不知道為什么，管理者對于建立銷售流程或者銷售方法論似乎有一種執念。數不清有多少人問過我如何建立流程。這大概是管理者的一種幻覺，他們認為只要有了流程，然后讓銷售人員按照流程去做，業績指標就可以按部就班地完成。
這其實只是一廂情愿，大部分流程都沒法起到這個作用。相反，很多壞流程殺死了無數好銷售。
如果想讓銷售流程發揮作用，要考慮的事情非常復雜，涉及到行業、戰略、銷售模式、市場策略、產品等多個方面。本質上根本就不是流程的問題，而是業績管理的方法問題。
接下來，我們就結合業績管理，聊聊銷售流程應該怎么設計。
設計流程時，千萬別做的3件事
在說如何制定銷售流程之前，我們先說不能干的事是什么：
1、不能從書上或者培訓老師那里隨便找個流程套用
很多銷售書里都會有流程，什么成功銷售五步法、大項目銷售七步流程、天龍八部等等，而且每一本書都宣稱絕對好使，為了證明好使還要寫幾十萬字來說明。
不過實話實說，無論什么樣的銷售流程直接拿來用都不好使。原因很簡單，那些流程里并沒有行業特色，更沒有你的企業特色，怎么可能照搬？而且很多流程都是在特定情況下用的，沒有一般性。
我做培訓之前做了很多年的ERP銷售，還做過ERP的實施和開發。
剛開始做講師時，受邀為一家ERP公司做培訓，我當時覺得這太容易了，但是當我真正和客戶接觸的時候才發現，他們的銷售模式完全不一樣，他們沒有專職銷售人員，卻有近2萬名服務人員。
他們不需要滿世界找客戶，本來就有200多萬家老客戶，而且和服務人員都比較熟。從前做銷售的的那些打法大部分都不適合現在的客戶，唯一相同的就是產品。
哪怕同一個行業都有如此多的差異性，你怎么可能從書本或者培訓老師那里直接照搬呢？
2、不要自己內部瞎湊
還有一種流程的設計方法是找公司一些老銷售總結經驗，開諸葛亮會，然后湊出一個流程。
這看似是有了公司特色，但是流程設計是一個技術含量很高的事情，涉及到思想、流程、工具、方法、技巧等等。需要對銷售有非常深刻的理解，沒有外部顧問的幫助，很難成功。
這樣瞎湊，最多就是一個經驗介紹手冊，不是銷售流程或者方法論。
3、不要把行政流程當成銷售流程
很多銷售流程都有濃濃的行政味道，什么開發票、發貨、送貨、填報表、上報CRM統統都囊括在里面。更有甚者，直接拿考核制度當成銷售流程。這一看就是財務給做的流程。
銷售的工作是影響客戶的采購決策，所以銷售流程描述的應該是發生在銷售與客戶之間的、推動客戶采購決策的銷售活動，這兩個條件缺一不可。
雖然銷售也可能有些行政工作，但那不是主業，更不需要寫到銷售流程里。偶爾有幾條說得過去，滿篇都是就不對了，不能拿著銷售流程當OA流程用。
話不能亂說，銷售流程不能亂用，用錯了還不如不用。搞一幅枷鎖套頭上，反而讓銷售不知所措，最終變成了銷售與管理者的斗爭工具。
銷售流程究竟跟什么相關？
我們強調銷售流程必須是個性化的，個性化就必然和一些具體的要素相關聯，接下來我們討論一下，銷售流程到底和什么東西相關。
1、銷售流程的產品依賴性
銷售組織賣的產品往往并非單一性產品，比如我的一個客戶同時生產LED、光伏和UPS，都是由一個銷售隊伍進行銷售的，但是這三種產品的銷售模式完全不一樣：
LED可能會采用合同能源管理模式（EMC）；
光伏嚴重依賴于國家政策，采購決策要涉及到發改委、電廠等；
而UPS非常市場化。
所以這個銷售組織可能需要三種不同的銷售流程，銷售人員需要不斷地切換。
即使產品相似，比如一家軟件公司有高、中、低三種產品。其銷售模式也依然差別很大。高端需要十一步銷售流程、中端需要七步，而低端有沒有流程無所謂。
所以，即使產品相似，流程也不盡相同。
產品是對銷售流程影響最大的因素。
2、銷售流程的客戶依賴性
具體到某個銷售組織，他們所面對的客戶還有很多個性化的采購行為。客戶的采購行為受很多因素制約，比如行業因素、政策因素、客戶自己的內部因素等等，有的需要財政局撥款，有的自籌資金，有的甚至需要供應商墊付，差別很大。
