一個公司最牛的部門是哪個？不同的公司給出的答案，可能是不一樣的。但要說公司哪個部門最憋屈，承接客戶的炮火最多，那一定是客戶服務部門。
因為一旦產品質量出了問題，消費者的負向反饋都會轟向客服，而當接連被投訴的客戶服務部門，無力解決客戶問題時，“背鍋俠”在劫難逃。
如果再加上公司最近快速增長，但是產品質量不穩定，那么對于客戶服務部門來說，簡直就是災難了。
對客戶來講，是客服服務無力，實際上，客服也哭訴無門。
客戶服務的四大“怕”
吉德林法則說：認識到問題就等于解決了一半。
華為消費者業務CEO余承東，也曾在一次質量大會上發言表示：到客戶一線去，不能坐而論道，必須起而行之。
只有經過一線調研，才能了解產品質量的真實狀況。想要深入了解公司的產品質量如何，最好的方法就是體驗一天客服熱線，聽聽客戶的真實反饋。
總體來說，客戶服務會面臨四種共性難題：
第一大怕：質量問題出現了，故障排除不了，客戶追問，卻沒法答復。
行業內某知名通訊器件供應商，設備調通后，看似可以正常運行。但客戶在使用過程中發現，每隔一段時間，信號就會掉2-3分鐘，嚴重影響效果。
雖然這個故障在內部測試沒有問題，但客戶現場卻排除不了，客服人員著急也沒有用，只能不斷給客戶解釋和道歉。
第二大怕：同樣的問題，不同產品重復出現。
近期，小家電市場異常火爆，各類小家電新品推陳出新，層出不窮，你方作罷，我登場。
然而，某家電企業客服卻很郁悶，因為上個月剛剛推動內部，就X2型產品的脫膠問題，給到客戶一個滿意的答復。但今天，又收到大量客戶的投訴反饋，說X3型產品又脫膠了......
什么時候，公司同樣的問題才能不反復出現呢？
第三大怕：客戶已經火燒眉毛，公司無暇顧及，遲遲得不到響應。
還有一種常見的情況是，銷售終于突破非常重要的大客戶，雖然只是采購了一個小批量的新產品，但這是下一步重大合作的信任基礎。
現在產品質量出了問題，反饋到研發，但是，這個產品開發團隊的開發資源已經釋放，正在緊張地開發下一代產品，沒有時間兼顧客戶反饋回來的“小問題”。
第四大怕：質量出現問題，客戶需要正式的反饋和解決方案，比如問題8D分析報告。研發部門遲遲給不出來，給出來了，經不起客戶推敲，又被打回。
兩年前，我開始服務于某激光功率部件供應商，他們設計產品的壽命為20000小時，批量供應抽檢10件后發現，200小時后，有1件功率顯著下降，于是，客戶詢問故障原因。
研發翻來覆去找原因，分析故障原理，就是找不到根因，也不能給客戶準確反饋故障的范圍。
這四種情況，客服被夾在客戶和公司之間，安撫客戶沒有問題，但只能治標不治本，拉動公司內部資源，卻也無從下手，最后成了夾心餅干，“兩面不是人”。
對于客服來說，損失的可能是工作帶來的不開心，但是當客戶發現，質量問題根本得不到解決的時候，企業的品牌和公信力就要大打折扣了。
當消費者不再信任公司，當“質量差”成為了一家企業的標簽，結果可想而知。
贏得掌聲的四大“法”
無論企業的規模大小、行業屬性，關于客戶服務部的工作，都明確指向了解決客戶問題，滿足客戶需求。
但解決產品問題的落腳點本身，永遠還是產品真正的質量。只有產品質量過關，企業核心競爭力和品牌影響力才能在市場上贏得尊重和掌聲。
面對重重質量問題，客服部門已如履薄冰，那該如何有效地開展工作呢？
首先我們要知道的是，客服體系工作的兩個層面：
一、端到端的協同機制
客服的基本工作是第一時間響應客戶需求，快速解決客戶問題，給客戶帶來好的服務體驗。因此，要對客戶不同的問題建立分層分級的處理機制。
