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作者：潘文富

雖然絕大多數廠家老板對自己的產品很有信心，但是，光廠家老板自己有信心沒用，這老板的信心還不能直接兌換成現金出來，還得要看別人有沒有信心。首當其沖的就是經銷商有沒有信心，畢竟，這經銷商可是廠家的第一消費者。當然了，增加經銷商的信心也有很多辦法，例如加大對品牌的廣告投入，增加市場拉動型的促銷活動投入，大舉創新營銷策略，建立樣板市場，花錢直接把競爭對手干掉……不過，采取這些做法也存在幾個問題，首當其沖的就是成本太高，需要耗費很長時間，且容易被競爭對手模仿……當然，客觀的來說，在大多數情況下，許多廠家的產品優勢也不是那么的明顯，廠家老板也沒法一下子拿出一大筆錢出來進行前期市場投入，也沒有足夠的時間來慢慢做工作。那么，在這個背景下，廠家還能怎么面對經銷商呢？
所有生意的目的核心是利潤，而運行核心自然是人了，什么樣的生意，也得靠人來運作。廠家老板不是親自賣貨的，真正工作在市場一線，天天面對經銷商和消費者的，自然是廠家的業務人員了，也就是說，廠家的業務團隊才是真正代表廠家在運作生意的。若是廠家的產品本身沒法迅速吸引客戶，前期市場投入也沒那么龐大，那可以考慮下這個方向，既是從廠家業務人員自身的素質來進行突破。既是，先把人賣給經銷商，然后再來賣產品。
先做人，再做事，這個道理大家都知道，但是，在實際的廠商關系中，真正做到這點的廠家還是鳳毛麟角，絕大多數廠家老板還是試圖以產品特色，利潤空間，市場投入，市場發展空間，廠商合作前景，乃至是進貨獎勵來吸引經銷商。其實，這些手段在各廠家之間已經是高度同質化，再加上經銷商本身對需求的變化，這些常規的措施對經銷商的吸引力已經越來越小了。接下來，則可考慮考慮把業務人員自身存在的優勢，轉換成面向經銷商的優勢，以人的優勢來作為切入點，在接下來的產品導入作為鋪墊。
這里所說的人的優勢，既是業務人員自身的質量，具體的來說就是業務人員自身的素質，儀容儀表的整理，優秀的溝通水平，良好的受教育水平和專業基礎，優良的職業素養，對市場及經銷商的了解等等，把這些優質業務人員當成廠家的新品牌來打造，來推向市場推向經銷商，讓經銷商一提起某某廠家，首先想起來的該廠家的高素質業務人員團隊。
這里所要提醒的是，這些優質業務人員不是直接招聘或是自行培養的，而是“挖”過來的。要想挖動這些優質人才，前提是老板的人才觀，福利待遇，以及企業的內部環境……關鍵點就是在廠家老板的人才觀上，嘴巴都說人才很重要，在骨頭里卻是看不起這些業務人員，總覺得他們只是打工的，追求短期利益的，不可能有我老板這么聰明，并且，還非得要業務人員先做出成績，然后再給予一些回報。現在，還是有很多廠家老板采取鯨魚式招聘法，既是一口氣招上很多業務人員，放到市場上去開發經銷商跑市場，能開發出來經銷商或是有點業績的，就留下來接著干，其他的那就走人吧，也就是讓他們自生自滅。有些廠家老板還美其名閱自然淘汰，其實，這種做法會直接帶來兩個問題，廠家老板對業務人員的不尊重，當業務人員當成廉價勞動力，離職的業務人員自不必說，即便是那些當前留下來的業務人員也會心寒。那么，持久的為廠家貢獻自己的才能也就是不可能的事情了。更為嚴重的就是，這種大量招聘，不選擇，不培訓，不善待，不稱職的業務人員釋放到市場上，他們可是代表了廠家在接觸市場，接觸客戶。這生意沒做成倒也無所謂，但給當地客戶留下了非常糟糕的印象，對業務人員的印象也是對廠家的印象，而且會在當地的經銷商群體中傳播，今后廠家即便是派再高級的業務人員再來開發市場，怕也是非常艱難的了，一個不稱職的業務人員做死一塊市場案例實在是太多了。
