編者按:
銷(xiāo)售對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)都是非常重要的，因?yàn)樗悄軌蚪o公司帶來(lái)持續(xù)利潤(rùn)和現(xiàn)金流的喇叭口。
魏真，作為喬諾商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)管理首席專(zhuān)家、華為公司原地區(qū)部副總裁、EBG全球渠道銷(xiāo)售總裁，帶領(lǐng)我們共同探討“沒(méi)有拿不下的訂單——打造以客戶(hù)為中心的銷(xiāo)售鐵軍”，從三個(gè)方面來(lái)解構(gòu)如何建設(shè)一支有效的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，如何構(gòu)建立體全面的客戶(hù)關(guān)系平臺(tái)，以及背后的底層邏輯和價(jià)值觀。
以下為正文：
打造以客戶(hù)為中心的銷(xiāo)售鐵軍
首先，戰(zhàn)略，簡(jiǎn)言之就是有限資源下的取舍。這里的資源包含人力資源的投入、資金的投入、組織建設(shè)的投入、伙伴選擇和培養(yǎng)的投入等等。一個(gè)公司能不能長(zhǎng)期而一貫的用一套比較穩(wěn)定的方法論把戰(zhàn)略抓好，就決定了這個(gè)公司能不能長(zhǎng)久的活下去。可見(jiàn)戰(zhàn)略對(duì)于公司都是非常關(guān)鍵的。實(shí)際上，戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位，并由此來(lái)引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。
那么，銷(xiāo)售最重要的一個(gè)素質(zhì)就是要看清楚方向，把握好節(jié)奏。但是，誰(shuí)都不是算命先生，不太可能將未來(lái)的發(fā)展路徑都看得清清楚楚。
因此，華為任正非就提出了一個(gè)概念：在方向大致正確的前提下，要敢于依靠創(chuàng)新，甚至依靠企業(yè)家的直覺(jué)，大膽的前行。企業(yè)本身也要有試錯(cuò)的勇氣和包容心，銷(xiāo)售需要洞悉人性，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)。只有洞察人性，理解人們行為背后的動(dòng)機(jī)，才能夠有效地激發(fā)客戶(hù)的興趣和信任關(guān)系的確立。
我們?cè)谙霊?zhàn)略的時(shí)候，要跳出以前的框架和思維模式，站在后天看明天，想今天，同時(shí)不要被現(xiàn)有的資源和能力所局限，限制了我們的眼界和格局。
另外，我們所有的組織、流程、運(yùn)營(yíng)和管理都要對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)，就是以客戶(hù)為中心，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。因?yàn)橹挥锌蛻?hù)成功了，我們才能成功。
在價(jià)值的利益鏈條上，我們首先要先利他，要保證為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，讓他在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中能夠取得勝利。
同時(shí)，每個(gè)公司都需要雙輪驅(qū)動(dòng)，也就是我們所說(shuō)的研發(fā)和市場(chǎng)擰麻花式的前行。
還有一點(diǎn)，就是不要眼高手低，也就意味著格局要大，視野要廣，我們要手沾泥土，要認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)做好我們銷(xiāo)售的一些基本動(dòng)作。
在任何企業(yè)的變革里，我們都知道企業(yè)要做一定的轉(zhuǎn)型，因?yàn)槊總�(gè)公司的戰(zhàn)略思維都不是說(shuō)走一步看一步，而是依靠創(chuàng)始人和核心管理團(tuán)隊(duì)，要對(duì)企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)清晰的頂層設(shè)計(jì)。要是以外部的市場(chǎng)擴(kuò)張來(lái)帶動(dòng)內(nèi)部的組織建設(shè)，那么這個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是以生存為底線的管理體系，以及一切都是對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)，以客戶(hù)為中心。同時(shí)也不要限制了我們的想象力。
所以，從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行各個(gè)環(huán)節(jié)都要在各個(gè)層級(jí)達(dá)成共識(shí)。實(shí)際上戰(zhàn)略的形成就是從上到下和從下到上的反復(fù)運(yùn)作之后達(dá)成的共識(shí)。因?yàn)橹挥形覀兊幕鶎訂T工參與了戰(zhàn)略的制定，在執(zhí)行的時(shí)候我們才會(huì)認(rèn)真的去貫徹。否則就是一個(gè)外力嫁接給我們的所謂戰(zhàn)略，一線是沒(méi)有人愿意去執(zhí)行的。
另外，通過(guò)戰(zhàn)略解碼，將公司的戰(zhàn)略逐步分解為年度的重點(diǎn)工作，進(jìn)而將這些工作更具象的分解成各個(gè)部門(mén)的KPI考核指標(biāo)以及個(gè)人的PBC指標(biāo)。
PBC（Personal Business Commitment），也即個(gè)人的業(yè)績(jī)承諾，最終要實(shí)現(xiàn)上下對(duì)齊、左右拉通、內(nèi)部協(xié)同，力出一孔。所以我們看左邊的模型正好是倒三角，就是CBA。
第一點(diǎn)，以客戶(hù)為中心，這也是最重要的原點(diǎn)。
第二點(diǎn)，回歸業(yè)務(wù)的本質(zhì)，也就意味著企業(yè)一定要聚焦在自己的主航道，做自己最擅長(zhǎng)的事情，不要發(fā)散業(yè)務(wù)。
第三點(diǎn)，架構(gòu)牽引，就是組織的架構(gòu)要能夠支撐業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。
企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)就是企業(yè)的業(yè)務(wù)要上規(guī)模。因?yàn)橛辛艘?guī)模，才能夠贏得時(shí)間窗，我們?cè)倩仡^才能夠有機(jī)會(huì)去細(xì)化公司的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，不斷地提升效率和效益。
此外，每個(gè)企業(yè)都要有自己的文化內(nèi)涵和概念。比如說(shuō)，以客戶(hù)為中心和以技術(shù)為中心，這兩個(gè)是不矛盾的，也就是我們剛才提到的雙輪驅(qū)動(dòng)。不論是以客戶(hù)為中心，還是以研發(fā)技術(shù)為中心，這兩個(gè)組織要進(jìn)行擰麻花式的前進(jìn)，要互相促進(jìn)。
另外，我們?cè)诤暧^的商業(yè)模式上，有一些我們是用的直銷(xiāo)，甲乙方直接簽訂合同。但很多的情況下，我們是通過(guò)發(fā)展渠道的合作伙伴來(lái)共同地去拓展最終的大客戶(hù)。
所以，任正非就提出了一個(gè)概念，也是學(xué)四川成都的都江堰，要深淘灘，低作堰。真正的目的就是在與合作伙伴合作的過(guò)程中，要有利他思維，一定要讓渠道的合作伙伴賺到錢(qián)。如果渠道伙伴賺不到錢(qián)，就不會(huì)有人愿意跟我們長(zhǎng)期、一條心地去打市場(chǎng)。
