引子：
各位在線的企業老板和營銷高管們，非常高興能夠通過“直播”這樣一種方式跟大家見面。“直播”讓我們跨越千山萬水，在空中相見，這讓我想起來同樣做“直播”業務的快手這家公司。
快手上市已經有一段時間了，今天它的市值大概是1.13萬億，超越京東。2019年快手的GMV（互聯網平臺交易量）大概是600億，2020年大概是2500億，2020年比2019年快速增長3倍多。這種增長速度真是讓我們傳統企業睜大了眼睛。
回到我們今天的話題，我今天給大家分享內容的標題是“上市及上量， GTM操盤確保營銷增長”。而快手這樣一個直播平臺、電商平臺給我們做了一個非常好的榜樣。我們也應該像這些企業一樣，相信我們能夠增長，市場也允許我們去增長。要有打勝仗的信心，或者把“去增長、去打勝仗”，作為我們的一種信仰。
今天直播的話題是企業的營銷增長，我們先來看看企業老板、CEO，以及營銷的高管在營銷增長方面的通常都有什么樣的煩惱。
CEO對營銷的煩惱
左邊我羅列了一些CEO關于營銷方面的煩惱：CEO跟營銷部門的老大談了好幾次，但是下面這些問題他仍然沒有答案：
第一，營銷部門老大拍著胸脯簽下了今年的增長目標，盡管當眾用“軍令狀”的形式，在年會上做出了承諾，但CEO心里還是不踏實，為什么會有不踏實的感覺？為什么CEO會有一種沒有信心的情緒呢？我想在線的CEO也或多或少有這樣一種類似的感覺。
第二，CEO說研發在我的面前說營銷不給力，營銷在我面前說這個產品不受市場歡迎，這樣的話，CEO就被夾在中間了，有一種受夾板氣的感覺，而且CEO可能連裁判都沒法做，因為兩個主管都能干，他無法去判斷是非曲直。
第三，新品都已經上市兩個多月了，可是銷量還是起不來，問題到底出現在哪里？好多CEO心里是沒有答案的。這暴露了CEO心中的一種無力感，新品上市銷量起不來，他無從下手，無處下手，覺得整個營銷體系就是一團棉花，CEO有力量但是使不上去，這使企業老板們比較容易產生無力感。
第四 ，CEO看到出貨量確實增長了，但同時財務部門反饋說應收賬款和渠道庫存也增加了，并且營銷費用也沒有按計劃削減下來。這種增長在 CEO的心里是打一個問號的，這種增長到底是一個健康的增長，還是無用的增長？我們線上的企業老板和營銷主管們也經常遇到這樣的情況，下面的銷售有時候會想盡千方百計完成“數”，但是數如果變成渠道庫存和應收賬款，對于公司來說肯定不是健康的。
營銷負責人的煩惱
現實中的營銷負責人，往往都有一種狀態，“我整天都跟打仗似的，到處撲火，這種日子扛了好多年，真的快扛不住了”。具體哪些方面的煩惱，我下面列舉幾個，看看大家能不能對號入座，甚至感同身受。
第一，營銷負責人說，產品開發部門讓我承諾某個新產品的銷量，簡直是在讓我拍腦袋。新產品雖還在開發，但研發部門讓我拍，沒辦法不拍腦袋。我想大家一定讀出來一種心虛的感覺，拍多拍少心里都不踏實。但研發、供應鏈都要做計劃，不拍也得拍。
第二，新產品今年批量上市，各個部門都要增加支持費用，而且最近新開了一個渠道也需要支持，可公司財務要求砍費用，這怎么辦？俗話說，不給馬兒吃草，還想讓馬兒跑，現實中我們的營銷負責人對營銷費用的計劃，就是這樣一種矛盾感：砍下去，怕支持不夠，完不成任務；向老板多要點費用，又怕銷量起不來處于矛盾感之中。
第三，幾個渠道客戶各自為戰，他們唯一達成的共識就是讓我降價，好像只有降價才能讓他們把分銷的產品賣出去，這幫家伙，內部都是黑盒子，我也看不到他們內部到底是怎么運作的，我的手怎么才能插得進去？難道除了降價就沒有別的辦法了嗎？這是和渠道的斗智斗勇，這種和渠道掰手腕的感覺不好受，讓人心力交瘁。
第四，某友軍又掀起了價格戰，到底理還是不理？銷售團隊、渠道和零售客戶在逼著我拿主意，這個決策不好做！屋漏又逢天下雨，本身我們自己的營銷工作都各種問題，倒霉催的友軍還不消停，掀起價格戰，真是煩透了！
