作者：黃彬，華為公司原歐洲地區(qū)部、中國區(qū)CSD副部長；來源：喬諾之聲
編者按：
在各類碎片化新聞資訊中，華為銷售敢打敢拼的形象想必大家已經(jīng)見過不少。
然而，華為銷售心中的教堂卻是一個公眾知之甚少的概念。
這里的教堂，當(dāng)然關(guān)乎華為人“以客戶為中心”的信念。
但有著多年華為工作經(jīng)歷的黃彬先生，在本文講到的華為銷售心中的教堂則關(guān)乎另一層特殊的含義。
它是什么呢？閱讀本文你便可以找到答案。
華為銷售心中的教堂
如果是重復(fù)持續(xù)的銷售，構(gòu)建立體式客戶關(guān)系會帶來非常大的收益。
當(dāng)公司達(dá)到一定的規(guī)模，需要重點(diǎn)拓展頭部客戶、價(jià)值客戶的時(shí)候，必須要構(gòu)建全方位的立體客戶關(guān)系管理模型，通過流程化的手段構(gòu)建針對大客戶的立體式客戶關(guān)系。
立體式客戶關(guān)系體系的構(gòu)建是所有華為銷售心中的教堂。
首先，教堂代表信念，即以客戶為中心；
其次，教堂代表理想，即支撐公司業(yè)務(wù)在客戶界面取得長期成功；
最后，教堂也代表立體式客戶關(guān)系。即把客戶關(guān)系構(gòu)建在地基堅(jiān)實(shí)、支撐到位的基礎(chǔ)架構(gòu)上，通過教堂式（立體式）客戶關(guān)系的構(gòu)建，讓企業(yè)向客戶展現(xiàn)綜合實(shí)力，呈現(xiàn)給客戶帶來的價(jià)值，最終獲得客戶認(rèn)可。
立體式客戶關(guān)系體系包含三個層面：關(guān)鍵客戶關(guān)系、普遍客戶關(guān)系、組織客戶關(guān)系。
關(guān)鍵客戶關(guān)系是點(diǎn)，是公司在客戶那邊獲得初始訂單的關(guān)鍵。換句話說，也是能夠活下去、項(xiàng)目取得成功的關(guān)鍵，它對戰(zhàn)略性、格局性的項(xiàng)目影響巨大。
普遍客戶關(guān)系是面，是黑土地、口碑和建立良好市場拓展氛圍的基礎(chǔ)，它對組織客戶關(guān)系產(chǎn)生一定的影響，普遍客戶關(guān)系是企業(yè)活得好不好的關(guān)鍵。
組織客戶關(guān)系是勢，大部分公司都欠缺組織級客戶關(guān)系這種最高層級的客戶關(guān)系，它決定了企業(yè)是否能在客戶界面長期存活，能否與最關(guān)鍵、最有價(jià)值的客戶建立組織客戶關(guān)系，是一個企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，是牽引公司在市場上長遠(yuǎn)發(fā)展的發(fā)動機(jī)。
關(guān)鍵客戶關(guān)系：積累情感的強(qiáng)大壁壘
有人把關(guān)鍵客戶關(guān)系拓展片面理解成糖衣炮彈，這其實(shí)是一個極大誤解。華為認(rèn)為，關(guān)鍵客戶關(guān)系要能夠幫助客戶職業(yè)成功，幫助客戶公司商業(yè)成功。
關(guān)鍵客戶關(guān)系一定是建立商業(yè)目的的協(xié)同關(guān)系，最終體現(xiàn)在商業(yè)目標(biāo)是否達(dá)成。這樣的協(xié)同與合同買賣不同，因?yàn)樗淮嬖谧置嫔系膮f(xié)議，從來不會因?yàn)榭蛻絷P(guān)系好就能直接簽合同，只能表現(xiàn)在項(xiàng)目的支持度上。
作為一名客戶經(jīng)理，首先為人要有趣，其次要能夠給客戶帶來有價(jià)值的信息，最重要的是有品牌、誠信，讓客戶感覺值得信賴。
親密度和支持度是關(guān)鍵客戶關(guān)系的兩個重要評價(jià)維度。
針對關(guān)鍵客戶關(guān)系，華為把客戶的事業(yè)成功放在首位。
在客戶經(jīng)營下滑時(shí)要做客戶的參謀，幫助客戶解決經(jīng)營難點(diǎn)，通過專業(yè)能力幫助客戶提升業(yè)績，甚至在某些產(chǎn)品、關(guān)鍵解決方案上，和客戶一起合作。
這種合作方式既提升了親密度，又在匯報(bào)過程中通過解決方案的潛移默化，提升了關(guān)鍵客戶對公司的支持度。
關(guān)鍵客戶的日常維護(hù)也需要一些正常的商務(wù)活動，像正常的吃飯也是必須的，這些都需要用心策劃。比如，和客戶出差期間一起過生日，高層互訪期間互贈文化禮品。