同時(shí)，戰(zhàn)略在方向大致正確的前提下，我們還要定策略，抓機(jī)會(huì)，進(jìn)而牽動(dòng)我們組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，也就是激發(fā)組織內(nèi)部的活力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期有效地發(fā)展。
華為銷(xiāo)售體系的發(fā)展歷程，可以分成5個(gè)階段：
第一個(gè)階段，就是農(nóng)村包圍城市。其實(shí)這是一個(gè)不得已的選擇，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的情況下，各個(gè)省郵電管理局的省分公司都是進(jìn)行集采，而當(dāng)時(shí)華為的力量比較弱小，品牌的影響力也很低，沒(méi)有機(jī)會(huì)參與所謂的市話網(wǎng)以及省網(wǎng)的格局的建設(shè)，只能被迫的選擇從農(nóng)化局開(kāi)啟市場(chǎng)拓展之路和生存之路。
第二個(gè)階段，就是關(guān)鍵里程碑的2005年，在這一年華為海外的銷(xiāo)售額第一次超過(guò)了國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售額，其實(shí)這也是一次被動(dòng)的出海擴(kuò)張的經(jīng)歷。因?yàn)樵?003年到2004年，華為加緊了在3G的布局，在3G的研發(fā)上持續(xù)幾年累計(jì)投入了接近30億人民幣，但是由于國(guó)內(nèi)遲遲不發(fā)放3G牌照，華為在國(guó)內(nèi)已經(jīng)撐不下去，出現(xiàn)了生存的危機(jī)，所以只能去海外的3G市場(chǎng)去攻城略地。2005年，華為開(kāi)啟歐洲之旅，此外還在中東、拉美和亞洲進(jìn)行了積極的布局，才讓在3G上30個(gè)億的研發(fā)投入逐步的有一定的現(xiàn)金流的回流。
第三個(gè)階段，從2006年開(kāi)始到2012年，華為大規(guī)模地開(kāi)始引入西方的流程，不斷的優(yōu)化管理，實(shí)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型。這也是華為在海外市場(chǎng)的拓展過(guò)程中，能夠比其他國(guó)內(nèi)公司走得更遠(yuǎn)、更長(zhǎng)的一個(gè)最重要的原因。華為雖然是個(gè)本土企業(yè)，但無(wú)論是在研發(fā)的流程上、IPD流程、供應(yīng)鏈的ISC流程，還是在財(cái)經(jīng)的IFS流程以及市場(chǎng)的MCR流程和LTC流程，都是西方國(guó)際化的大公司和咨詢(xún)公司來(lái)做的設(shè)計(jì)，這就保證了華為在內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理上，實(shí)際上是一個(gè)比較西方式的管理，并且在管理的語(yǔ)言上和管理的流程上，很容易跟西方的客戶(hù)進(jìn)行對(duì)接。
第四個(gè)階段，2013~2019年，華為進(jìn)行了幾個(gè)大BG的獨(dú)立運(yùn)作。比如我們負(fù)責(zé)非運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的企業(yè)網(wǎng)獨(dú)立出來(lái)，手機(jī)業(yè)務(wù)的終端事業(yè)部也逐步獨(dú)立出來(lái)，2017年隨著AI大數(shù)據(jù)和云業(yè)務(wù)的發(fā)展，華為又成立了Cloud&AI BG，2019年又獨(dú)立出來(lái)一個(gè)車(chē)聯(lián)網(wǎng)的BU。這些都是華為在逐步走向市場(chǎng)的過(guò)程中，順應(yīng)科技發(fā)展及市場(chǎng)客戶(hù)的潮流，不斷調(diào)整自己的組織，去適應(yīng)客戶(hù)的需求。
接下來(lái)，我們看一下華為的銷(xiāo)售方法。
在初創(chuàng)期，華為的客戶(hù)經(jīng)理是典型的獨(dú)狼模式。最開(kāi)始華為沒(méi)有流程，憑直覺(jué)、靠體力，銷(xiāo)售員要嘴甜腿勤。
第二個(gè)模式，隨著業(yè)務(wù)量越來(lái)越大，我們的銷(xiāo)售人員從不規(guī)范化要逐漸地走向規(guī)范化，就出現(xiàn)了客戶(hù)經(jīng)理+產(chǎn)品解決方案經(jīng)理的“1+1模式”，也即狼狽模式。客戶(hù)經(jīng)理就像狼一樣，前腿發(fā)達(dá)，產(chǎn)品解決方案經(jīng)理就像狽一樣，后腿發(fā)達(dá)，這樣狼狽組合就能夠敲開(kāi)客戶(hù)的門(mén)。
此外，華為還有三板斧，主要指下面的技術(shù)交流、樣板點(diǎn)參觀和總部的參觀和考察。我們也對(duì)一線的銷(xiāo)售人員進(jìn)行持續(xù)的賦能培訓(xùn)，比如一指禪，就是把產(chǎn)品的主要賣(mài)點(diǎn)和能給客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值濃縮成1頁(yè)A4紙，讓我們所有的銷(xiāo)售在出門(mén)拜訪客戶(hù)的時(shí)候，第一是理解內(nèi)容，第二背得滾光爛熟，這樣在客戶(hù)那里，我們的語(yǔ)言就能夠統(tǒng)一。
第三步，我們進(jìn)行再一次的經(jīng)驗(yàn)提煉，提煉出營(yíng)銷(xiāo)的四要素：客戶(hù)關(guān)系、解決方案、交付、融資與商務(wù)。
華為在后期的規(guī)范化管理中，在各個(gè)階層都要貫徹執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)四要素，同時(shí)在我們的銷(xiāo)售管理里，比如說(shuō)Pipeline管理，重大項(xiàng)目的管理，我們就更加規(guī)范。比如我們的立項(xiàng)、項(xiàng)目分析會(huì)、標(biāo)前分析會(huì)、標(biāo)前引導(dǎo)，一直到最后我們項(xiàng)目的總結(jié)會(huì)、項(xiàng)目的復(fù)盤(pán)和項(xiàng)目的案例提煉和知識(shí)的固化。
再往后，隨著我們走向海外市場(chǎng)，也出現(xiàn)一個(gè)情況：銷(xiāo)售人員是一個(gè)大喇叭，很多東西宣傳有些超前，而這些超前的宣傳導(dǎo)致我們的售后服務(wù)兜不住底。所以，這時(shí)候就出現(xiàn)了服務(wù)的前移，要把服務(wù)經(jīng)理盡早的介入到售前的銷(xiāo)售工作中，就形成了我們所說(shuō)的鐵三角模式，就是客戶(hù)經(jīng)理+產(chǎn)品解決方案經(jīng)理+售后服務(wù)交付經(jīng)理。
后來(lái)，我們開(kāi)始在企業(yè)網(wǎng)就是非運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，比如電力、交通、銀行、教育、醫(yī)療這些行業(yè)部門(mén)，在做項(xiàng)目的時(shí)候引入了合作伙伴，所以逐步的我們從鐵三角模式又過(guò)渡到了鐵四角模式，也即客戶(hù)經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理+交付經(jīng)理+渠道經(jīng)理。
近幾年，華為一直宣傳在大平臺(tái)支撐下的鐵三角/鐵四角運(yùn)作模式以及培養(yǎng)精兵策略，這就需要我們的組織前端要前移。同時(shí)在一線的前線組織，我們也要進(jìn)行充分的授權(quán)，這樣才能在一線快速地響應(yīng)客戶(hù)的需求，及時(shí)洞察客戶(hù)戰(zhàn)略的變化。
客戶(hù)關(guān)系是拿下訂單的基石
到底什么是客戶(hù)關(guān)系？
提到這個(gè)問(wèn)題，大家可能腦海里有各種各樣的答案，就是陪吃、陪喝、陪聊，跟客戶(hù)套近乎，跟他能夠形成一定的朋友關(guān)系，那么做項(xiàng)目就容易了。這個(gè)答案實(shí)際上比較片面。