上面列舉的這些煩惱應該是企業營銷中經常面對的，怎么辦？
我建議大家抬起頭來，從日常的煩惱中抽身出來看一看，我們的營銷系統處于什么階段？有沒有我們不知道的先進經驗？
當企業業務比較小的時候，企業銷售工作相對來說流程簡單，老板一個人辛苦打單，銷售就搞定了。
當我們業務增長到一定的程度的時候，企業組建基本的營銷組織，進行職能化分工市場部、銷售部、渠道部，分行業、劃地盤、鋪渠道、投廣告，一步一步就可以把銷售額做大，做到2個億、5個億，甚至10個億、30個億。
到了這個階段就會遇到剛才我給大家列舉的那樣的情況，到處撲火，戰戰兢兢，一有風吹草動，企業的老板或者營銷主管就有隨時要崩潰的感覺。
這時候企業就會遇到現有營銷組織和流程對業務增長的瓶頸，表現就是無法進一步提升營銷系統的效率，對企業下一步的增長目標無能為力。
怎么突破營銷增長的瓶頸？怎樣應對市場變化？怎么讓銷售組織去承載更大的增長目標，讓銷售規模突破30億，50億，100億？ 企業營銷組織發展到這個階段，出現營銷瓶頸，如何應對？
我的建議是引入GTM（Go To Market）理念，引進GTM操盤模式，驅動營銷組織內外的協同，在不增加人、不追加糧草的情況下，靠優化營銷系統本身，改變我們的工作流程、合作方式、協同方式，通過系統的發力來促進增長。簡而言之，通過GTM操盤模式，優化營銷體系，進行變革，突破瓶頸，去達到更大的銷售增長目標，即進入營銷體系發力的階段。
讓我想起了之前提到的快手這家企業的創始人宿華的一個故事。
案例
2014年宿華發了一條朋友圈：當我騎自行車時，別人說路途太遠，根本不可能到達目的地，我沒理，半道上我換成小轎車；當我開小轎車時，別人說，小伙子，再往前開就是懸崖峭壁，沒路了，我沒理，繼續往前開；開到懸崖峭壁我換飛機了，結果我去到了任何我想去的地方。七年后的今天，快手已經完成IPO，并達到了1.1萬億的市值。
回頭來看這七年快手經歷了三個階段，對應我們營銷增長的三個階段，第一個是老板搞定的階段，即騎自行車的階段；第二個是銷售部門搞定的階段，即換轎車的階段；第三個是營銷體系發力的階段，即換成飛機的階段。
喬諾現在做的事情，就是幫客戶把轎車換成飛機，就是幫客戶給營銷系統安裝獨立的發動機，就是協助企業提升管理到2.0，把綠皮火車變成動車組，去支撐企業做得更大，增長速度更快。
企業走到今天，下一步到底還能不能增長？大多數企業還是比較有疑惑的。今天我想明確地告訴大家，我們是有換飛機的機會的，我們肯定可以向快手的宿華一樣，坐上飛機飛起來。
對于那些說“差不多了，不能再增長了，市場和團隊都不支持，再強拉就拉爆了”，看不到增長的營銷主管，我們要換一個思路，把頭抬起來，把增長變成信仰，把“在成長的路途上不停地去打勝仗”也變成我們的信仰，你需要做的就是要大膽地去換工具，把自行車換成轎車，把綠皮火車換成動車組，把轎車換成飛機。
換動車組，換飛機，就是引進GTM（Go to market）模式，打造一個強大的營銷體系，用GTM這種新的辦法、流程或者工具，通過理念更新、流程優化、效率提升，向“方法”和“變革”要增長，既解決眼前的營銷煩惱，也解決長期增長的煩惱。
什么是GTM？
GTM來源于Go To Market，直接翻譯就是走向市場，字面意思非常簡單，但是背后含義卻很深，包含了一整套的理念、流程、方法和工具。簡單來說，GTM字面上有兩層含義：
第一是把產品推向市場，有效調動兩種力量，即企業內部和外部合作伙伴的推力，以及品牌和產品本身帶來的拉力，通過一系列的動作，完成產品的上市和持續銷售，達到產品的市場目標，完成產品在銷售數量、金額、利潤以及品牌提升等方面的使命。
