gè)產(chǎn)品可能整個(gè)項(xiàng)目的操盤跨度長(zhǎng)達(dá)三年。
第三，從空間維度來(lái)看，GTM操盤需要對(duì)跨部門所有領(lǐng)域進(jìn)行管理，因此全生命周期和全領(lǐng)域這兩個(gè)特點(diǎn)會(huì)給GTM操盤帶來(lái)一些困難。
IPMS流程引入之前，GTM操盤常見問(wèn)題：
1、全領(lǐng)域的特點(diǎn)，帶來(lái)的問(wèn)題是跨部門的，具體表現(xiàn)為：
（1）信息來(lái)源雜，信息同步非常困難。
例如在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，既有研發(fā)的人，也有零售的人，研發(fā)主要精力是放在研發(fā)的進(jìn)度、特性開發(fā)等具體工作上，并沒有精力和意識(shí)，經(jīng)常及時(shí)主動(dòng)給周邊部門通報(bào)很細(xì)節(jié)的東西。
零售部作為研發(fā)的下游部門，零售物料會(huì)對(duì)產(chǎn)品某個(gè)賣點(diǎn)做宣傳，而研發(fā)可能因?yàn)殡y度問(wèn)題會(huì)把產(chǎn)品的特性給刪掉。
此時(shí)如若信息沒有及時(shí)同步到位，零售部就可能已經(jīng)生產(chǎn)出了大批量的物料，并且將產(chǎn)品的特性說(shuō)明制作完畢了，此時(shí)研發(fā)再傳達(dá)產(chǎn)品的這個(gè)特性不能進(jìn)行宣傳，就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的損失。
（2）本位主義，考慮小部門利益。
在上市操盤團(tuán)隊(duì)，職能部門是相對(duì)的小部門，每個(gè)部門都有相應(yīng)考核的KPI。
還是以零售部為例，零售部考核指標(biāo)有對(duì)陳列物料的歸一化要求，即生產(chǎn)的物料可以運(yùn)用到很多的場(chǎng)景，適配的場(chǎng)景越多，涉及的物料種類越少，歸一化的程度越高。
有一款新產(chǎn)品支持手寫筆，需要在陳列物料上增加一個(gè)放筆的位置，還需增加一個(gè)對(duì)手寫筆進(jìn)行兼容的防盜器，通用物料是支持不了這個(gè)功能的，但從零售部考核的角度要求定制這個(gè)物料與他們的歸一化要求相悖，因此他們的第一反應(yīng)會(huì)排斥，這樣的情況下，需求協(xié)調(diào)是比較困難的。
（3）研發(fā)計(jì)劃與一線需求脫節(jié)。
例如研發(fā)會(huì)對(duì)樣機(jī)進(jìn)行試制，其目的是檢驗(yàn)生產(chǎn)線的能力和生產(chǎn)的質(zhì)量，但是樣機(jī)試制存在副產(chǎn)品，試制的樣機(jī)一線行銷會(huì)拿去做市場(chǎng)早期的拓展，但由于早期需求沒有拉通，研發(fā)試制的樣機(jī)與一線需求的樣機(jī)是存在差別的。
比如說(shuō)一線希望拿著金色的樣機(jī)去拓展，但是研發(fā)生產(chǎn)的全是黑色的。那就沒法滿足要求。這種問(wèn)題，在早期IPMS流程引入前溝通成本很高。
2、全生命周期的特點(diǎn)，帶來(lái)的問(wèn)題是時(shí)間跨度大，具體表現(xiàn)為：
（1）端到端長(zhǎng)周期跟蹤，對(duì)人的依賴性大。
一個(gè)產(chǎn)品從規(guī)劃到退市長(zhǎng)達(dá)三年的時(shí)間，對(duì)人員管理的技能要求和項(xiàng)目管理的要求很高，對(duì)人的依賴性很大。如果是管理人員能力強(qiáng)，項(xiàng)目管理的結(jié)果就很好；反之，則結(jié)果就不理想。
（2）人員可能更替，交接困難。
一旦遇到人的工作調(diào)動(dòng)或離職交接，文檔的交接就會(huì)遇到很大的困難。
二、IPMS在華為運(yùn)作成功實(shí)踐中總結(jié)為：2會(huì)3點(diǎn)4馬車
1、組織保障有兩個(gè)例會(huì)：PCT例會(huì)和GTM操盤委員會(huì)——2會(huì)
PCT是IPMS團(tuán)隊(duì)中最基本的運(yùn)作組織，參會(huì)人員是PCT的核心成員，PCT開會(huì)的頻度通常情況下是一周一次，如遇特別緊急情況也可隨時(shí)開。
PCT例會(huì)主要解決兩類問(wèn)題：
第一類是信息同步的問(wèn)題，處于不同職能部門的參會(huì)人員通過(guò)這個(gè)會(huì)議知會(huì)項(xiàng)目當(dāng)前的最新進(jìn)展、變更等信息。