客戶(hù)關(guān)系實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)為了達(dá)到其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)的成功而主動(dòng)與客戶(hù)建立起的各種聯(lián)系。這種聯(lián)系可能是單純的甲乙方的交易關(guān)系，也可能是雙方為了某種利益而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
案例：比如說(shuō)，兩家公司成立合資公司就是另一種關(guān)系。另外，如華為跟中國(guó)電信之間，正常的情況下，華為是乙方，中國(guó)電信是甲方。但是如果華為去購(gòu)買(mǎi)中國(guó)電信的網(wǎng)絡(luò)資源，比如我們?cè)诳偛康钠脚_(tái)的 WiFi資源或者移動(dòng)資源，就相當(dāng)于它們倆的關(guān)系進(jìn)行了置換，中國(guó)電信變成了乙方，華為變成了甲方。所以，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在一定程度上它可能不是固定的。
客戶(hù)關(guān)系有什么特點(diǎn)？
第一，從定義我們可以看到，客戶(hù)關(guān)系一定是有目的性的。
第二，客戶(hù)關(guān)系一定是有成本的。因?yàn)槲覀円度肴肆Α⑽锪Α⒇?cái)力、組織等等資源，要去跟客戶(hù)建立友好的合作關(guān)系。
第三，客戶(hù)關(guān)系是相對(duì)的，有可能還會(huì)出現(xiàn)甲乙方位置關(guān)系的互換、角色的互換，甚至甲乙方聯(lián)合起來(lái)。
案例：比如中國(guó)電信和華為合起來(lái)一塊共同的為中國(guó)鐵路和中國(guó)銀行提供服務(wù)，相當(dāng)于他們倆變成了合作伙伴。
第四，客戶(hù)關(guān)系具有一定的變化性，是動(dòng)態(tài)的，不是靜態(tài)的。這意味著作為一個(gè)好的客戶(hù)經(jīng)理，在與客戶(hù)建立聯(lián)系的同時(shí)，一定要維系好客戶(hù)關(guān)系，否則很可能會(huì)造成虎頭蛇尾。還有一個(gè)情況，我們本來(lái)很好的關(guān)系，后來(lái)由于自己的一時(shí)疏忽，造成客戶(hù)關(guān)系的下降。所以，客戶(hù)關(guān)系它不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的，猶如逆水行舟，不進(jìn)則退，需要經(jīng)常用心去維護(hù)客戶(hù)關(guān)系。
在我們做客戶(hù)關(guān)系拓展的過(guò)程中，或多或少都會(huì)遇到一些典型的問(wèn)題。如下所列到的兩多、三少和四無(wú)。
比如，我們有的時(shí)候會(huì)缺乏系統(tǒng)化的客戶(hù)關(guān)系管理的整體方法論。
我們的關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系掌握在一些銷(xiāo)售精英手里，意味著銷(xiāo)售精英好，客戶(hù)就能拿得下，訂單就能拿得到。但如果銷(xiāo)售人員能力差，就拿不到訂單，也做不好客戶(hù)關(guān)系。所以，這個(gè)客戶(hù)關(guān)系就變成了一個(gè)個(gè)人的資產(chǎn)，而不是公司的資產(chǎn)。
此外，有一些銷(xiāo)售人員跳槽，工作出現(xiàn)變動(dòng)，我們與客戶(hù)關(guān)系可能就會(huì)發(fā)生雪崩或者滑坡。
我們既然做客戶(hù)關(guān)系，目的只有一個(gè)，就是為了銷(xiāo)售額，具體一點(diǎn)就是分解到項(xiàng)目的成功，提升項(xiàng)目成功率。
但是我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于沒(méi)有客戶(hù)關(guān)系的支撐，或者對(duì)客戶(hù)的無(wú)論是戰(zhàn)略、組織、采購(gòu)各方面都不熟悉，那么真正到了項(xiàng)目里，就變成投標(biāo)的時(shí)候拍腦袋，投完標(biāo)以后拍大腿后悔。由于缺乏資源、信息，基本上是盲打，所以經(jīng)常會(huì)是慘勝。
客戶(hù)關(guān)系的類(lèi)型有哪類(lèi)？
第一，關(guān)系型營(yíng)銷(xiāo)。
第二，專(zhuān)業(yè)型營(yíng)銷(xiāo)，也即要懂專(zhuān)業(yè)的知識(shí)。
第三，顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)，也即需要做客戶(hù)的顧問(wèn)，能夠循序漸進(jìn)地找到客戶(hù)的痛點(diǎn)，提供解決方案。
第四，價(jià)值型營(yíng)銷(xiāo)，也即能夠給客戶(hù)要帶來(lái)價(jià)值。
我們認(rèn)為不論是關(guān)系型、專(zhuān)業(yè)型，還是顧問(wèn)型、價(jià)值型，現(xiàn)在的銷(xiāo)售要把這些類(lèi)型都混在一起，最終給客戶(hù)提供價(jià)值，也就是在價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞的過(guò)程中，與客戶(hù)建立一個(gè)良好的客戶(hù)關(guān)系。
我們的銷(xiāo)售也從過(guò)去的重視所謂的銷(xiāo)售技巧逐步轉(zhuǎn)到重視銷(xiāo)售內(nèi)容，從重視銷(xiāo)售人員個(gè)體能力逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曊麄�(gè)銷(xiāo)售組織能力，從過(guò)去重視解決方案逐漸開(kāi)始落到關(guān)懷和重視客戶(hù)的戰(zhàn)略和客戶(hù)的KPI考核指標(biāo)，從重視單個(gè)項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)到逐漸地重視客戶(hù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
客戶(hù)關(guān)系能夠給客戶(hù)和企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值？
一個(gè)企業(yè)最基本的訴求是活下去，而活下去最本質(zhì)的訴求就是一定要盈利。因?yàn)橹挥性诒ＷC盈利的前提下，企業(yè)才能夠進(jìn)行下一步的市場(chǎng)拓展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長(zhǎng)。所以盈利加上增長(zhǎng)，是企業(yè)在商業(yè)運(yùn)作中最根本的一個(gè)訴求。
但是，在擴(kuò)張過(guò)程中和盈利訴求的基礎(chǔ)之下，必然會(huì)遭遇到各種競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是需要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)。
如何能在競(jìng)爭(zhēng)中保持核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
這必然要依賴(lài)堅(jiān)實(shí)的客戶(hù)關(guān)系。沒(méi)有客戶(hù)關(guān)系的支撐，一切都是浮云。再好的解決方案，也會(huì)遭遇到酒香也怕巷子深的悲劇。
所以，我們說(shuō)客戶(hù)關(guān)系是了解客戶(hù)的需求的基礎(chǔ)，也是制定客戶(hù)化解決方案的基礎(chǔ)，同時(shí)又是能夠保證我們?cè)陧?xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)中贏標(biāo)的一個(gè)基礎(chǔ)。另外，如果我們簽了單以后，它也是能夠保證項(xiàng)目順利交付的基礎(chǔ)，以及銷(xiāo)售回款能夠順利回籠的基礎(chǔ)。
