To B行業領導者們要獲得持續的有效增長，通常選擇市場創新驅動，或者產品創新驅動，或經營難度更高的雙輪驅動。
選擇市場驅動路徑的，則更多利用客戶細分或聚焦策略，其中從中小客戶向大客戶、或向某類行業客戶聚焦，在中國乃至全球規模型市場尤為常見。
然而，在大客戶經營戰略轉型過程中，需要突破企業原來的諸多阻礙基因，其中有決策障礙、有組織障礙、有協作障礙、有能力障礙等。
我們復盤還原了標桿公司，通過大客戶經營成功獲得做大做強的增長收益過程中，曾經邁過的“十道坎”。接下來，我們會陸續以文章的形式呈現出來，希望能幫你在大客戶經營之路上越走越容易。
01、誰是你的大客戶？
問題描述：
某半導體行業龍頭企業的大客戶經營變革會上，一把手說，創業20年來，終于做到了行業第一，但是今年丟了一個1.7億大單，一直想突破的一個新能源頭部客戶，到了以前我們“看不上”的競爭對手手里……
項目負責人很委屈——
客戶跟他抱怨公司高層幾年沒去見客戶，友商卻和集團召開了2次戰略對標。
平時開內部會議也很痛苦，因為要跨3個行業，4個事業部，這個大單又涉及到3個區域的交付資源，為了開一個試驗點，都和內部吵了個遍。
根因分析：
為什么會出現這種情況呢？
詢問了該項目不同的負責人，發現每個人對大客戶的定義都不一樣。
A事業部負責人說，這個項目涉及到事業部的產品，達不到戰略項目的立項標準，而且客戶還要求軟件和服務適配，并不符合我們未來的產品規劃……
B區域負責人說，這個項目在我負責的區域約3000W，但客戶在這個區域的基礎比較弱，交付很難，從安裝到運維全生命周期管理，要額外投入非常多的資源來解決。
但是，對大客戶的標準，不僅要考核項目金額，還要求項目毛利率15%。從這個標準判斷，這不是我的大客戶。
項目負責人很生氣，現在都來推卸責任，立項的時候寫得很清楚。
第一，這個客戶是行業TOP3。
第二，項目采購客戶已經規劃，是非常明確的機會點。
第三，項目金額1.7個億。
第四，涉及跨區域集采，能綜合提升我們的市場格局。
第五，這個客戶與歷年合作的信用記錄都達標，完全符合集團的大客戶定義標準。
當時項目任命發布的時候，為什么沒人提？
顯然，每個業務單元對大客戶定義的差異，是導致這個項目失敗的首要原因。
解決策略：
解決這個問題的關鍵，就是對大客戶的標準和分層分級進行清晰的定義。
因為公司的資源是有限的，但服務的大客戶需求卻是復雜多變的，只有解決了優質資源真正向優質客戶傾斜，才能打下大客戶的山頭，拿下戰略項目。
案例展示：
第一，大客戶分層分級的定義是動態調整的。
什么意思呢，簡單來說就是企業發展的不同階段，大客戶的定義是不同的。
先看一個案例。
當年國家提出“村村通”工程，最早啟動的是村村通電話。標桿公司依靠將電話交換機賣給縣級的電信局，安裝到農村，慢慢地才發展起來的。所以標桿公司早期采用的是農村包圍城市的策略。當時的大客戶，就是鄉鎮地市級有采購權的客戶。
到2000年初期走向海外，全球整個運營商570家客戶，遍地都是碉堡和空白市場，這時候，重要的就是從570家運營商選出大客戶，集中資源去攻打。
第二，誰是大客戶要達成集體共識。
也就是說，大客戶標準，包括分層分級管理規則，都必須通過集體共識，否則就容易出現上面的情況。
再來看一個案例。
標桿公司在拓展某國家拓展初期，有5個運營商客戶，為了生存，不考慮誰是大客戶，給單子就做，靠一些小合同勉強做起來。
但是做小訂單，養不活代表處的業務人員，和競爭對手相比，同期人效只有1/5不到。
后來意識到，聚焦大客戶才有更大的發展空間。