第二類是決策的問(wèn)題，通過(guò)PCT例會(huì)的平臺(tái)，將各職能部門聚在一起進(jìn)行決策，在會(huì)前要把主要觀點(diǎn)、理由準(zhǔn)備好，在會(huì)上快速審視和決策。要避免長(zhǎng)時(shí)間沒有決策結(jié)果的會(huì)議。
PCT例會(huì)是非常有效的平臺(tái)，快速高效把意見達(dá)成一致，把分歧形成決策和結(jié)論；通過(guò)PCT例會(huì)還可以了解周邊部門的關(guān)鍵進(jìn)展。
GTM操盤委員會(huì)，與會(huì)人為銷售部、產(chǎn)品線、營(yíng)銷三大體系的負(fù)責(zé)人。通過(guò)GTM操盤委員會(huì)進(jìn)行匯報(bào)和決策，對(duì)一些關(guān)鍵進(jìn)展、決策點(diǎn)進(jìn)行評(píng)議和決策。
2、在IPMS流程保障中有以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需操盤委員會(huì)進(jìn)行決策：（三點(diǎn)）
項(xiàng)目開工會(huì)的結(jié)論；GR2，啟動(dòng)市場(chǎng)拓展；GR4，啟動(dòng)上市。
此外，一些其他的重要事項(xiàng)，PCT例會(huì)未解決的問(wèn)題也可以升級(jí)到操盤委員會(huì)進(jìn)行決策。
可能有人覺得奇怪，為什么項(xiàng)目開工會(huì)這么重要，還需要到操盤委員會(huì)上去匯報(bào)呢？
因?yàn)檫@個(gè)階段點(diǎn)非常重要。項(xiàng)目剛剛成立，項(xiàng)目計(jì)劃、規(guī)格、時(shí)間都初步明確，此時(shí)是很好的時(shí)機(jī)去傳遞明確信息，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，盡早投入，提前預(yù)留自己的工作量。
為了便于理解，我打個(gè)比方，例如你是一個(gè)養(yǎng)豬能手，你需要把一群豬從豬圈里趕出來(lái)到集市里去賣。
豬從豬圈里面放出來(lái)就等同于項(xiàng)目啟動(dòng)了。
此時(shí)有兩種選擇：
第一種選擇，拿個(gè)鞭子把豬抽到主路里，這個(gè)過(guò)程就是開工會(huì)，雖然路很寬，有的豬在左邊跑，有的豬在右邊跑，但都在主路里跑，接近目的地時(shí)，稍微規(guī)整一下就可以；
第二種選擇，把豬從豬圈里放出，就讓它自由跑，跑到一半的時(shí)候，再想讓它回到主路里，此時(shí)有的豬可能就往東邊跑的很遠(yuǎn)，有的豬在西邊跑的很遠(yuǎn)，會(huì)費(fèi)很多的力氣使豬回到主路上。
開工會(huì)是在早期讓大家快速聚攏的方式。
3、IPMS業(yè)務(wù)保障：四馬車
四馬車是以GTM為馬頭的四個(gè)關(guān)鍵部門，即零售部、營(yíng)銷部、MO營(yíng)銷運(yùn)作部、產(chǎn)品線研發(fā)部。
MO在華為的定位屬于研發(fā)，但它的職責(zé)是把研發(fā)的語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)上能夠作為營(yíng)銷的語(yǔ)言去封裝，例如賣點(diǎn)的封裝，發(fā)布會(huì)的膠片等。
從華為的經(jīng)驗(yàn)中可以得出一個(gè)結(jié)論，在整個(gè)IPMS運(yùn)作過(guò)程中，以上四個(gè)部門需投入在這個(gè)流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)，其他一些部門如財(cái)務(wù)、服務(wù)、交付則按需投入即可。
從華為的經(jīng)驗(yàn)看，首先要有組織的保障，第二個(gè)要有流程的保障，第三個(gè)要有業(yè)務(wù)的保障，這三方面可以保障IPMS業(yè)務(wù)流程運(yùn)行。
三、IPMS操盤中遇到的問(wèn)題及如何解決
跨部門難以協(xié)調(diào)，信息同步困難。
PCT例會(huì)作為平臺(tái)可以解決這個(gè)問(wèn)題。譬如之前華為的產(chǎn)品研發(fā)想為產(chǎn)品新增一個(gè)特性，在產(chǎn)品上市后可以作為賣點(diǎn)，零售部門接到消息后就開始做物料的設(shè)計(jì)。