而客戶(hù)關(guān)系管理的核心是做好客戶(hù)選擇。因?yàn)榭蛻?hù)關(guān)系對(duì)細(xì)枝末節(jié)的所有的客戶(hù)都要管理起來(lái)，我們最終還是要把我們的價(jià)值資源傾斜到價(jià)值客戶(hù)上，我們要篩選出和定義出誰(shuí)是我們的價(jià)值客戶(hù)，所以在客戶(hù)選擇上就非常的關(guān)鍵。
客戶(hù)的選擇是不是人云亦云？
案例：比如說(shuō)，我拿到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)清單，我就拿來(lái)主義，抄作業(yè)，他的客戶(hù)就是我的客戶(hù)。
其實(shí)，能夠拿到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)清單是件好事，但是如果我們東施效顰，不考慮自身的因素，不考慮品牌組織，也不考慮我們團(tuán)隊(duì)的能力和資源能不能匹配，就盲目的照搬，很可能會(huì)出現(xiàn)很大的銷(xiāo)售誤區(qū)，因?yàn)檫@跟實(shí)力息息相關(guān)，比如說(shuō)我們當(dāng)時(shí)是市場(chǎng)拓展的小白，還是已經(jīng)是成熟期，是龍頭老大，不同的情況在客戶(hù)選擇的標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)上也會(huì)完全的不同。
所以，我們?cè)诳蛻?hù)的選擇上，要客觀一些，甚至可以用一個(gè)詞“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)”來(lái)比喻也不為過(guò)。
以客戶(hù)為中心絕對(duì)不是一個(gè)口號(hào)，它需要貫徹到我們銷(xiāo)售行為的方方面面，其實(shí)也是跟企業(yè)的價(jià)值觀息息相關(guān)。
比如說(shuō) IBM的價(jià)值觀就是創(chuàng)新為要，客戶(hù)為先，誠(chéng)信負(fù)責(zé)。
那么，到底什么是價(jià)值觀呢？
我覺(jué)得價(jià)值觀有一個(gè)非常淺顯直白的定義，價(jià)值觀就是驅(qū)動(dòng)員工在不被告知的情況下，能夠憑借著自己對(duì)公司價(jià)值觀的理解，做公司期望我做的事。
所以，我們說(shuō)一定要將以客戶(hù)為中心作為銷(xiāo)售的首要原則，否則根本無(wú)法從思想到行動(dòng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。因?yàn)橹挥锌蛻?hù)成功了，我們才能夠成功，才能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)。
構(gòu)建立體式的客戶(hù)關(guān)系體系
如上所說(shuō)，客戶(hù)關(guān)系是拿下訂單的基石，因此我們也要構(gòu)建一個(gè)均衡、穩(wěn)步、全面立體的客戶(hù)關(guān)系平臺(tái)。
而構(gòu)建立體式客戶(hù)關(guān)系體系，猶如搭建房屋一樣，意味著我們要將客戶(hù)關(guān)系進(jìn)行分層分級(jí)的管理。
如上圖，我們看到，房子有柱子就是關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系，下面有地基就是普遍客戶(hù)關(guān)系，上面有房蓋叫組織客戶(hù)關(guān)系，這三層客戶(hù)關(guān)系其實(shí)是相輔相成的。
首先，任何公司去做客戶(hù)關(guān)系先關(guān)注的一定是關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系的建設(shè)。它是一個(gè)最基本的條件，也是我們項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，實(shí)際上就是要先做打點(diǎn)。
其次，就是普遍客戶(hù)關(guān)系。任正非總結(jié)了華為客戶(hù)關(guān)系這么多年能夠成功的原因，說(shuō)白了就是我們的普遍客戶(hù)關(guān)系。
普遍客戶(hù)關(guān)系有兩層含義：
第一層含義指的是在基層，我們要建立大量的擁堵粉絲以及我們的線人。
第二點(diǎn)是指我們的客戶(hù)關(guān)系不要僅局限在市場(chǎng)部、采購(gòu)部或者財(cái)務(wù)部，還要延展我們拓展的范圍，比如說(shuō)我們跟客戶(hù)的戰(zhàn)略規(guī)劃部、技術(shù)選型部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、售后服務(wù)部等都要形成強(qiáng)烈的捆綁。
普遍客戶(hù)關(guān)系的建設(shè)需要長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)和維護(hù)。當(dāng)我們有了普遍客戶(hù)關(guān)系，其實(shí)就是建立了口碑，這個(gè)口碑的文化也就是我們所說(shuō)的眾口朔金，非常重要。
在這之上，我們就需要建立組織型客戶(hù)關(guān)系。組織型客戶(hù)關(guān)系才能夠真正實(shí)現(xiàn)兩個(gè)公司之間在戰(zhàn)略、組織、流程上對(duì)標(biāo)，形成真正的共振。組織型客戶(hù)關(guān)系是很費(fèi)工夫的，所以不是輕易一個(gè)客戶(hù)就可以去建組織，確定客戶(hù)關(guān)系。只有對(duì)那些大的戰(zhàn)略客戶(hù)，我們才去建組織型客戶(hù)關(guān)系。
華為有一個(gè)很重要的流程，MCR流程，Manage Client Relationship， 就是管理客戶(hù)關(guān)系。它分為幾個(gè)重要的模塊：
第一，首先客戶(hù)群的管理要制定戰(zhàn)略。
第二，要制定與管理客戶(hù)關(guān)系計(jì)劃。
第三，要管理好客戶(hù)的接觸和溝通。
第四，要管理客戶(hù)的期望和滿意度。
第五，要管理客戶(hù)的信息。
這里還有一個(gè)引入的流程，就是制定與管理客戶(hù)群DSTE，它實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略流程，從戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略的執(zhí)行，是緊跟我們客戶(hù)關(guān)系建設(shè)的流程。
接下來(lái)，我們了解一下客戶(hù)決策模式分析。
第一，是集采和本地采購(gòu)。
案例：我們看到的中國(guó)的三大運(yùn)營(yíng)商，他們目前統(tǒng)談分簽，就意味著實(shí)際上我們首先要在總部的集團(tuán)（如中國(guó)電信集團(tuán)）先入圍，先拿到門(mén)票或者船票，入圍以后，我們還要進(jìn)行分公司（如河北分公司）的業(yè)務(wù)拓展和關(guān)系的構(gòu)建。如果我們不能夠跟河北分公司的計(jì)劃建設(shè)部確立良好的關(guān)系，那就意味著河北分公司不上報(bào)我們公司的名稱(chēng)，也就意味著我們即使進(jìn)入了名單，也永遠(yuǎn)是靜止?fàn)顟B(tài)，不能形成上下的捆綁。所以我們既要做集團(tuán)的采購(gòu)入圍，又要做各地分公司的客戶(hù)關(guān)系，保證客戶(hù)各個(gè)分公司能夠上報(bào)我們廠商的名稱(chēng)。
第二，是一把手決策和集體決策。一把手決策其實(shí)在亞洲市場(chǎng)是非常典型的，基本上以一把手決策為多。集體決策在北歐市場(chǎng)比較典型，一把手往往不干涉項(xiàng)目組成員的判斷以及他們的建議，基本上會(huì)聽(tīng)從項(xiàng)目組的判斷。
第三，是商務(wù)優(yōu)先、技術(shù)優(yōu)先、關(guān)系優(yōu)先。