若是能從心底里尊重員工，具備前期投入的薪酬待遇體系，寬松的內部環境，優質業務人員還是不難找的，并且，也是可以在短期內組建成隊的。至少，這個招優秀員工的時間，要比培育產品，或是等待優秀經銷商上門合作的時間要短的多。
廠家的產品也好，市場投入也好，營銷模式也好，業務團隊也好，都是面向經銷商，畢竟，經銷商是廠家產品的第一消費者，那么，經銷商又是怎么看待這個問題的呢？
1． 在經銷商看來，沒有賣不掉的商品，關鍵是怎么賣，誰來賣的問題。商業運行的核心在于人，當前的經銷商，最不缺的就是商品，新廠家太多，新商品太多，關鍵是缺能賣掉商品的方法和人。現在，越來越多的經銷商開始以廠家的人為首要選擇點，第二步才到具體的商品和合作政策問題，也就是，經銷商們更多的是在選人而非單純的選商品。
2． 從表面上看來，帶些江湖氣的業務人員，似乎更能與經銷商老板打成一片，其實，這只是表面上的，或者說，是經銷商老板的應酬而已。從經銷商老板自身發展的角度來說，當然希望自己的公司能朝著正規化規范化建設的方向前進，甚至，老板們可以讓自己身上有江湖氣，但不想看到自己員工身上也有這么多的江湖氣，而是希望員工身上能擁有一定基礎素質和職業素養。這里也希望廠家的業務人員能做個表率作用，從這個角度來說，經銷商老板還是很歡迎那些自身素質和職業水平較高的廠家業務人員，經常出現在自己的公司里。
對于廠家說，面對經銷商，這方面有幾個問題是要考慮的：
1． 先賣人，再賣貨
絕大多數的銷售工作可以簡化成三步曲，建立關系，發現需求，進行銷售。首要工作就是與經銷商建立關系，也就是建立人與人之間的溝通體系，只有廠家業務和經銷商老板之間的個人溝通順暢且有成效，才能為后期的合作打下良好的基礎。尤其是在產品優勢在短期內難以體現的當前階段，強化業務人員的人際溝通能力，在產品品牌地位建立起來之前，先在經銷商老板面前建立業務人員的個人品牌形象。
2． 突出差異化
從理論上來說，現在做市場，差異化一定要有，例如在產品和營銷模式方面，都要有一定的差異化，從產品的角度來說，即便產品本身就具備一定的差異化。但是，再好的產品，差異化再大的產品，也需要傳播出去，傳播是需要花費成本的，尤其是建立在傳統傳播平臺上（媒體，活動等）的傳播行為，若是把傳播平臺建立在業務人員身上呢？若是業務人員自身的素質較好，與經銷商的溝通成效顯著，以這個作為前提，再來針對經銷商進行產品的傳播宣傳時，首先對人認可，再接下來對產品的認可程度，成效自然要好很多。最為關鍵的是，通過業務團隊來作為傳播載體，其成本要遠低于傳統的產品宣傳模式。
3． 區別于競爭對手
在面對經銷商時，廠家之間自然也少不了競爭，這里面既有品牌的競爭，產品的競爭，營銷策略的競爭，也有業務團隊的競爭。在市場啟動初期，廠家進行大規模市場投入的可能性不大，也不太可能在大范圍內實施營銷策略的創新，且產品本身的特性，還需要一定的時間來讓經銷商了解。那么，在當前，廠家完全可以把業務團隊作為競爭優勢，以高素質的業務團隊展現在經銷商面前，引導經銷商以此來對比其他廠家的業務人員，從這個角度來突出廠家的正面形象和優勢。同時，通過第三方的側面工作，促進經銷商進一步強化，以員工素質看待廠家的素質的思路，確定先選人，再定產品的思路。在這個層面上，引導經銷商將該廠家的業務人員和其他廠家業務進行橫向對比。