因為大客戶規模大，商業模式清晰，會連續性采購，一旦拿下就會帶來很大的品牌優勢。
所以在地區部組織了大客戶戰略共識會，邀請了各個代表做了激烈的研討，討論了地區部和各國家的大客戶標準，及大客戶分層分級管理制度，牽引公司高管和研發/交付資源向大客戶聚焦。
正是因為清晰的大客戶定義和分層分級的管理制度，才能制定相匹配的大客戶戰略，進一步清楚地去定義大客戶的業務目標，該銷售什么產品，各產品要達到什么樣份額，應該用什么樣的作戰組織陣型去匹配它，牽引什么資源來投。
同時還有有效的考核和激勵的方式，來讓作戰團隊能夠去完成大客戶經營的目標，通過環環相扣，在戰略規劃層面就進行了有效的互鎖，這就是定義誰是大客戶的意義。
02、大客戶的需求到底是什么？
問題描述：
某企業的一把手極為難受地提到：1.7個億項目丟了也就罷了，結果客戶高層打電話過來說雖然信得過產品質量和服務，但從提交的方案看，并沒有理解他們的深層需求。
根因分析：
這個問題的本質，其實是企業內部不同部門對客戶需求理解不一致。
解決策略：
企業不可能為所有客戶服務，每個企業只有深入理解大客戶需求，并針對性地滿足，才能在競爭中獲勝。
比如，開展與客戶的戰略研討會，或者聯合創新來深入理解客戶業務場景和需求。
案例展示：
標桿公司是如何挖掘大客戶隱性需求的？
標桿公司深諳大客戶需求“冰山”論。客戶有90%的需求隱藏在冰山底下，只有10%的需求露在冰山外面，要善于挖掘隱藏在冰山底下的需求。
標桿公司在技術研發與產品開發全過程，一直保持與市場之間的親密接觸，把營銷環節前移到產品走下生產線之前，常常抽調10%的研發人員到客戶中去，摸準客戶需求的重點，把營銷工作做到研發前。
香港電信是香港固話網運營領域的市場領導者，為香港電信做設備提供商的是大名鼎鼎的西門子和朗訊。香港和記電信早期只是一個挑戰者角色，和記電信決策層特別希望有一些特別的技術手段，直接跳出追隨者的軌道。恰巧標桿公司的“號碼攔截”技術在當時國內電信市場上已經相當成熟。
標桿公司營銷人員發現和記電信這個潛在大客戶的隱性需求后，就積極幫助香港和記電信開發號碼攜帶業務，迅速幫助和記憑借“號碼攜帶業務”差異化優勢上位。
真正以大客戶需求為中心，不只是依靠單一的營銷體系，也不僅僅是某種理念和主觀感受，而是涉及到整個公司的產品線、資源線和來自流程體系上的全力支持。
03、大客戶的線索和機會點到底在哪里？
問題描述：
某企業研討了2023-2025年大客戶增長規劃，并打算3年新能源行業TOP3大客戶業績增長達50%，XX產品份額突破，打造新能源行業綜合解決方案。
當繼續追問，23年大客戶的線索和機會點，能不能達成今年的業務目標時，大家都沉默了。
根因分析：
為什么看不到大客戶線索和機會點？
本質上有兩個關鍵問題：
第一，和大客戶的合作以短平快項目為主，業務團隊根本無法回答大客戶未來3年的戰略規劃和業務需求。
第二，僅僅停留在滿足客戶層面尋找到市場機會，沒有通過業務組合的引導，讓客戶按照公司的產品布局，和客戶實現共贏。
解決策略：
標桿公司的LTC流程里，對線索和機會點有明確的區分定義。
線索代表客戶有明確的購買意愿，機會點說明你能為他的需求提供服務。
從線索到機會點，其實代表了客戶從不知道他有什么需求，到客戶知道自己的需求，并愿意付費來解決。
業務團隊要從大客戶獲取源源不斷的線索和機會點，要做3件事——
第一，銷售戰略解碼時，就要對大客戶的線索和機會點按照業務組合進行編號管理。
第二，大客戶已突破的產品份額提升規劃，如何從10%到20%，再到30%？
第三，大客戶新產品突破規劃，通過新產品份額不斷突破也能實現增長。