比如，根據反饋內容的緊急性、重要性，分為一級二級三級，不同等級設置不同的SLA（服務水平承諾）要求，包括響應時間、解決時間、服務內容等。
一般情況下，我們希望大部分問題在客服體系閉環，以追求最高的效率；但當涉及產品缺陷或難以定位的疑難問題時，就需要有機制保障，有效地驅動研發維護團隊共同解決問題。
這就是我們所說的端到端的協同機制。在標桿公司，是通過ITR流程，完成客戶問題到解決方案的完整過程。
二、建設圍繞客訴率下降的質量管理體系
雖然，客戶問題的入口和解決方案的出口都在客服團隊，但對于產品質量問題的徹底解決和舉一反三，主要工作還是在后端。質量問題的真正解決，依舊是要集公司之力。
怎么做？從標桿企業提升客服質量的做法中，我們或許可以有所啟發：
1、客戶的聲音是質量改進的源泉。
建立順暢的客戶聲音反饋渠道，是以客戶為中心理念的踐行和落地。在標桿企業，有一系列的例行機制，來保障客戶聲音順暢地傳遞回來，并得到有效的閉環管理。
如：
每年例行地組織客戶回訪，并形成客戶回訪報告；
組織用戶大會，邀請重要的戰略客戶，不留情面地痛斥各類質量問題；
例行組織各類服務標準review會，確保各類質量問題都得到良好的閉環。
2、建立固定的問題處理團隊，及時有效處理客戶問題。
優化研發團隊的排兵布陣，明確開發團隊要端到端負責，避免開發團隊人力釋放后，問題沒人處理的現象。
對內，明確研發部門的責任是交付端到端質量穩定的產品，而不僅僅是完成一項具體的開發任務；
基于研發團隊各模塊的端到端兜底責任，給每個模塊研發團隊提出，端到端能力建設和能力持續積累的要求，促進能力在研發隊伍中，不斷地積累沉淀，從而形成有效的組織資產。
3、構建基于客戶視角的質量度量體系。
沒有度量就沒有管理：度量是質量管理的作戰地圖。凡是不可描述的，就不可度量，凡是不可度量的，就不可管理。對質量進行有效的管理，建立客觀，反映業務實質的度量體系。
建立質量的基線數據，對產品團隊要求每年改進20%-30%，持續提升質量。
4、建立完善的質量管理機制。
通過獎懲機制解決動力問題，通過領導參與和持續改進解決活力問題。
建立質量責任制，明確質量的第一責任人是業務一把手。構建獎懲機制，紅黑榜，績效考核的質量否決，干部質量末位。
商品出現質量問題，是客戶最不能容忍的，如果處理不好，客戶就會流失。
客服部門要擺脫四處救火的困境，就需要企業重視起來，尤其是一把手。
借助這四招，妥善處理產品質量問題，建立行之有效的客服質量管理體系，讓產品從負反饋的循環中跳脫出來，從而支撐企業的長期有效發展。
終端質量 PK 一線客服
當今社會，企業的客服服務與客戶期望值之間仍存在著不小的差距。客服為什么總是解決不了客戶的問題？
表面原因，是客服人員能力和支持能力的不足。客戶服務部在實際工作中，不具備管理權限，無法有效管控產品質量。在傳遞客戶聲音過程中，也必然涉及企業內部多方。
更深層次的原因，是以解決客戶問題為導向的產品質量、產品交付失誤。
當深挖到底部，我們就會發現，是企業質量流程機制的缺失或失效。
實際上，只有真正理解客戶服務真諦的公司，才知道保障生產產品質量的核心要義。
將質量革命進行到底，在此基礎上通過設置客服崗位、招募和培訓合適的人，才能發揮出他們的價值。
客戶滿意度處在安全區的企業，必然是以客戶為導向的，但同時也會意識到，客服部門不是單一的服務部門。
客戶滿意度，可以用完善的質量流程體系不斷優化提升。
當產品質量能夠最大程度地挽留住老客戶，開拓新客戶也就水到渠成了。一旦構建出以質量為核心競爭優勢的能力，那么企業終將贏得未來市場的勝利。
來源：喬諾之聲；作者：肖雋忠，袁菁
您的位置：