商務(wù)優(yōu)先，說(shuō)白了就是誰(shuí)便宜我就用誰(shuí)的。在這個(gè)全世界里面，其實(shí)有兩大價(jià)格的低洼市場(chǎng)，一個(gè)是印度，一個(gè)是臺(tái)灣。
技術(shù)優(yōu)先，這個(gè)非常容易辨識(shí)，一般是市場(chǎng)里的老二，它為了跟老大形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)比較激進(jìn)，很可能會(huì)選擇一些新的技術(shù)或解決方案，出奇兵，形成突圍，所以會(huì)選擇技術(shù)優(yōu)先。
關(guān)系優(yōu)先，這個(gè)也很好理解。比如說(shuō)我們跟客戶(hù)已經(jīng)形成了業(yè)務(wù)合作，其實(shí)兩個(gè)公司之間非常熟悉，無(wú)論是對(duì)公司的產(chǎn)品、文化、戰(zhàn)略、流程，還是訂單售后服務(wù)流程都非常熟悉，這時(shí)候就形成了很強(qiáng)的信任度。這種信任是通過(guò)多年的多次訂單的交付形成的，客戶(hù)的粘性很強(qiáng)。一般情況下，在沒(méi)有大的組織變動(dòng)或者市場(chǎng)滑坡的情況下，客戶(hù)還會(huì)依然選擇老的供應(yīng)商，所以是關(guān)系優(yōu)先。
第四，在組織架構(gòu)里面也會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的金額也會(huì)有差異。比如說(shuō)項(xiàng)目在500萬(wàn)以下，總監(jiān)級(jí)別就可以做決斷，但是如果項(xiàng)目超過(guò)了500萬(wàn)，可能就要上報(bào)副總裁審批，超過(guò)了2000萬(wàn)，可能就要總裁來(lái)審批。所以根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模不同，它的采購(gòu)模式和決策模式也會(huì)不同。
另外，根據(jù)產(chǎn)品的類(lèi)別不同也是一樣，如有些業(yè)務(wù)部門(mén)就負(fù)責(zé)電源的采購(gòu)，有些業(yè)務(wù)部門(mén)就負(fù)責(zé)路由器交換機(jī)的采購(gòu)，有些可能是進(jìn)行空調(diào)的采購(gòu)，這些都是類(lèi)別不同，也是一個(gè)組織里面不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，我們要搞清楚誰(shuí)負(fù)責(zé)不同的項(xiàng)目和不同的類(lèi)別。
第五，政府類(lèi)項(xiàng)目和融資類(lèi)項(xiàng)目。這一類(lèi)主要是隨著一帶一路，我們走出國(guó)外，中國(guó)的國(guó)開(kāi)行和國(guó)發(fā)行會(huì)給亞非拉一些不太發(fā)達(dá)的地區(qū)提供無(wú)息貸款，也即雙優(yōu)雙帶的項(xiàng)目。我們國(guó)家政府給了貸款，所以也要求當(dāng)?shù)貒?guó)盡量選用中國(guó)的廠商的設(shè)備和解決方案，所以我們?nèi)绻亲鲞@種政府項(xiàng)目、政府融資項(xiàng)目可能就需要和當(dāng)?shù)卮笫桂^、經(jīng)商處都要有聯(lián)系。
第六，回款和驗(yàn)收，這對(duì)企業(yè)是非常重要的。因?yàn)闆](méi)有簽驗(yàn)收，我們的回款就會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，所以在關(guān)鍵的決策點(diǎn)上，我們要搞清楚客戶(hù)的決策人。
關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系拓展有四個(gè)步驟：第一，知己知彼，第二，建立連接，第三，積累信任，第四，施加影響。
首先，要“360度”深入認(rèn)識(shí)客戶(hù)，尋找連接點(diǎn)建立關(guān)系。
任何客戶(hù)，尤其是CXOlevel的人，都是有共性的。不論是A公司的CFO還是B公司的CFO，他們無(wú)一例外都有很多的崗位、社會(huì)角色等方面的共性，比如說(shuō)都關(guān)注公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、投資和回報(bào)率、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率的提升、組織運(yùn)作成本和風(fēng)險(xiǎn)、未來(lái)的發(fā)展方向、技術(shù)的演進(jìn)、行業(yè)的趨勢(shì)等。但同時(shí)由于他是不同的個(gè)體，每個(gè)人的教育背景、家庭生活環(huán)境等外部因素也會(huì)造成這些人有或多或少的差異性。
所以，我們?cè)诟鶦XOlevel的人打交道的過(guò)程中，通過(guò)觀察既要發(fā)現(xiàn)他的共性，同時(shí)也要深度挖掘每個(gè)人不同的背景信息，發(fā)現(xiàn)它的特性。我們要對(duì)客戶(hù)進(jìn)行“360度”的考察。
第二步，叫知己知彼，多方面認(rèn)識(shí)自我，做個(gè)能讓客戶(hù)欣賞的真實(shí)的我。
我們?nèi)绻プ隹蛻?hù)經(jīng)理，其實(shí)是需要認(rèn)真的反思自己，要認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和劣勢(shì)，知道劣勢(shì)怎么規(guī)避，長(zhǎng)處如何發(fā)揮。如果我們不能想清楚自己是誰(shuí)，就很難在出去見(jiàn)客戶(hù)的時(shí)候，讓別人也認(rèn)識(shí)到你的閃光點(diǎn)。
但是作為一個(gè)年輕的銷(xiāo)售，有些人可能不夠自信，很可能早期的做法，就是客戶(hù)喜歡什么，我就喜歡什么；客戶(hù)希望我是什么的人，我就努力包裝成什么樣的人。但我們不能永遠(yuǎn)都像一張白紙一樣任由客戶(hù)來(lái)?yè)Q，我們要快速適應(yīng)環(huán)境，同樣也要堅(jiān)持自我做自己。如果一個(gè)CEO愿意把你當(dāng)成一個(gè)平等的個(gè)體進(jìn)行交往，那么對(duì)于他來(lái)講，肯定是個(gè)體能夠帶來(lái)價(jià)值，可能他也認(rèn)同你的知識(shí)、能力、價(jià)值觀，或者是喜好。
所以，我們自己一定要客觀審視自己的內(nèi)心，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，同時(shí)找到改進(jìn)的方向，不斷發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)一定程度上也要去補(bǔ)自己的短板，逐步地找到與客戶(hù)連接的一些技巧。
第三點(diǎn)，在工作中積累信任。
客戶(hù)關(guān)系歸結(jié)到底其實(shí)就是兩個(gè)字，就是建立信任的關(guān)系。
而建立信任的關(guān)系，要做到三件事：
第一，對(duì)遺留工作的跟進(jìn)處理。一定要認(rèn)真響應(yīng)客戶(hù)的需求，要急他所急，讓他感覺(jué)到你是真的在意他。
第二，提交有價(jià)值的解決方案。要理解客戶(hù)的痛點(diǎn)，理解客戶(hù)的戰(zhàn)略，才能提供有針對(duì)性的解決方案。
案例：舉個(gè)例子，我們很多銷(xiāo)售一去見(jiàn)客戶(hù)，就會(huì)給客戶(hù)說(shuō)我們?cè)谑澜缡裁磁琶谝唬覀兪裁串a(chǎn)品在哪里出貨量第一。但其實(shí)，這些話跟客戶(hù)并沒(méi)有多大的關(guān)系，也不能夠引起客戶(hù)的興趣。因?yàn)槟愕暮迷谀闵砩希绻荒芙o我?guī)?lái)價(jià)值，不能解決我的問(wèn)題，不能讓我在與我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中處于競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，我覺(jué)得你說(shuō)的這些東西都是沒(méi)有用的。