案例展示：
標桿公司有一種獨特的方式，可以源源不斷獲得大客戶線索和機會。
是什么獨特的方式呢？
他們為了服務好大客戶，專門成立了一個運營與維護的社群，并設立了200萬的“吐槽獎”。社群成員可以提建議或需求，一旦采納了，就會給獎勵。比如，電信的一個維護工程師，就提了一個不錯的需求，最后被采納了，給了他10萬塊錢的獎勵。
04、怎么讓大客戶和你做生意越來越容易？
問題描述：2004年，標桿公司進入蘇丹。2005年成為過億代表處。
2006年8月投標一個移動通信網絡項目時沒有中標。在一次客戶召集的項目分析會上，標桿公司共去了七八個人，每個人都向客戶解釋各自領域的問題。
客戶的CTO當場就說：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，更不是一張交鑰匙工程的網，我們要的是一張可運營的電信網！”
最終，標桿公司出局了。
根因分析：
蘇丹項目為什么會丟標？
第一，客戶需要整網解決方案，標桿公司提供的是單一解決方案的疊加。
第二，客戶關注運營成本，標桿公司沒有響應客戶需求，仍然提供大油機。友商更好的實現了提供太陽能+小油機的光油站點。
第三，客戶經理收到客戶需求，而內部多個部門與角色的信息傳遞出了問題，才導致了對客戶的需求響應出現了問題。
解決策略：
只有讓一線通過一套有效的機制，快速呼喚內部資源的時候，才能真正把大客戶做好。比如一線的大客戶服務團隊和事業部、研發、交付的跨部門協同和運作運作順暢。
一線的大客戶服務團隊，要做三件事：
第一，針對大客戶建立核心管理團隊。
第二，針對客戶領導層采用鐵三角運作模式，由核心管理團隊負責。
第三，從點對點被動響應客戶，到面對面主動對接客戶。
案例展示：
2006年底，蘇丹代表處任命3人組成客戶系統部的核心管理團隊�？蛻艚浝斫y一負責客戶關系，產品經理負責產品與解決方案工作，交付經理統一負責交付，實現客戶經理、產品經理、交付經理等角色的融合。
大客戶業務團隊一起見客戶、一起交付、一起辦公，把復雜的內部拉通留給自己，把簡單留給客戶。
05、大客戶經營怎么做好考核與激勵？
問題描述：
某公司業務團隊負責人說：“跟了1年多的大客戶，從不愿意搭理，到開實驗局，進短名單，最終從友商手中搶來一點份額，眼看明年就要全面突破，公司竟然考核我們今年的訂貨和利潤，最后連獎金包都是負的，兄弟們痛苦的說，做大客戶既流淚，又流汗，還流血，這樣誰還愿意干？”
根因分析：
大客戶拓展與經營的不同階段，存在不同的挑戰。
不能按照一成不變地以提成制來考核，應該對準大客戶業務增長的主要矛盾，進行動態的考核設計。比如在早期，大客戶突破非常難，它的主要矛盾是客戶關系突破，中期的主要矛盾是營收和毛利，后期的主要矛盾是格局等等。
解決策略：
標桿公司是采用平衡積分卡的方法，來平衡短期和中長期的考核矛盾，也能兼顧到不同階段的大客戶經營周期，并且明確了誰是大客戶經營成敗的第一責任人，從而實現整個團隊力出一孔，利出一孔。
案例展示：
2005年，標桿公司就開始采用平衡積分卡考核。把考核分成4個象限，既平衡了短期的矛盾，又平衡了中長期的矛盾。比如財務層面，要考核訂貨收入，毛利回款，必須對當年要有利潤的訴求，否則企業就要關門了。
同時也要考慮到中長期的客戶層面，要考核客戶關系和客戶滿意度。而且在不同的大客戶經營周期里，會設計不同的權重。比如大客戶拓展的初期，就把客戶層面的比重調整得非常高。