第二是企業用一系列的產品和服務組合，擁抱市場，在實現每一個產品價值的同時，實現企業的價值。即將企業的整體價值通過產品組合進行最大限度的變現，完成企業的總體增長目標。企業在市場上表現為一系列產品的上市和上量，以及他們之間的有機組合，最終在市場上形成一個有整體感覺的品牌形象，“產品市場上見”，留給企業的是整體銷售增長目標的達成，留給市場的是積累在用戶心目中的可信賴的品牌。
簡而言之，Go To Market，就是真刀真槍的“市場上見”，到市場去戰斗，去求勝。通過GTM的一系列的理念、流程、方法和工具，去獲得市場地位。在向市場要增長的同時，快速成為行業領導者，再通過領導者的地位，進一步獲得更具效率的增長。
一個真正有價值的企業，其價值是在產品銷售的市場上體現出來的，而不是在其他。如果一個企業在其他市場比如資本市場或者媒體上很具有“價值”，而真正的產品銷售市場上看不到它的產品，其“價值”也是不可持續的。比如做柔性顯示屏的某企業，在資本市場頗具價值，但是市場上卻見不到產品，這個企業的價值是大打折扣且不可持續的，企業老板們一定要引以為戒。一個不能Go To Market的企業是沒有長期價值的。
GTM營銷操盤法則：操2個盤子，落實3個協同，完善1個系統
GTM就是營銷操盤，其包含一套整體的營銷操盤法則，我們總結為營銷操盤231法則，即操2個盤子，落實3個協同，完善1個系統。
2個盤子，一個是指企業級別“產品組合的大盤”，其目的是確保企業贏得營銷的整個戰爭，既達成銷售增長的目標，又完成品牌的積累。
另一個是“產品級別的小盤”，指某個產品上市到退市并完成下一代產品迭代的整個生命周期管理，其目的是調配企業內外資源，確保每一款產品上市即上量，完成具體產品的市場目標。
如圖，這兩個盤子放在標有“銷售增長目標”的方框之上，說明操盤的首要目標是確保完成銷售增長目標，即在當前的考核周期“打下足夠的糧食”。而操盤的另外一個目標，即“完成品牌的積累”是指當前的操盤，要為未來長期的增長打下基礎，即操盤不僅要在當季打最多的糧食，也通過操盤積累品牌力，為長期增長而“增加土地肥力”。
3個協同指的是為完成營銷操盤，需要營銷組織內部、外部進行跨部門協作的三個主要方面，目的是打破“部門墻”，為實現增長目標而“力出一孔”。
第一個協同是營銷系統和產品開發系統之間協同，即營銷流程和組織，與企業研發流程（IPD）和研發部門之間的協同。
第二個協同是“產品、價格、渠道、促銷”4大營銷組合策略即4P之間的組合和資源匹配。考慮到營銷的廣度、復雜性和豐富性，產品、價格、渠道、促銷這 4P還無法準確地反映全部營銷活動，還需要包括其他反映現代營銷現實并具有代表性的營銷策略，比如服務、售后、財經、供應鏈和物流交付、合規等，我們定義為X，即4P+X等營銷策略之間的協同和資源匹配。
第三個協同是產品組合內部，不同的產品之間，即“小盤”之間的配合，以及“小盤”與整個組合的“大盤”之間配合。企業的產品組合要達到企業的總體目標，就像一群遷徙的大雁，它們要達到一定的目的地，必須有統一的陣列也有明確的分工，之間需要一種明確的協同關系。
不管是操盤還是跨部門、跨流程、跨產品之間的協同，都需要1個完善的營銷系統進行保障，這個系統就是包含營銷的組織、流程，以及附著在組織和流程上的營銷能力。
簡而言之，GTM就是營銷操盤， 營銷操盤的目的是獲得市場地位，向市場要增長，成為行業的領導者。
接下來具體介紹營銷操盤的231，即：2個盤子，3大協同，1個系統。
GTM大盤
操大盤，就是把整個公司的 SP/公司戰略目標和BP/公司經營目標，在營銷組織中分別進行解碼和落地。營銷系統作為企業組織的一部分，必須回答“為了達成企業的SP和BP，營銷系統要做什么，怎么做？”這樣一個問題。
SP在營銷組織的解碼和落地
企業的營銷組織在未來幾年需要做什么以應對企業面臨的不確定性，并完成企業的戰略目標，通過SP的解碼，形成營銷組織具體的戰略舉措。