第三，對(duì)交付項(xiàng)目的高質(zhì)量履行。我們很多銷(xiāo)售人員很在意售前的一些動(dòng)作，如標(biāo)前的引導(dǎo)、戰(zhàn)略的對(duì)標(biāo)等，另外在價(jià)格上也有競(jìng)爭(zhēng)力，這些做得很好，簽訂了合同。但如果我們的交付出現(xiàn)了問(wèn)題，基本上就是做一單砸一單，那么好不容易結(jié)交下的客戶(hù)很可能會(huì)由于失敗的交付造成客戶(hù)對(duì)我們的失望。在交付之前，我們所做的都是paper work，紙上談兵，只有真正的交付才能驗(yàn)證原來(lái)所說(shuō)的方案、提到的價(jià)值創(chuàng)造能不能實(shí)現(xiàn)。
所以，我們只要做好三點(diǎn)，一切以客戶(hù)為中心，設(shè)身處地的為客戶(hù)著想，那么就是建立信任的基礎(chǔ)，也即是小事要做到位。每一個(gè)小事都要做到完美的話，它就像是一串珍珠，最終在客戶(hù)心目中你就有非常高的價(jià)值，并且客戶(hù)很可能會(huì)覺(jué)得很依賴(lài)你，甚至認(rèn)為你就是他一個(gè)公司的編外員工，什么事都會(huì)想到你，都會(huì)問(wèn)問(wèn)你。
這種信任是需要從前到后逐步磨合的，也就意味著我們售前售后要形成銷(xiāo)售的閉環(huán)，要形成良性的互動(dòng)。售后服務(wù)好，也可以為我們下一次的銷(xiāo)售帶來(lái)了商機(jī)。
那么，怎么樣累計(jì)信任？
其實(shí)，客戶(hù)對(duì)我們個(gè)人的信任是由工作信任中循序漸進(jìn)而來(lái)的。
但在建立關(guān)系的時(shí)候，我們也要把握尺度和邊界。我們要保持對(duì)客戶(hù)始終如一的尊重，不能因?yàn)槲覀兏煜ぃ覀兙团闹思壹绨蚍Q(chēng)兄道弟，忘乎所以，很可能我們過(guò)去積累的客戶(hù)的好感，就是在一次交往的過(guò)程中全部雞飛蛋打。
給大家建議兩個(gè)詞：不卑不亢、有禮有節(jié)。我們一定要約束好自己的行為，我們都說(shuō)做客戶(hù)關(guān)系就像逆水行舟，不進(jìn)則退。如果我們疏忽了，比如說(shuō)簽了一個(gè)單，下一張單還沒(méi)來(lái)之前，我們有兩三個(gè)月左右都不再去客戶(hù)那，他一定會(huì)覺(jué)得你就是個(gè)勢(shì)利眼兒，有項(xiàng)目就來(lái)，沒(méi)有項(xiàng)目就不來(lái)。
所以，如果我們做客戶(hù)關(guān)系，要用心，并且要腿勤。在沒(méi)有項(xiàng)目的時(shí)候恰恰是好的時(shí)機(jī)，因?yàn)樵跊](méi)有項(xiàng)目的時(shí)候，你能跟客戶(hù)聊聊戰(zhàn)略、對(duì)行業(yè)的看法、對(duì)公司未來(lái)前景的前瞻性預(yù)判，這些對(duì)我們都很重要。
我們有的時(shí)候眼界過(guò)于窄，過(guò)于聚焦，只是放在項(xiàng)目上，沒(méi)有把這個(gè)格局放得更大一點(diǎn)。說(shuō)句玩笑話，我們都是具有雞的理想，卻沒(méi)有鷹的格局。建議大家還是要站得更高一點(diǎn)，看得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。
第四點(diǎn)，施加影響的策略。
我們經(jīng)常說(shuō)，客戶(hù)關(guān)系如信用卡，持續(xù)使用，及時(shí)歸還，常用常還，這樣信用等級(jí)才會(huì)越來(lái)越高。
而施加影響無(wú)外乎就是到了最后項(xiàng)目要收官，需要跟客戶(hù)提一些條件，或者是問(wèn)客戶(hù)一些非常敏感的信息，比如涉及到客戶(hù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、友商的一些態(tài)度，對(duì)我們的哪些地方認(rèn)為好，哪些地方認(rèn)為不好，評(píng)標(biāo)分?jǐn)?shù)是怎么設(shè)置的？評(píng)標(biāo)小組大概有哪些人員？
這個(gè)時(shí)候有很多的銷(xiāo)售不敢去問(wèn)客戶(hù)，他害怕問(wèn)了這些敏感的信息，就破壞了過(guò)去3~6個(gè)月跟客戶(hù)建立起的這種友好的關(guān)系。
但是我們剛才講了，做銷(xiāo)售首先要勇敢做自己，既然我們跟客戶(hù)已經(jīng)做了這么多的鋪墊，你應(yīng)該對(duì)客戶(hù)與你的關(guān)系有一定判斷，到了這個(gè)節(jié)骨眼上，我們的確是應(yīng)該要問(wèn)客戶(hù)一些敏感信息。這些敏感信息的問(wèn)，到底是在什么場(chǎng)合，什么時(shí)間、什么地點(diǎn)，就有一定的技巧，這個(gè)大家可以自己去思考，但是動(dòng)作一定要有。
還有一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題，就是我們要全面的梳理關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系的作戰(zhàn)沙盤(pán)。
一般，客戶(hù)關(guān)系有如下幾類(lèi)：
第一，高層客戶(hù)。首先一定是要有錢(qián)的、有權(quán)的、有影響力的才是我的關(guān)鍵客戶(hù)。
第二，難點(diǎn)客戶(hù)。有些客戶(hù)可能確實(shí)跟既有的廠商合作非常好，所以很可能對(duì)我們?cè)O(shè)置了很高的門(mén)檻，拒人千里。
第三，明日之星。
第四，退休客戶(hù)。
第五，新領(lǐng)域的客戶(hù)。
第六，流動(dòng)客戶(hù)。
案例：舉個(gè)例子，比如我們做中國(guó)電信，有一個(gè)局長(zhǎng)從河北電信調(diào)到了浙江電信，他依然是我們的客戶(hù)，只不過(guò)就是這個(gè)客戶(hù)關(guān)系從張三客戶(hù)經(jīng)理轉(zhuǎn)移到了李四客戶(hù)經(jīng)理。對(duì)于公司整體內(nèi)部來(lái)講，我們要對(duì)流動(dòng)的客戶(hù)做到全方位的把控，避免丟失掉以前既有的客戶(hù)關(guān)系優(yōu)勢(shì)。
這里關(guān)鍵要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)客戶(hù)，一個(gè)是明日之星，一個(gè)是退休客戶(hù)。
明日之星，意味著潛力股，尤其是在工作中總監(jiān)對(duì)一些基層的工程師，甚至基層工程師骨干，可能非常的重視，你就要關(guān)注這些人，因?yàn)樵诠庹詹坏降慕锹淅铮赡芫蜐撛谥芏辔磥?lái)高管的培養(yǎng)對(duì)象。所以，在這里就要對(duì)這些明日之星進(jìn)行識(shí)別、培養(yǎng)和醞釀關(guān)系，并提高互信。
還有一個(gè)就是退休客戶(hù)，這些退休客戶(hù)大家一定要關(guān)注，但不是每個(gè)退休客戶(hù)我們都要去維系，我們一定要維系那些當(dāng)時(shí)在位的時(shí)候就有很好的口碑，人品很正，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的。這些高層客戶(hù)在退休的時(shí)候，他會(huì)有很大的影響力。如果人走茶不涼，不是那么勢(shì)利，尤其是節(jié)假日的時(shí)候多去拜訪走動(dòng)一下，這些退休客戶(hù)會(huì)非常喜歡我們。他在位的時(shí)候問(wèn)一些敏感的信息，比如公司內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)，公司內(nèi)部的一些決策的方式，他可能不愿意說(shuō)。但當(dāng)退下來(lái)時(shí)，他很寂寞，這時(shí)候我們經(jīng)常去互訪一下，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些老同志會(huì)告訴你一些竅門(mén)。另外如果有一些搞不定的客戶(hù)，正好這個(gè)客戶(hù)是老領(lǐng)導(dǎo)提拔的，并且他們倆關(guān)系確實(shí)好，我們就可以讓老領(lǐng)導(dǎo)幫助我們穿針引線，打打招呼。