大客戶的考核，有很多維度，先是由客戶群的主管來承擔，然后到他的面向客戶的鐵三角的作戰組織里面進行去劃分，客戶經理負責哪些部分，解決方案經理哪些部分，交付經理哪些部分，各自可以獲取的資源是什么，來對準大客戶的考核與激勵。
06、做對哪幾件關鍵的事，大客戶經營就能成功？
問題描述：
某位CEO在內部會議上說：“去拜訪客戶高層，對方跟我反映，去年他們現有供應商產能不足，高管想緊急找我們供點貨，你們也不反饋到我這邊來。今年產能過剩，又想求人家做入圍？”
負責人很委屈，因為去年這個客戶不是公司的戰略客戶，雖然兩年多一直在保持跟進和服務，但他們去年的需求，評估之后發現很難實現，沒有答應。
根因分析：
客戶經營的最終目的，是持續挖掘出客戶的有效商機，并使客戶愿意持續買單。
經營大客戶，是為了保持業務能平穩增長，避免出現稀里糊涂的丟單情況。
大客戶經營團隊如果只考慮客戶當年能產生的合同和訂貨，不能很好地兼顧客戶界面的中長期業務規劃，并快速拉通公司資源響應客戶。一旦大客戶出現緊急性問題，就會影響到與客戶的中長期合作。
解決方案：
怎么避免這種問題呢？
一、要制定清晰的大客戶經營規劃，通過有效業務組合來響應和牽引大客戶的發展訴求。
二、匹配一支對準大客戶成功的作戰團隊，并制定一套與大客戶穩定溝通與服務的機制。
三、梳理差異化的考核與激勵，制定出內部業務單元的“肥田”和“薄田”的利益共享機制，構建長期的大客戶經營生態。
案例展示：
某年，國內某電信運營商掛牌成立，并參與到市場競爭中。但它要想和其他運營商競爭，就必須進行電信本地網的建設。
但它在這方面的基礎完全是空白，所以本地網建設項目“一號工程”，就成了它成立后的第一個重大項目。
由于電信行業的特點，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰略格局的劃分，各家都非常重視。
項目背景分析：“一號工程”項目，除標桿公司以外，還有另外兩家公司，競爭非常激烈。標桿公司接到任務后，做了深入的調查研究。一方面了解客戶內部的組織結構和決策鏈以及關鍵人物的個人背景與彼此之間的關系。另一方面，了解相關各廠家與客戶交往的歷史和現有設備使用情況。
并根據了解的情況對項目進行了SWOT分析，對自身及競爭對手的優勢及劣勢做了分析，最終確定了威脅比較大的競爭對手。
項目結果：
最終這個項目取得了成功。一期項目的三萬七千門交換設備被標桿公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良好的基礎。
同時，二期項目訂購標桿公司交換機設備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網的匯接局全部使用了標桿公司的設備，而另外兩家只各自得到一個縣的端局。
“XX客戶一號工程”由此結束，標桿公司交換設備在J省XX客戶本地網上已占據了絕對的主導地位。
關鍵動作：
該項目的成功，其實做對了一些關鍵動作：
一、以客戶為中心的銷售動作，抓住客戶主要需求，迅速切入。
二、發現問題，引導客戶，并因勢利導，擴大客戶需求，把握客戶的思路。
三、強調利益，克服缺點，有條件讓步，一箭雙雕。
四、有所為，有所不為，把握節奏，步步為營。
（更多關鍵動作的打開，我們會在后續的大客戶經營實戰篇中進一步展開）
07、你的大客戶關系，到底好還是不好？
問題描述：
在我們輔導的很多企業里，一線的銷售經常和其他部門吵架，你說我客戶關系差，我說你產品差。為什么會這樣？
根因分析：
關鍵在于，大家對客戶關系沒有一個客觀的、可量化的評估標準。如果能夠量化評估標準，就能減少內部無效溝通，提高工作效率。