而銷售流程要說清楚具體做的事情以及怎樣去做，也就是要如何處理這些差異性。
這就決定了任何一個銷售流程不可能放之四海皆準，必須要進行一些客戶化的改造。
比如，有的客戶要求先入圍，再招標。所以你的銷售流程就需要設計入圍的環節。有的行業對測試環節非常重視，不測試根本不可能介入，必須對這個環節進行專門設計。
3、銷售流程的資源依賴性
每個公司的資源都有很大不同，有的吃定了銀行、有的靠公檢法活著、有的有非常好的老客戶資源、有的有獨門技術。這些資源也會影響銷售流程的制定。
靠山吃山、因地制宜也是制定銷售流程的一個重要考量因素。
4、銷售流程的戰略和策略依賴性
即使你制定了一個不錯的銷售流程，它也可能常常變化，原因是戰略可能改變，今年搶市場，明年保利潤，后年提升客戶滿意度。這些都可能影響銷售流程。
除了公司戰略，市場策略也會影響流程。比如，今年公司說向老客戶要收入，明年又說大力發展醫療市場，這些打法都會有區別，銷售流程依然要調整。
綜上所述，各大流派的標準銷售流程都可以作為參考，尤其是參考他們的底層邏輯。但是每個銷售組織都要有自己的銷售流程，這個流程是符合自己公司現狀的、符合產品現狀的、符合客戶現狀的。只有這樣，這個流程才具有可指導性、可管理性。
否則，再漂亮的流程也不過就是一副貼墻上的標語。 所以，流程必須是個性化。
不讓抄書，不讓瞎湊，銷售流程從何做起？
我們說到了流程必須個性化，銷售隊伍的個性化到底是什么呢？從根上說，銷售流程的個性化就是不同銷售類型，業績增長的重點不一樣。我們用一個表格表示：
我們把TOB的銷售類型按照三個維度來劃分：市場潛在客戶數量、客戶的新舊、訂單的大小。
三個維度應該有八個分類，但是有三個分類屬于違反商業規律的。比如，潛在數量少、新客戶為主、單子小，這種模式基本活不下去，我們剔除掉。還剩五個。
為什么這樣分？因為這種分類可以讓我們清晰地看到不同類型的銷售業績增長的關鍵點在哪里。
多新小：
潛在客戶多，基本都是新單子，每個單子又很小，我開始做銷售的時候賣的財務軟件就是這種情況。你會發現，這種情況只要找到有需求的客戶，銷售就完成了一半。業績的增長對個人能力的依賴性很小，因為單子小不需要很強的能力。但是客戶多，所以需要銷售人員很勤奮或者銷售人員數量很多。所以，流程設計的核心就是抓覆蓋率，找到客戶就是勝利。
多新大：
比如工程裝修行業，一個單子就上億甚至十幾億。新客戶特別多，是個樓就需要裝修。大單運作周期長，變數多，所以，控制銷售過程，避免風險；同時提升每次交流溝通的質量是核心。
多老小：
比如現在很火的SAAS軟件，前期基本都賠錢，但是產生客戶粘性之后，每年都會有貢獻。這時要做的就是不要讓老客戶跑了，方法就是讓客戶滿意，并且續購。
少新大：
比如大型工程、智慧城市，新客戶數量比較少，但是單子比較大，集中度非常高。像鳥巢、平安城市這些都是。其實多新大，少新大是一回事，也是控制銷售過程，提升每次交流溝通的質量。
少老大：
比如汽配，客戶是整車廠，全國100家左右，每個都很大，基本都是老客戶。這樣的銷售模式重點就是推進企業間的合作等級，提高每次采購的我方比例，銷售術語叫錢包份額。
知道了銷售類型，我們接著要回答的是，每種銷售類型需要什么銷售流程。
前面我們說過，又不讓抄書，不讓瞎湊。但是要從頭設計，憑空杜撰嗎？
并非如此。實際上，銷售領域里有兩種類型的流程，一種是綜合性銷售流程，很多大公司或者書本上都有，比如IBM的SSM，華為的LTC。我們說不能直接照搬是指這種流程。照抄照搬，相當于買精裝房，合不合適，你決定不了。我們平常說設計流程基本是指這種流程。