比如，銷售體系的數字化、可視可控方面的變革；比如中長期渠道規劃和變革方面要做什么？又比如中長期零售管理方面要做什么戰略改變；比如是否要規劃進入一個新的市場，海外拓展或者渠道下沉；又比如銷售組織內部是不是活力不夠，從而需要變革，或者進行能力的提升。
解碼的輸出是形成營銷組織自己的SP，重點要定義落實到當年的落地工作，形成一個戰略舉措的落地工作清單。
很多企業為了達成銷售，往往會采取全渠道覆蓋的策略，比如傳統汽車企業都會同時覆蓋4S專賣體系和汽車綜合賣場，這往往是由企業總體的SP決定的。比如特斯拉放棄所有的傳統賣車渠道，甚至在自營的展示店也不直接賣車，所有的銷售都由客戶在線上進行。為什么馬斯克或者特斯拉的營銷總裁要采取這樣的操大盤模式？同樣是賣車，背后的SP和傳統汽車廠商的SP有什么不同？這個需要大家好好思考，有機會我們一起交流。
BP年度增長目標的分解和市場資源的匹配策略
GTM大盤的另外一方面是BP的解碼，針對年度經營目標，營銷系統應該怎么做貢獻？即把企業的年度增長目標進行分解打開，同時與營銷系統的市場等資源進行匹配，形成營銷系統的BP，回答“增長多少”以及“增長路徑”和“如何進行增長”的問題。分解增長目標，定義增長的路徑，具體可以通過產品視角、渠道視角、零售視角以及銷售組織比如組織層級和區域的視角進行分解。
以產品的視角為例，每一個產品賣多少，每一個系列賣多少，每一個月賣多少，每一個星期賣多少，每一家店賣多少；以渠道的視角進行打開，哪個渠道走多大的量，在什么時間段走多大的量，分配給某個渠道什么樣的產品組合去完成這個量？以零售店面的視角進行打開，每個店要如何增長，不同的店面用什么樣的產品進行覆蓋，哪些店面要增長，哪類店面要擴大覆蓋范圍等等；以市場細分的角度打開，比如全國分成幾個區，每個區完成多少，線上和線下完成比例多少，地域層次怎么分配等等。
BP在營銷系統解碼的三個輸出:
第一是市場資源匹配的策略，比如營銷檔位的制定，產品的優先級，渠道的優先級，店面的分類，營銷檔位與上述優先級分類的相互匹配和資源分配的原則。營銷檔位是把不同的營銷支持方式進行打包，以營銷檔位支持包的模式，分別對應不同的市場投入力度，匹配產品、渠道和店面，以提高營銷資源分配的透明度和有效性。
第二個輸出是GTM大盤規劃：即把我們的BP目標或者增長目標落實到每一個新產品上，落實到每一個客戶，落實到每一個區域，落實到零售的每一個店面，每一個時間周期上上（包括周、月，季度，半年等），落實到每一個規劃好的營銷活動（Campaign）上，同時能分解到銷售組織和銷售人員的任務計劃中去。
第三個輸出是新品上市的GTM操盤計劃，確保每一個新品在上市前都有完善的操盤計劃。
怎么做GTM大盤規劃？
GTM大盤規劃的第一步是你要提前和研發達成共識，在什么時間段，安排什么樣的新產品上市，解決營銷系統賣什么，何時賣的問題。
第二步是從營銷或者最終消費者（用戶）的角度，對產品組合進行系列化打包，確定每一個系列對企業的使命、在所在市場細分的目標分別是什么。然后按照不同的分類制定不同的策略。
比如，企業某一個系列的產品使命可能是應對中高端市場的功能和技術上的競爭，目標是要重新奪回高端市場。
其次是確定每一系列的增長目標，是增加銷量還是增加銷售額？要銷售額的增長，還是要利潤的增長？
GTM大盤規劃首先從產品路線圖入手，分類之后，進行資源配置和組織協同，組織進行增長目標的分解，每一款要投入什么樣的市場資源進行總體的規劃。
GTM大盤規劃，除了產品路線圖這個主要輸入之外，還有應用平臺或者服務的產品路線圖，比如現在很多企業產品都會使用企業的統一軟件或者APP平臺。