解決策略：
要解決這個問題，就要制定一套清晰準確的客戶關系評價機制，讓服務人員能夠高效共識。
案例展示：
以標桿公司為例，從四維度來評估客戶關系，分為五個層次，依次從-1到3：
-1代表不認可；
0代表中立；
1代表支持；
2代表支持你多一點，支持別人少一點；
3代表教練，不光支持你，還指導你怎么干。比如，內部哪個副總反對你，哪個主管反對你，為什么反對你，你該怎么去做等等。
08、關鍵客戶的關系拓展，為什么一直落不了地？
問題描述：
某公司營銷VP非常苦惱，年初定好了客戶目標，預算都下發了，計劃也都做了，但是到了季度經營復盤會議，大客戶的預算都花下去了，關鍵客戶還沒有請到公司參觀過，也沒去做過家訪。
根因分析：
客戶關系提升，是基于大客戶的拓展規劃，要有更多的份額目標，更多的產品突破目標，更多的盈利目標。
但是，客戶關系的提升，從有提升動作到出結果，是有一定周期的。在周期內不進行過程的管理就會出問題。
所以稻盛和夫也說，沒有檢查就不會有調整，前面做的很多東西都成為紙上的規劃。
因此，關鍵客戶關系有效落地的運作機制非常關鍵。
解決策略：
簡單來說，就三個詞六個字：閉環、例行、量化。
一、閉環，關鍵客戶關系一定要閉環管理。
二、例行，關鍵客戶關系一定要例行管理，同時要明確客戶關系提升的場景與關鍵任務。
三、量化，客戶關系要有可量化的標準，客戶關系的進展要做數學題，不做語文題。
案例展示：
以標桿公司為例，關鍵客戶關系有效落地執行的過程，其實就是一個PDCA循環。即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和 Act（處理）。
但很多企業做了Plan（計劃），也在Do（執行），但是執行完之后沒有監控機制，沒有例行的述職或分析會。
沒有 Check（檢查）機制，就不會改進，所以嚴格遵循PDCA循環，能有效保證客戶關系拓展落地。
09、大客戶經營有目標沒結果怎么辦？
問題描述：許多企業喊了好幾年的大客戶突破，要形成行業口碑。但是你一問經營現狀，還是顆粒無收……
根因分析：
大客戶經營沒結果，其實是系統性問題，只有一層一層打開分析，才能看到真正的問題。
第一、關于大客戶目標有沒有達成共識。比如，大客戶目標是否經過區域團隊和事業部的共識？大客戶需求是否經過驗證等等？
第二、大客戶責任主體是否明確。比如，大客戶的作戰團隊中，誰是客戶成敗的第一責任人，應該要有哪些角色，才能服務好大客戶。
第三、大客戶作戰團隊權力是否歸位。比如，差異化考核與激勵能否解決當前階段的主要矛盾。
第四、大客戶核心四要素的運作動作與監管是否有效。比如，客戶關系、解決方案、銷售管理、銷售項目管理等等，能否支撐達成目標？
解決方案：
層層打開，找到了真正的問題之后，針對具體問題，匹配相應的解決方案：
第一、制定大客戶戰略以及與之匹配的作戰陣型——清晰的大客戶目標，路徑與資源配置。
第二、構建立體大客戶關系，準確識別大客戶需求與機會。
第三、對準大客戶項目運作，提升大客戶的項目成功率。
第四、萃取業務的最佳實踐，把能力建在組織上，讓少數人的成功變為集體成功。
案例展示： （以下為標桿公司人員的第一人稱視角講述）
2005年，我們被安排到了某代表處，公司要求我們對剛開始拓展的國家，達到300萬美金的人效，但是當時根本達不到。
我們一共簽了100多個合同，總金額不到800萬美金，遠達不到公司的要求。對比其他已經做起來的國家，發現聚焦幾個大客戶，只簽了五六單，可能就有兩三千萬美金了。于是意識到一定要做出改變。
第一步：定客戶戰略，配作戰組織。