另一種是基礎流程，比如拜訪流程、策略流程等。所有的綜合流程本質上都是用基礎流程架構起來的。你可以理解成蓋房子用的磚頭水泥木材。什么樣的房子都用，但是基本材料就那些。你可以用這些材料設計各種各樣的房子。
有了基礎流程，銷售流程的設計才有了基礎，你至少不用再發明磚頭瓦塊了。
有多少種基礎流程呢？也不多，就五種：
01、客戶拜訪流程；
02、策略銷售流程；
03、客戶經營流程；
04、客戶發展流程；
05、客戶成功流程。
這五種銷售流程基本涵蓋了銷售領域所有的銷售類型。幾乎所有的綜合流程都是這五種流程建構起來的。舉個例子，下面是拜訪流程：
五種基礎銷售流程對應了五種不同的銷售工作重點：
1. 拜訪主要作用是通過改善拜訪溝通質量提升贏單率和縮短銷售周期，面向的是大訂單；
2. 策略銷售主要是通過控制大訂單的銷售過程，提升贏單率；
3. 客戶經營主要是通過提升與戰略客戶的關系層級，從大客戶身上爭取更多的錢包份額；
4. 客戶發展主要是通過提升銷售效率從而提升覆蓋率和覆蓋頻次，主要是面向小訂單的銷售；
5. 客戶成功主要是針對小客戶，通過維系關系增加重復購買，減少老客戶流失。
這里有個概念需要強調一下，什么是銷售的工作重點？就是指在這方面改進，同樣的投入就可以有最大的產出。也就是投入產出比最高。比如，大單強調銷售人員的能力，而不是勤奮，資源有限，人多了沒用。
知道了銷售類型，知道了基礎流程，還有一個問題要回答：什么樣的銷售類型對應什么樣的基礎流程呢？其實很簡單了，他們有一個結合點：提升業績的工作重點。基礎銷售流程和銷售類型都定義了銷售工作的關鍵點，這樣我們就容易對應了。
這樣一分類，你會發現，五種基礎流程對應了五種銷售模式，當然不是一一對應，有些銷售模式需要幾種方法論。
有了這種對應關系，你就有了方向，知道自己重點應該干什么了，也不會被各路英雄忽悠了。當然，這是方向，你還要考慮更多的個性化問題。
對于很多公司來說，看到上面銷售類型與銷售流程的對應關系后，會有個疑惑：我們的銷售類型包含多種，小產品是多新小、大產品是多新大，做下訂單后，還希望是多老小或者少老大。我應該是什么呢？
這個問題其實是進入了一個誤區，認為一個公司或者一個銷售團隊只能有一個方法論，其實方法論是為銷售服務的，不是為了套死銷售的。不同的銷售角色就應該有不同的方法論，比如電話營銷和大項目銷售不可能使用一個流程。一個公司有多個流程再正常不過了。
有一年，我為一家安防企業做咨詢，他們大約有3000名銷售，在調研的過程中聽到了很多銷售的抱怨，幾億的單子他們要打，幾十塊錢的也要上。經常是上午衣冠楚楚的和省公安廳的領導交流，下午就要灰頭土臉的拿著幾個攝像頭去送貨。
這顯然是不科學的。所以，如果你的銷售隊伍有多種角色，那就多個流程。流程是為了提升效能和效率，不是為了管理方便。
如果你公司有高、中、低不同的產品，那可能也需要不同的流程。角色決定流程，不是流程決定角色。我輔導的一些公司，甚至五個流程都需要。
一個流程包打天下的情況往往是管理者的懶政。
8步設計銷售流程
銷售里有一句話：客戶怎么買，你就怎么賣，這確實是顛簸不破的真理。也因此，一些顧問公司會很機械的按照這句話設計銷售流程。比如，首先厘清客戶的采購流程，然后根據采購流程亦步亦趨的設計銷售流程。
聽起來很科學，但這就是書呆子的做法，做出的流程根本沒法用。
理由很簡單：銷售隊伍不是第一天賣東西，他們在這個過程中積累了大量的適合現狀的做法。而根據理論做出來的銷售流程，銷售隊伍未必有能力去支撐。大家都不會干，要流程干嘛？更重要的是，這種做法不考慮產品、資源、客戶特點。即使能用，優勢也沒法發揮。
怎么才能設計出合適的銷售流程呢？既要結合自己的特點，又要科學規范？
有兩種思路，第一種就是干脆不要綜合性流程，直接根據角色，采用相應的基礎銷售流程；或者在這個基礎上，稍加修改。這不能保證把所有的事情辦好，但是可以保證把重要的事情干好，也不用費勁重新設計，簡單有效。