普通客戶(hù)關(guān)系規(guī)劃要點(diǎn)：
廣覆蓋，無(wú)論是技術(shù)部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、合同商務(wù)部、供應(yīng)鏈、工程交付我們都要去接觸；
燒冷灶，發(fā)現(xiàn)明日之星。
另外，要有強(qiáng)預(yù)算，提前考慮好費(fèi)用預(yù)算。
同時(shí)，要明用途，在信息收集方面要做好檔案管理。
提高普遍客戶(hù)關(guān)系主要是從四個(gè)方面：
第一，我們要實(shí)現(xiàn)技術(shù)評(píng)標(biāo)的領(lǐng)先。
第二，要保證信息渠道暢通，
第三，交付的成功和改善合同的盈利情況。
第四，品牌的忠誠(chéng)度要提升。
這四點(diǎn)里面，我們都知道信息暢通非常重要，因?yàn)槲覀円诨鶎咏ⅲ詈媚芏嘟讉�(gè)coach，這些coach的信息能夠進(jìn)行的交叉互驗(yàn)，也對(duì)于我們把握客戶(hù)的動(dòng)態(tài)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)非常關(guān)鍵。
這里面也涉及到了知己知彼，我們不能光看自己的一些銷(xiāo)售動(dòng)作，還要關(guān)注對(duì)手在近期干什么，比如近期對(duì)手的高層來(lái)拜訪了客戶(hù)的高層，近期對(duì)手與客戶(hù)進(jìn)行了一次高質(zhì)量的技術(shù)交流，客戶(hù)近期去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這個(gè)公司進(jìn)行了考察……
此外，還有交付，就是在售后要形成閉合的環(huán)。如果我們不能夠跟基層搞好關(guān)系，就會(huì)面對(duì)小鬼難纏的局面。如果在驗(yàn)收環(huán)節(jié)，這些基層的“小鬼們”吃等卡要，就會(huì)造成我們回款出現(xiàn)很大的風(fēng)險(xiǎn)。還有一點(diǎn)就是誰(shuí)都不能保證自己廠商提供的產(chǎn)品解決方案能夠完美，能夠完全像我們?cè)跇?biāo)前所宣稱(chēng)的那樣，所以就意味著實(shí)際上在交付和工程驗(yàn)收的時(shí)候，或多或少都可能會(huì)出現(xiàn)一些大大小小的事故。
而普遍客戶(hù)關(guān)系最重要的就是大事化小，小事化了，能夠敲邊鼓，幫助我們曲線救國(guó)。
建立組織型客戶(hù)關(guān)系，是一個(gè)最難的難點(diǎn)，因?yàn)閮蓚�(gè)大公司之間如果要形成長(zhǎng)期的互利合作，就要在組織層面發(fā)生各種各樣的聯(lián)系。
這里主要講4點(diǎn)：溝通、匹配、聯(lián)合和認(rèn)同。
溝通就是兩個(gè)組織之間首先要有良好的溝通渠道，比如說(shuō)每年有年度的高層峰會(huì)，定期的大型業(yè)務(wù)交流會(huì)，無(wú)論是涉及到技術(shù)層面的路標(biāo)，還有業(yè)務(wù)管理合作都要有。還有兩個(gè)公司之間的高層要有定期的互訪，還有基層的團(tuán)隊(duì)之間的例會(huì)制度等。
匹配就是說(shuō)這兩個(gè)組織之間要進(jìn)行從戰(zhàn)略上的匹配，組織的匹配到流程的匹配，這些才能保證我們真正在整個(gè)組織層面、戰(zhàn)略層面能夠進(jìn)行合二為一。
聯(lián)合就是雙方除了交易買(mǎi)賣(mài)的關(guān)系，還要聯(lián)合進(jìn)行，比如說(shuō)聯(lián)合的技術(shù)開(kāi)發(fā)，聯(lián)合的技術(shù)創(chuàng)新，聯(lián)合的商業(yè)咨詢(xún)，甚至聯(lián)合的品牌發(fā)布，聯(lián)合的社會(huì)企業(yè)責(zé)任活動(dòng)。
認(rèn)同就是要嘗試展示公司可持續(xù)發(fā)展的能力，灌溉海外客戶(hù)在“認(rèn)同”方面的信心，包括可持續(xù)發(fā)展的能力、企業(yè)文化/管理理念以及人才等的認(rèn)同。
這些溝通匹配聯(lián)合認(rèn)同，最終就是要達(dá)成了雙方都能夠在公開(kāi)場(chǎng)合贊美對(duì)方，甚至在年度的大會(huì)上能跟對(duì)方發(fā)獎(jiǎng)?wù)拢尮緩纳系较露家庾R(shí)到整個(gè)公司是非常認(rèn)可廠商的。
所以，我們說(shuō)組織型客戶(hù)是房子的房蓋，為整個(gè)的關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系和普遍客戶(hù)關(guān)系遮風(fēng)擋雨。
除了管理客戶(hù)關(guān)系，從關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系，普遍客戶(hù)關(guān)系到組織客戶(hù)關(guān)系，接下來(lái)我們要講一下管理客戶(hù)的期望。
客戶(hù)滿意度=感知-期望。就是要提高感知，降低控制他的期望。
客戶(hù)對(duì)我們的期望主要在4項(xiàng)：
第一，反應(yīng)及時(shí)，
第二，理解業(yè)務(wù)，
第三，運(yùn)用資源，
第四，足以信任。
我們做銷(xiāo)售的不僅要對(duì)外，實(shí)際上對(duì)內(nèi)也要建立很好的口碑和人脈。因?yàn)槲覀冊(cè)趦?nèi)部需要用到很多的資源，不論是高層的資源，還是我們用到研發(fā)的資源、售后服務(wù)的資源，甚至用到財(cái)經(jīng)的融資的資源，如果客戶(hù)發(fā)現(xiàn)你的人脈很廣，能夠邀請(qǐng)到高層客戶(hù)來(lái)訪，也能夠邀請(qǐng)到技術(shù)大咖來(lái)做技術(shù)交流，在他們要求的一些未來(lái)前瞻性的技術(shù)講解上，你也能找來(lái)一些高手來(lái)對(duì)標(biāo)，他就會(huì)覺(jué)得你這個(gè)人對(duì)他有用。
實(shí)際上客戶(hù)在跟你接觸的過(guò)程中，是在不斷的試探你到底有多大的能力，同時(shí)也在看你到底懂不懂我，了不了解我的戰(zhàn)略，了不了解我的訴求。
接下來(lái)，我們還要重視一個(gè)信息的搜集和整理。
如果一個(gè)企業(yè)，比如說(shuō)銷(xiāo)售精英離職了，沒(méi)有任何沉淀，這種關(guān)系還是把握在個(gè)體上，沒(méi)有建立在組織上。怎么把銷(xiāo)售精英頭腦里的東西方法論固化在我們的組織層面，這就需要我們建立很多的信息庫(kù)。信息庫(kù)的建設(shè)不是一蹴而就的，需要整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)都要去做。
首先，左邊我們要建立一個(gè)客戶(hù)的信息檔案庫(kù)。右面建立我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息檔案庫(kù)，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指的是在這個(gè)客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