市場和品牌營銷也是做GTM大盤規劃的重要輸入，比如有的企業有獨立的品牌部門，在規劃的時候要盡量導入品牌部門的資源，撬動公司的品牌活動，給營銷帶來空中火力。
GTM大盤規劃還有一個非常重要輸入是渠道和客戶的需求。舉個例子，國美和京東可能賣的產品型號要需要區隔的。不同的渠道可能有差異化的要求，為了渠道之間的平衡，或者防止渠道沖突，進行產品區隔或投入差異化是必須要考慮的。
GTM小盤
GTM小盤是相對于GTM大盤來講的，小盤是產品級別的，具體到某款產品上市、上量、迭代的整個生命周期管理。GTM小盤的目標非常簡單，就是確保每一個產品都要貢獻增長，而且增長目標明確。GTM小盤操盤的目標是上市即上量，確保每一款產品達到其市場目標，當然這里“上量”的定義會依據產品目標的不同而不同，可能是數量、可能是利潤額，也可能是市場份額。
GTM小盤操盤的關鍵點，包含Day 0的概念，以及一個完善的GTM上市計劃，這兩個工具對于跨部門的協作，確保產品上市成功，非常重要。
Day 0（首銷日）的概念
所謂Day 0，是產品在銷售點開賣的時間，對于最終用戶來講就是產品出生日期。企業內部研發、營銷，以及外部渠道和零售客戶關于這款產品所有的前期準備工作都將在Day 0得到市場檢驗。對內是十月懷胎，不同部門的準備工作力出一孔，在Day 0這個時間點都完美達成；對外來說是產品橫空出世，石破天驚，一鳴驚人，達成最大市場聲音，并轉化為最佳的市場表現。
案例：
比如華為P30手機上市的時候，開發布會的同時，所有的媒體、銷售店面，都在同一時刻發出了聲音，產品同時覆蓋到了華為2000多家線下門店，門店物料、店員主推等各個環節全都是與P30相關的。關于這款手機，要在市場上制造多大的“音量”，在哪里制造“音量”，如何把“音量”轉化為銷量，都是GTM操盤團隊事先規劃好，協調跨部門內外團隊精心蓄勢準備的。
對于Day 0（首銷日）的選擇，是很有講究的，具體選擇那一天，除了研發和供應鏈的因素，營銷體系也要有自己的規劃。只要能蓄勢達成最大的市場影響力，能最大化轉化為銷量為目標，都是可以的。市場上對Day0的設定會從競爭態勢、品牌影響力、創新、借力等幾方面考慮，甚至可以針對局部細分，設立不同的Day 0點。
除了根據Day0對上市即上量做充分準備外，GTM上市操盤也要規劃 Day0之后的銷量爬坡和維持，以確保整個生命周期內為銷售增長目標作貢獻。比如調價規劃、推出新的顏色和版本，持續做店面巡回路演、戰術性臨促等來保持勢能，達到持續上量的效果。
GTM產品上市計劃
典型的GTM產品上市計劃大概分成三個部分：第一部分是上市項目的一個主計劃；第二部分就是營銷功能計劃；第三部分是一些附件。
如圖，可能大家會有疑惑這里怎么沒有提到價格問題，其實是第八條。價格有很多價格，其實是一個價格結構，價格結構的設計涉及到產品的市場競爭力、渠道和零售激勵、市場投入等，是GTM產品上市計劃中比較核心的東西，往往在跨部門溝通的GTM產品上市計劃材料中拿出來，是為了做好保密工作。
“五對齊”
GTM產品上市計劃是企業“操小盤”的路線圖，計劃的目的是跨部門的協同，進行跨內外部門的流程協作，為了達到“力出一孔”，做到“五對齊”是操盤的重要工作。
第一個是“方向對齊”，產品上市的目標是什么，大家都為這個目標服務，同一個方向合力最大。
第二個是“力道對齊”，每個部門對不同產品投入的資源，即工作的力度不一樣，有的產品會分配很多的預算和人力，有的產品可能用很小的力道輕輕地去推。
第三個是“動作對齊”，明確不同的部門和團隊成員什么時候應該做什么事情，配合默契。
第四個是“內外對齊”，內是指營銷系統本身，外是指比如說營銷合作伙伴，比如創意機構、媒體、市場活動執行機構、促銷人力公司、渠道客戶、零售客戶、市場調查公司等等，需要配合什么，配合節點是什么，如何配合等等。