如果你對流程設計執念很深，非要設計自己的流程，我們建議可以采用下面的步驟：
1、列出所有的銷售活動
集合你的銷售人員，讓大家分別把自己做過的銷售活動列出來。比如，參觀樣板客戶、拜訪高層等等。列出來之前，不要討論。大家寫到便簽紙上，貼到墻上。
注意這里只需要銷售活動的名字，不需要設計細節。比如，只要寫“拜訪高層”四個字就可以了，不用管具體怎么做。
2、列出所有基礎銷售流程中的銷售活動
結合上邊的分析，你應該已經找到了對應的基礎銷售流程，接下來你要做的是把基礎銷售流程的活動找出來，貼到墻上。比如，客戶成功的活動可能包括：
01、客戶聯系；
02、發現機會；
03、確保承諾；
04、客戶分級；
05、關系墻建立；
06、客戶挽留；
這些都有現成的。你可以做些個性化改造，重新命名成你能理解的名字。比如，你覺得“關系墻”不理解，就改成“做厚客戶界面”。
同樣，這里也只需要設計名稱而不是細節。不過，這里有個難點，很多基礎活動的概念理解起來比較困難，需要管理者細細的品味，真正理解背后的邏輯。
3、繪制出客戶的采購流程
采購也是個流程，但是這個流程非專業人士可能很難繪制，可以參考《價值型銷售》十步采購流程。
需要注意的是，這個流程是骨架，你可以按照自己的情況合并，分成五步、六步都可以。因為有些流程你可能參與不進去。
4、讓銷售人員列出所有的客戶采購活動
有了框架，銷售人員要想想每一步客戶是怎么做的。比如，做標書、申請預算、技術討論會、詢價等等。
此處要注意，銷售往往對采購活動不清晰，尤其是需求形成之前的活動不清晰。可以多問問客戶。
把列示出來的采購活動放到采購流程里。看看在每個決策點上，客戶的動作是什么。
找出空白的地方，問問客戶怎么回事，補充上采購活動，補充不上的，直接刪除。
5、將銷售活動按照客戶的采購活動分類
在某個采購活動中，我們要確定用哪個銷售活動對應，這就符合了客戶怎么買你就怎么賣的原理。銷售活動的目的就是影響采購活動，當然可能有些采購活動你確實沒能力影響，比如，財政局撥款。要做的是刪除這個采購活動。做不了的不要在流程里體現。
一個采購活動可能有多個銷售活動對應，一個銷售活動也可能對應多個采購活動。這一點務必注意。
6、發現空白和重復的地方，補充完善，刪繁就簡
所謂空白就是有采購活動、無銷售活動對應，找出來，添加銷售活動或者刪除采購活動。所謂重復是指發現兩個銷售活動本質上是一回事，合并即可。
此處不需要排序。這里要注意的是，理解每個活動的本質是什么，不要被表象所迷惑。
7、確立衡量標準或里程碑
這是非常難的一步，你的每一步到底怎么算完成？必須有標準，舉個例子：你確立了一個流程階段“確立商機”，這時，可能的衡量標準可能包括：
01、幫助客戶高層設立了期望和目標；
02、客戶建立了明確的時間表；
03、客戶認同你的團隊理解他們的業務發展方針和迫切行動的理由；
04、識別并與潛在的客戶中的項目負責人進行了溝通；
這才算是這個階段過去。要提醒的是，階段里程碑的確立必須以客戶行為為準，不能以銷售行為為準。因為只有客戶的行動才是過程的推進。
8、建立管理措施
流程如果沒有管理，就一定是擺設，管理分為兩個部分，一是銷售人員的自我管理措施，二是銷售管理者的介入措施，比如：
01、評估商機；
02、刷新漏斗；
03、檢查承諾目標；
以上是一個基本的建立銷售流程步驟。我們展示一個流程可能的樣子，供大家參考，這是IBM早期使用的一個流程，當然只是框架。
銷售活動是銷售流程的主體
仔細想想什么是銷售流程，它實際上就是銷售活動和活動之間的邏輯關系，所謂邏輯關系按照流程績效理論，是指上一步的輸出是下一步的輸入，最后的輸出就簽單。
邏輯關系往往是由采購流程和銷售思想確定的，比如，客戶要先入圍才有資格參與投標，再比如，你認為只有充分理解了客戶需求之后，才可能寫方案，否則拒絕提供。