在公司的指導下，我們開始定客戶戰略。分析了區域內某個大客戶市場空間后，發現它未來的市場空間可能有3-4億美金。所以代表處做了一個決議：一定要攻破這個客戶。2005年又投入了5個業務人員開始聚焦進行突破。
第二步：攻價值山頭。
達成了戰略共識，就要全力攻下價值山頭。
但一開始困難重重，早期在海外，公司不會配備系統化的資源，對業務人員要求很高，幾個人3個月以后就“陣亡”了一半。既要惡補英語，要非常勤奮，還需要對目標極度執著和很強的個人能力，才能突破一個關鍵客戶關系。
我們想盡一切辦法，通過6個月才實現從0到1的突破，成功拿下一筆70多萬美金的項目，進入了客戶的采購生態鏈，同時理解了客戶的決策鏈，明白了他們的合作方式是什么，和客戶之間黏性也加強了。
第三步：炸項目碉堡。
攻下了山頭之后，公司也看到了希望，進一步生成更加豐富的產品組合，也能呼喚到公司更多的資源。
為了能拿下這個客戶更多項目，我們開始用標桿公司十多年總結的套路打法，比如“151工程”、“九招致勝”等。
比如“九招致勝”，就是怎么圍繞客戶的決策鏈，怎么發展客戶的教練，了解客戶的網狀客戶關系。簡單來說，就是怎么來引導客戶需求，看清客戶需求。
第四步：萃取最佳實踐。
萃取最佳實踐，就是把能力建在組織上，讓少數人的成功變為集體成功。
比如，突破大客戶后，結合當地的業務實際情況，進一步總結出適配業務場景的“九招制勝”，“151工程”。
其他大客戶的項目進展也充分對標進行運用，幫助更多業務人員掌握方法，所以這個代表處一直能持續有效地經營客戶，并沒有因為人員的輪崗和流動產生影響。
10、大客戶經營成功，如何從偶然到必然？
問題描述：
很多企業在前期經營某個大客戶獲得成功，更多是依賴業務精英，這就會有很多不確定性。
要把這種不確定性變成確定性，就需要把個人的成功經驗，轉化為組織的肌肉記憶，讓大客戶經營成功，從偶然走向必然。
根因分析：
標桿公司的認知是，一家公司最大的浪費，就是經驗的浪費。
在標桿公司工作，比如你負責某個項目，項目目標沒達成，是要到上一級組織里進行復盤的，炮火是非常猛烈的。
但很多企業沒有把總結和復盤作為一個內部管理和運作的例行機制。只總結成功因素，不講失敗的原因。最有效的學習，反而是從失敗中學習。
解決策略：
所以，公司需要建立內部復盤管理機制，定期進行項目復盤。從多個維度審視項目中成功或失敗因素，制定中長期改善的規劃，在大客戶經營團隊內部進行推廣，最終把團隊和個人的錯誤變成組織的肌肉。
案例展示：
2010年，標桿公司銷售給斯里蘭卡客戶的一批終端產品返修率特別高，考慮到這款產品在其他國家和地區的質量表現都很好，研發就派人到現場定位。
最后發現是因為斯里蘭卡氣候比較潮濕，電路板中兩條線腐蝕后連在一起造成了短路導致的。
根因分析后確定了需要改進的地方，其中一個是標準中對于兩條線之間距離要求不足，需要預留設計余料，標準部門立刻修改了標準，并把這一條規則寫到了我們硬件開發工具中。
當下一個項目的硬件工程師設計的電路圖中又有不符合要求的情況時，開發工具會自動報警，這樣就從源頭上避免了這樣的錯誤再次發生。
以小見大，可以看到標桿公司在大客戶經營的過程中，不斷的從這些細小的環節中，進行總結復盤，把最佳的銷售實踐沉淀到了MTL（從市場到線索）、LTC（從線索到回款）等的業務流程中去，把最佳實踐以流程的方式固化下來，形成組織的肌肉，以確保大客戶經營的必然成功。
來源/ 喬諾咨詢
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