第五個是“時間對齊”，Day 0有沒有變化？喊齊步走的聲音誰來發出，在什么時間做好什么準備等等。
這五對齊背后由產品上市操盤的流程定義，比較核心的有：產品上市中，什么時候誰做什么，誰批準，誰發布，如何溝通，目標如何考核等等。總之，五對齊是打破部門墻，拉通內外部門，力出一孔的重要工具。
GTM小盤如何貢獻增長？
引入GTM產品操盤流程以后，銷量曲線由藍色變成了紅色，藍色線和紅色線之間的陰影部分就是銷量的提升。首先，引進GTM產品操盤模式，通過Day0的蓄勢，企業的投入最大化地轉化為銷量。其次，GTM產品操盤同時關注整個產品生命周期的持續營銷，在退市之前通過產品版本、價格調整、市場投入、渠道和零售專注度調整等保持持續的熱度，也能夠在Day0之后得到一個長期的銷量提升或保持。右邊這張圖實際上是無數個左下角的圖的疊加，左下角的圖是某一個產品的小盤，同一時間或者n多個產品，疊加到一起就能夠增加整個企業的銷量，即GTM產品小盤的增長帶來了GTM大盤的增長。
3個協同：
第一個協同，營銷部門和研發部門的協同，跟研發部門流程拉通，首先解決把當下進入產品研發Pipleline 的產品賣好；其次要敢于給研發系統輸入新品開發的需求，解決未來能從研發拿到市場需要的產品的問題。這里新品開發需求并不一定是換代的，有可能是市場需要的小改款，甚至可能就是適用渠道平衡和區隔的“換殼”版需求。
案例：舉個例子，在國外市場早就淘汰的“捷達”和“帕薩特”系列，在中國卻各種“拉皮”重生成為大眾市場份額領先的“利器”，這其實是營銷部門根據市場狀況而要求研發做出來的而不是大眾產品開發部門的初衷。
案例：另外一個例子，蔚來汽車為了應對特斯拉Model Y在2021年元旦開年發起的16萬之多的巨量降價，提前發布了要一年之后才發布的所謂固態電池轎車，以贏得市場的聲音。能把還在研發部門襁褓中的產品拿出來做營銷應對，這也是營銷部門和研發密切溝通的結果。
第二個協同是GTM小盤和GTM大盤之間的協同。大盤是目的，小盤是手段。不同的小盤依據大盤的目標賦予不同的使命，匹配不同資源。小盤在自己的生命周期里有營銷的波次安排，小盤本身也作為一個波次，在GTM大盤的規劃周期內，在不同的時間段，輪番轟炸市場，達成大盤的目標，這里牽涉到小盤的分類，以及在大盤的統一安排下各具使命，有機會跟大家詳細交流。
案例：舉個例子幫助大家理解，我軍有兩大著名戰術，第一個是“圍點打援”，吸引援軍吃掉它，從大盤的角度來看小盤，我們的營銷主管要明確地規劃，哪個小盤是“ 點”？哪一個小盤去打“援”？要想得清清楚楚。第二個戰術是“優勢兵力，分割包圍，各個擊破”，通過不同的小盤，用幾個小盤去包圍某一個競爭對手的對應的產品，這樣才能夠取得市場地位，各個擊破。三大戰役下來，勝局即定。我們的營銷主管必須明確知道今年對小盤進行組合，針對全局的勝利，我的三大戰役都是什么。
第三協同是4P+X多營銷要素之間的協同。其實這個很簡單，具體到某個產品的GTM小盤上，4P+X的投入劑量是不同，就像一副有效的中藥方子，其內部不同中藥品種之間的劑量時很講究的。
4P +X的協同，針對GTM小盤，不僅指投入劑量，其投入的時間先后的配合也是很重要的。根據企業和產品的市場地位和特性，4P+X中的各個要素產生的效果也不同。現代汽車打開國際市場尤其是北美市場，靠的是售后的差異化，蔚來汽車銷售的不是車，而是一張通往某個圈層的門票，這其中X的效用都對營銷上量產生了重要的作用。
協同一詞往往會被認為比較“虛”，很難有抓手。這里需要大家多多理解“增長目標是協同的目的，流程拉通是協同的手段”這句話，以及背后的落地機制。
完善1個系統
營銷系統的主要流程。GTM操盤是營銷的大腦，營銷體系的流程能力、組織活力和執行力是營銷的手和腳，沒有手和腳的大腦是無法達到好的結果的，必須要一個健全的大腦和手腳去行動，如果沒有一個好的系統，沒有體系能力的支撐，操盤手段和操盤方法的都是沒有用的，兩者必須要匹配。