銷售活動是銷售流程中的主體，它描述了一個銷售人員是如何按照操作流程去實施銷售動作的。同時也描述了如何管理和如何支持的。
其實真正管理的不是銷售流程而是銷售活動，只有銷售活動可以真正被執行，也只有銷售活動可以真正被管理。所以，在設計完流程框架之后，我們還要細化銷售活動的設計。先看一個銷售活動的設計案例：
我們在《銷售業績管理路徑圖》中曾經建立過從業績到銷售活動的分解模型。一般情況下，管理者不是管理整個銷售流程，而是管理銷售流程中的關鍵銷售活動，這些銷售活動是根據公司戰略和市場策略被嚴格定義出來的。
管理的目的就是希望通過觸發這些銷售活動來促使業績的改變。
其實對于很多銷售團隊來說，我們更加鼓勵只設計銷售活動，而不是設計整個銷售流程，理由是：
01、這樣更容易知道工作重點在哪里；
02、銷售流程越復雜，越難管理；
03、有些活動根本沒必要管。
手段應該為目的服務，不必拘泥于完整流程的建設。
觀察上面的銷售活動，你會發現，其實每個活動本質就是一個小流程，只是不需要和客戶的采購綁的那么緊。它描述的就是銷售行為和管理行為。
一般銷售活動包括幾個重要的要素：
1. 重要程度：
越重要的活動越是管理的重點，這是根據業績增長策略來確定的。
2. 主要工作：
詳細描述一個活動是怎么完成的，其實就是活動的方法論。這也是銷售培訓的重點。
3. 難點與突破點：
解決了難點，活動就可以順利完成，業績就可能大幅上升。所以，這是執行和管理的重點。
4. 所需資源：
這個活動需要哪些支持，這是一種橫向協同的概念，大部分活動的質量都取決于資源質量。
5. 可驗證的結果：
和流程一樣，也需要可驗證的結果，其實流程的驗證結果基本就是活動驗證結果的匯總。
6. 管理工作：
這里才是管理的重點，管理者需要把大部分時間和精力放到銷售活動中去。
主要工作描述是難點，因為流程要落實到銷售人員可執行的程度。我們在輔導多家公司設計活動的時候，發現一個很普遍的錯誤：把活動理解成了要求，搞了一大堆形容詞來描述。比如，加強線索搜集、提升溝通質量、找到客戶需求，就是沒有具體動作。這是錯誤的。
銷售活動就是把銷售任務分解成銷售動作，分解才能執行。而這是最考驗管理者能力的地方，因為很多管理者也不知道怎么做。所以就只能哭著喊著要結果。
銷售活動除了設計難以外，最難得的其實是選擇，也就是哪些銷售活動才是真正對業績有巨大影響的活動，比如華為的三板斧和一指禪都是銷售活動選擇的結果，這依賴于戰略解碼。
銷售流程確立了訂單是如何完成的，但是銷售活動尤其是重點銷售活動的執行和管理確立了業績是怎么實現的，包括個人業績和團隊業績。
流程設計，真的有用嗎？
銷售流程的設計很費勁，但是有個打臉的問題：它真的有用嗎？
這個問題，我問過一家跨國物流公司的高管，他說有用，因為他要向來自全球多個國家的領導匯報，沒有統一的銷售語言，大家誰都聽不懂你說什么。繼而再問：對訂單實現呢？他的回答是：參考使用。
其次，對于大部分銷售隊伍來說，基礎銷售流程就夠了。因為知道管什么比怎么管還重要，而銷售管理者在這個問題常常迷惑。不僅僅是管理者，講師和顧問在這個問題上也糊涂，以其昏昏使人昭昭。他們往往是會什么方法論，就告訴客戶，全世界都應該用這個方法論。但是好的管理是找到重要的工作而不是做全部的工作。
最后，流程的重點要放到銷售活動的設計、執行和管理上，這才是真正事半功倍的做法。因為你每天面臨的就是一次次的溝通、一場場的演示、一趟趟的拜訪。銷售活動才是真正：看得見、摸得著、管得住的。
而這些又直接影響業績，是業績最主要的推動力。
來源：銷售會；作者：崔建中老師，邀請崔建中老師授課請致電13718601312咨詢。
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