隨著開發(fā)的進(jìn)行，研發(fā)人員發(fā)現(xiàn)無(wú)法完成這項(xiàng)功能，并在當(dāng)周的PCT會(huì)議上做了匯報(bào)，因此零售部門及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，避免投入多余的物料，PCT例會(huì)成為高效跨部門溝通的平臺(tái)。
針對(duì)本位主義，首先PCT會(huì)議可以通過(guò)決策解決分歧；其次，IPMS流程開工以后要任命PCT團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員包括各個(gè)領(lǐng)域的代表，團(tuán)隊(duì)有責(zé)任保證項(xiàng)目的成功，團(tuán)隊(duì)會(huì)在項(xiàng)目成功后獲取相應(yīng)的獎(jiǎng)賞。
因此，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，不管成員出自哪一個(gè)部門，只要加入了團(tuán)隊(duì)就要全力以赴，若遇到意見始終不同意的情況，操盤委員會(huì)做最后的決策，通過(guò)幾層級(jí)解決這個(gè)問(wèn)題。
研發(fā)計(jì)劃與一線需求脫節(jié)。
PCT例會(huì)同樣解決了這個(gè)問(wèn)題，比如前面舉的樣機(jī)例子，在GR2點(diǎn)加了評(píng)審點(diǎn)、樣機(jī)需求收集，在此階段點(diǎn)市場(chǎng)部要把樣機(jī)的需求提出來(lái)并與研發(fā)共享，研發(fā)在試制時(shí)就能把需求涵蓋進(jìn)去。
針對(duì)生命周期管理會(huì)遇到端到端時(shí)間太長(zhǎng)、對(duì)人的依賴太強(qiáng)這個(gè)問(wèn)題，流程化可以解決。
有了流程后每個(gè)節(jié)點(diǎn)設(shè)置的非常清楚，明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容，即使相關(guān)人員輪替，流程依然能運(yùn)作，把對(duì)人的依賴變成對(duì)流程的依賴，讓不同的人做同樣的事能達(dá)到同等的效果。
另外，人員交替可能因?yàn)楣ぷ鞑灰?guī)范、時(shí)間長(zhǎng)，造成交付件產(chǎn)生交付困難。因此每個(gè)交付件都要形成標(biāo)準(zhǔn)化模板，對(duì)所有人的文檔要求統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模板寫作，即使換了人交接也能夠達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)，從而解決這個(gè)問(wèn)題。
給想采用IPMS流程的企業(yè)的建議
明白流程的必要性，流程對(duì)管理效率的提升是非常重要的，管理效率提升是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非常重要的杠桿。企業(yè)若考慮借鑒此流程，在過(guò)程中要注意靈活性。
第一個(gè)原則，流程的目的是服務(wù)于業(yè)務(wù)，不要成為業(yè)務(wù)的枷鎖，若流程加入可以使業(yè)務(wù)整合更有條理、計(jì)劃性、配合更好，就可以采用；如果產(chǎn)生反效果，成為業(yè)務(wù)的緊箍咒就不建議采用。
第二個(gè)原則，在采用時(shí)要對(duì)流程設(shè)計(jì)邏輯，從銷售人員的視角去看研發(fā)進(jìn)展做匹配。
第三個(gè)原則，GR2、GR4要升級(jí)匯報(bào)，可以直接借鑒華為的運(yùn)作方式、例會(huì)制、多點(diǎn)評(píng)審。對(duì)于業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行各個(gè)階段評(píng)審點(diǎn)的適配，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭h減或增加。
第四個(gè)原則，流程的執(zhí)行過(guò)程要采用循序漸進(jìn)的過(guò)程，首先定一個(gè)流程的初稿，選涵蓋的方面比較全的試點(diǎn)產(chǎn)品——旗艦產(chǎn)品為佳，由于旗艦產(chǎn)品涵蓋了方方面面，試用過(guò)程中不斷優(yōu)化、迭代，若流程效果較好就可以固化下來(lái)，再向整個(gè)公司推廣。
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