案例：舉個例子，諸葛亮的操盤能力很強，但是蜀國如果沒有五虎上將，沒有百萬雄兵，盡管諸葛亮有神奇的兵法，有高等的謀略，也逃脫不了滅亡的結果，最后“蜀中無大將廖化做先鋒”的故事正是印證。
所以，操盤的同時，CEO和營銷主管一定要有意圖去打造一個完善的營銷系統。華為有一句話：業務建在流程上，能力建在組織上，有能力有組織一個體系，才能夠完成操盤的要求，進而完成公司的BP完成和增長目標。
完善營銷系統可以從TCO、SMR和零售變革開始
CEO和營銷主管對自己營銷系統的完善可能比較頭痛，萬千頭緒，不知從何下手，如何下手。其實可以分成兩步：一是對營銷系統做個體檢，二是針對體檢結果，補短板，加強長板，做出特色。
這里給大家推薦三個方向，從TCO、SMR和零售陣地管理開始。如果能進一步了解企業營銷體系的具體狀況，更多有針對性的完善手段可以采取。
TCO，Total Channel Offering，TCO是打造渠道和零售“同路人”的一系列方法和工具。通過TCO計劃，挖掘、培養、鎖定能夠一起長期的發展的渠道和零售合作伙伴。市場上的渠道，包括零售，大多是多品牌合作的。通過TCO計劃，發掘到能夠跟我們共同投入共同發展，能忠誠合作的伙伴，我們的銷售系統才可靠。銷售系統有足夠的“同路人”，營銷操盤的有效性就越高，企業成長，客戶也成長，形成良性循環。
除了以渠道客戶長期忠誠合作、有效合作為目的的企業之間的TCO計劃，還有一種針對具體產品上市的戰術性TCO計劃，有機會再詳細交流。
SMR，以高效的銷售例會驅動目標達成。 SMR，Sale Management Review，就是銷售例會。更多企業的銷售例會流于形式，沒有效率，其實高效的銷售例會是很有講究的。銷售例會和其他管理例會有什么區別？如何提高效率，促成目標達成？如何確保銷售在預測、產品上市、臨促決定、市場協同等等方面跟進落實？如何以PSI/進銷存數據說話，調動炮火，解決一線問題？SMR是一套完整的流程。可以和GTM上市操盤配合，驅動銷售系統的高效、敏捷運行。
零售變革。對于以消費者為最終客戶的2C企業，大多數的零售陣地都是客戶的，自有的零售陣地比如自營專賣店或自有網站的線上零售相對外部零售陣地來講比例都是小的，很多企業連自己的店效都無法提高，更不用說伸出手插入到客戶的零售店面進行管理，還有很多客戶制定了雄心勃勃的開新店擴張計劃，這些都令企業老板和營銷主管非常擔心，如果有一套的方法來進行店面管理，做起零售變革才有方向，開新店才有復制性，這方面華為的方法和喬諾的咨詢經驗可能會非常有價值。
引進231操盤法解決CEO和營銷負責人的煩惱
上面介紹了營銷銷操盤231法則，即操2個盤子，落實3個協同，完善1個系統，我們來看看營銷操盤法則如何解決一開始我們列舉的企業老板和營銷主管面臨的營銷增長的煩惱。
第一， 營銷負責人簽了軍令狀之后CEO心里就踏實了，為什么？因為他知道我們有GTM大盤規劃去支撐軍令狀。
第二，CEO在營銷和和研發之間受夾板氣，如果說有GTM操盤和研發流程（IPD）的協同能在流程和操作上能夠實施的話，營銷和研發流程拉通，研發和營銷就不是夾板而是CEO的兩員大將了，大將攜手，共同完成增長目標更有效率。
第三，新品上市了沒上量，也不知道問題出在哪里怎么辦 ？如果引進GTM新品上市操盤，力出一孔，基本上一上市就能上量。如果上市遇到可能出現的問題，有風險管理，有五對齊，有統一協同的上市計劃作為統籌、信息跨部門透明溝通，基本上一出現問題就可以隨時解決，對上市后能否到達預期目標，可以做到心里有數。