案例：我們拿銀行做舉例，包括銀行的行業(yè)環(huán)境、宏觀環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，還有它的戰(zhàn)略痛點(diǎn)以及CEO的關(guān)注點(diǎn)。在財(cái)務(wù)上，如果這是個(gè)上市公司，我們要對(duì)它的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，要了解客戶(hù)的組織架構(gòu)、采購(gòu)模式和流程。同時(shí)，一定要關(guān)注工程客戶(hù)年度的關(guān)鍵事件的日歷，這樣我們才能把握客戶(hù)在干什么。
右邊就是講了我們其他供應(yīng)商，我們?cè)诳蛻?hù)這里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的檔案，我們也要了解它的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、服務(wù)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)、各種層次的客戶(hù)關(guān)系怎么樣，同時(shí)也要了解客戶(hù)對(duì)他的滿意度，以及他的所有分析以及客戶(hù)的組織架構(gòu)。
銷(xiāo)售鐵軍的底層支撐
首先，銷(xiāo)售首先要有戰(zhàn)略自信，也要懂自己。
稻盛和夫先生給大家一個(gè)答案，對(duì)人生工作結(jié)果有非常精辟的闡述，人生·工作的結(jié)果=思維方式 x 熱情 x 能力。
戰(zhàn)略思維很重要，尤其是現(xiàn)在今天科技日新月異，如果我們還是沿著慣性的思維前進(jìn)，就會(huì)被時(shí)代所拋棄。
管理大師斯科特說(shuō)過(guò)一句話，如果一個(gè)企業(yè)5年后還用同樣的方式來(lái)跟客戶(hù)做生意，那么這個(gè)企業(yè)就離關(guān)門(mén)大吉不遠(yuǎn)了。
銷(xiāo)售涉及到了很多的學(xué)問(wèn)，比如說(shuō)關(guān)系學(xué)、社會(huì)行為學(xué)、心理學(xué)、文化甚至上升到很多哲學(xué)的層面。其實(shí)銷(xiāo)售的過(guò)程就是獲取信息，植入我們的優(yōu)勢(shì)，影響客戶(hù)的決策，完成訂單。
我們今天的口號(hào)就是沒(méi)有拿不下的客戶(hù)。無(wú)論怎么難，但方法總比困難多。我們要有一個(gè)狹路相逢勇者勝的勇氣，要有戰(zhàn)略的信念，要有信仰才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的勝利。
有一句話我覺(jué)得說(shuō)的很好，最遠(yuǎn)的路往往不是最長(zhǎng)的路，反而是回頭路。我們只要能少走回頭路，其實(shí)就是走了捷徑。這就像剛才講的客戶(hù)關(guān)系，逆水行舟，不進(jìn)則退。如果我們冷落了客戶(hù)，那就等于白白花了一年時(shí)間建立好的關(guān)系，很快又變成了冷灶。
第二點(diǎn)，銷(xiāo)售人員，到底把銷(xiāo)售是當(dāng)做一種謀生的手段，還是當(dāng)做一份事業(yè)？如果認(rèn)為是謀生手段，實(shí)際上我們永遠(yuǎn)都在進(jìn)行一種低層次的糾纏。但如果認(rèn)為銷(xiāo)售是非常榮耀的，是我們終生的事業(yè)，你的眼界馬上就不一樣了。我們要有鷹的格局，不要有雞的理想。
其實(shí)，在知識(shí)性的人才的管理上，人生實(shí)際上就類(lèi)似于馬斯洛的理論，我們現(xiàn)在用三個(gè)臺(tái)階來(lái)形容一下：
第一個(gè)層，財(cái)富訴求+事業(yè)平臺(tái)。就是我們所說(shuō)的這個(gè)人要有財(cái)富的訴求，但如果我們?cè)谪?cái)富追求的過(guò)程中，能夠把工作當(dāng)成事業(yè)的平臺(tái)，在上面建功立業(yè)，那么賺錢(qián)謀生就有了不同的意義。
第二層，權(quán)力和榮譽(yù)的追求。我們?cè)谡业搅耸聵I(yè)平臺(tái)，也實(shí)現(xiàn)了一定的財(cái)富訴求的積累，我們下一個(gè)level和層次，隨著我們的知識(shí)能力的提煉和提升，我們就有了欲望，希望掌控一些事情，這種欲望就會(huì)隨著能力的增長(zhǎng)愈加強(qiáng)烈。從原來(lái)我們自己做銷(xiāo)售冠軍，管理自己，到逐步希望能管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)這群人走向勝利，獲得組織的褒獎(jiǎng)和嘉獎(jiǎng)，或者認(rèn)同，有社會(huì)發(fā)的一些榮譽(yù)。
第三層，使命感。榮譽(yù)感和成就感會(huì)進(jìn)一步的激發(fā)我們對(duì)事業(yè)的進(jìn)一步的追求，對(duì)世界的看法也會(huì)從原來(lái)的為了別人干，為了老板干，逐步轉(zhuǎn)化為使命感的趨勢(shì)。
第三點(diǎn)，為什么銷(xiāo)售在組織中無(wú)地位？因?yàn)槲以诟芏嗳酥v課的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多銷(xiāo)售都抱怨說(shuō)，我們?cè)诮M織里得不到認(rèn)同和認(rèn)可，在公司里沒(méi)地位，沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，賺的也不多。
如果公司不重視銷(xiāo)售，是不會(huì)成功的，而那些重視銷(xiāo)售的公司無(wú)一例外都成功了，比如華為。我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)定位決定地位，成功=意愿 x 能力 x 效率。
因此，我們銷(xiāo)售需要有底氣、有能量、能夠?qū)蛻?hù)有價(jià)值。
最后，我們一定要把能力建在組織上。
任何組織的成功都不可能是依賴(lài)個(gè)體英雄，如何將組織中精英的思想和方法提煉出來(lái)，并沉淀固化在組織行為中，這才是一個(gè)成功的組織要解決的問(wèn)題。如同綠皮車(chē)和動(dòng)車(chē)組的變化，從一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)到多個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)。
當(dāng)然這里面也提到了分權(quán)和授權(quán)，如果一個(gè)企業(yè)家不能夠信任自己的下屬，不能夠逐層逐級(jí)的進(jìn)行分權(quán)和授權(quán)，他也不可能變成多個(gè)動(dòng)車(chē)組牽引的快車(chē)。
所以，組織要從文化、團(tuán)隊(duì)管理等各方面進(jìn)行組織的運(yùn)作，尤其要在價(jià)值上提升大家的認(rèn)識(shí)。
既然我們的文化多次強(qiáng)調(diào)需要以客戶(hù)為中心，我們的組織、各個(gè)部門(mén)的職責(zé)都要對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)，只有貼近客戶(hù)的組織去配置資源，我們才能夠理解客戶(hù)的訴求，只有客戶(hù)成功，我們才能成功。
所以，在公司架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，實(shí)際就是兩件事：一個(gè)是理念，要管理人的大腦；一個(gè)是制度，要管理人的行為。
因此，組織的發(fā)展動(dòng)力是建立在基于價(jià)值認(rèn)同的使命感之上的，組織的治理和管理是建立在制度與理性的權(quán)威之上。我們不僅僅要有銷(xiāo)售沖動(dòng)，我們更要有一個(gè)理性的大腦來(lái)去分析。
最后，把北野武的一句話送給大家，“銷(xiāo)售雖然辛苦，我卻愿意擁抱著滾燙的人生。”
來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：魏真，喬諾商學(xué)院營(yíng)銷(xiāo)管理首席專(zhuān)家、華為公司原地區(qū)部副總裁、EBG全球渠道銷(xiāo)售總裁
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