第四，出貨增長，但對于企業是不是一個健康的增長？操盤目標的制定有企業財務參與，渠道庫存和應收賬款通過SMR銷售例會隨時糾偏，營銷檔位的匹配控制市場經費的有序投入，這些都做到了的話，一定是健康的增長。
營銷操盤231法則如何解決營銷主管的煩惱，這里就不一一贅述了，請參照PPT上面的藍色字體，也歡迎未來多多交流。
操盤是一個傳奇的職業
“操盤”這個概念來源于美國19世紀20年代的華爾街，以利維摩爾為代表的股票市場“操盤手”不僅是華爾街的傳奇，也為后代各行各業的操盤手留下了豐富營養。
在營銷領域，華為從諾基亞、三星學習了先進的GTM營銷操盤經驗，也取得非常好的成績，促成了華為手機在銷量、毛利、市場占有率、品牌形象等各方面的增長。
案例：華為P20手機在上市后5個月達到了1000萬的銷量，后來的Mate20，以4.5個月的時間達到1000萬的銷量，而P30僅僅在上市后的85天，即2019年6月20日就到達了1000萬的銷量，其整體操盤手法日趨完善，成為其他企業“抄作業”的榜樣。
操盤手是一個傳奇的職業，操盤是一系列的理念和方法，華為可以成功，你也可以成功，期待你自己的傳奇！
踐行“營銷操盤231法則”，成為行業領導者
我們正在經歷疫情，有的行業也在經歷各種困境，過去的2020年，很多企業也在喬諾的幫助下，實現了逆勢的增長。雖然我們相信榜樣的力量，但是不可否認，我們仍然看到很多的企業老板和營銷主管對于增長，仍然心存疑慮，缺乏信心。
喬治·索羅斯說過：“不管是經濟繁榮還是危機，都成為一小部分人暴富的舞臺，利維摩爾就是其中一個。”
相對于外部的環境，企業老板和營銷主管們要做好的其實是自己，完成一個“操盤手”需要的修養，從已經成功過的企業學習成功的操盤法則，則企業成長可期。
關于增長的空間，很多老板和營銷主管似乎早早的就看到了自己的“天花板”，不敢增長。這其實是被企業過去的表現蒙蔽了雙眼。
案例：特斯拉2020年全球總共銷售了50萬輛車，成立12年來，也只累計銷售了100萬臺車，如果以這個為基礎，特斯拉永遠不可能給自己定一個“從2027年開始每年2000萬臺車”的銷量目標。但是現在馬斯克已經昭告天下這個2000萬的天量目標，有人說這是個笑話，但是馬斯克是認真的：全球汽車存量是20億臺，如果特斯拉每年用電動汽車替換這20億臺的1%，就是每年2000萬臺的銷量。
馬斯克看到了20億臺中1%的機會，請問線上的企業老板和營銷主管們，你看到了你自己所在行業的百分之幾的機會？
算一算，你還會為自己過去的市場份額和銷售收入沾沾自喜，或者還為找不到自己企業增長空間而焦慮嗎？
打勝仗是一種信仰，增長也是一種信仰，敢于增長更是一種信仰！
給企業的三個建議：
第一，勝兵先勝而后求戰。引入GTM營銷操盤231法則可以分幾步走，先引進一部分，取得勝利，從小勝和先勝開始。小勝和先勝是什么？我的建議是一定先 “給今年要上市的重點產品做一個全面的GTM操盤計劃”。
第二，現在已經是2月份了，如果你現在對現有的2021年度增長計劃有點擔心，希望你趁第一季度還沒有結束，利用操GTM大盤的理念，趕緊“給年度增長計劃做一個回顧分析”。打糧食要趕季節，在增長的賽跑中，要像互聯網企業一樣，“在奔跑中調整姿勢”！
第三，為了下半年、明年甚至后年的增長目標，非常有必要責成專人，成立專門小組，消除日常銷售指標的壓力，騰出精力，盡快給營銷體系做體檢。對照營銷操盤231法則中“1個系統”要求，確定在組織、流程和能力上哪些地方急需改進。了解目前的土地肥力，是未來增加土地肥力，完善整個營銷系統的第一步。
最后，期待能有機會和大家再次交流，也期待聆聽您的營銷增長的操盤傳奇！
來源：喬諾之聲；作者：彭健，喬諾商學院營銷管理資深專家、中國首批GTM實踐者、營銷專家
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