通過日積月累的持續(xù)投入，當(dāng)客戶完全習(xí)慣下來，這種情感的積累對于競爭對手而言將成為一個強(qiáng)大的壁壘。
普遍客戶關(guān)系：神秘的華為“挖土豆”團(tuán)隊(duì)
華為對普遍客戶關(guān)系的溝通建立了行之有效的制度。
華為曾要求全員(包括副總裁以上的高管)圍繞客戶轉(zhuǎn)，要求每周最少見客戶5次，并將拜訪情況統(tǒng)一匯報(bào)到客戶關(guān)系管理部進(jìn)行考核。
堅(jiān)持與客戶交流，聽客戶的聲音，就是要讓客戶不斷幫助我們進(jìn)步。
普遍客戶關(guān)系是華為的戰(zhàn)略導(dǎo)向——不急功近利，不壓在一兩個關(guān)鍵客戶身上，把客戶關(guān)系一層一層夯實(shí)。
任正非認(rèn)為建立以客戶為中心的價(jià)值觀就要圍繞客戶轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就實(shí)現(xiàn)了流程化、制度化。
普遍客戶關(guān)系的構(gòu)建幾年以后讓華為嘗到了甜頭，幫助華為超越了西方公司。
當(dāng)時(shí)運(yùn)營商采購權(quán)從地市收到省里，再收到集團(tuán)，很多西方公司為了壓縮成本，取消了在地市建設(shè)本地網(wǎng)。華為反其道而行，加強(qiáng)了本地網(wǎng)隊(duì)伍的建設(shè)，基本上每個本地網(wǎng)都有一個客戶代表負(fù)責(zé)服務(wù)。
在客戶遇到問題時(shí)，第一時(shí)間能夠找到華為，華為也能在第一時(shí)間掌握西方公司的網(wǎng)絡(luò)信息與問題，進(jìn)而制定對應(yīng)的搬遷方案，逐步蠶食西方公司在光傳輸、數(shù)據(jù)領(lǐng)域國內(nèi)第一的份額。
在運(yùn)營商投資下滑時(shí)，華為還成立了一個“挖土豆”團(tuán)隊(duì)，專門在地市本地網(wǎng)尋找機(jī)會點(diǎn)，或者是跟運(yùn)營商一線市場人員一起尋找業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
在運(yùn)營商投資下滑的，華為業(yè)績還在增長，這都得益于華為普遍客戶關(guān)系能力的構(gòu)建。
某些關(guān)鍵大項(xiàng)目運(yùn)作周期比較長，有些甚至是半年至一年，很多技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求都是通過省公司以及研究院等基礎(chǔ)技術(shù)人員來制定。
如果提前溝通獲得很多關(guān)鍵信息，可以快速進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)和布局，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先和測試領(lǐng)先。最后在項(xiàng)目投標(biāo)過程技術(shù)評分可以領(lǐng)先于友商。技術(shù)評分領(lǐng)先可以帶來商務(wù)溢價(jià)能力提升，促進(jìn)產(chǎn)品盈利。
組織客戶關(guān)系：最好的合作關(guān)系是“門當(dāng)戶對”
華為根據(jù)目標(biāo)客戶選擇的標(biāo)準(zhǔn)，將客戶分為S類、A類、B類、C類。
S類客戶屬于戰(zhàn)略客戶，A類客戶屬于伙伴性客戶，這兩類客戶都是公司重點(diǎn)客戶。
對客戶進(jìn)行分類以后，戰(zhàn)略客戶和伙伴客戶要深入洞察，從原來只看項(xiàng)目、看機(jī)會的角度，要轉(zhuǎn)到站在客戶的視角去了解客戶的行業(yè)，分析和規(guī)劃客戶的業(yè)務(wù)，判斷客戶發(fā)展?jié)摿Α?/P>
組織級客戶關(guān)系管理的目標(biāo)就是要與S級和A級客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
組織客戶關(guān)系是公司與公司之間企業(yè)文化價(jià)值觀的契合，拓展的過程就是培養(yǎng)文化認(rèn)同的過程。
所謂志同道合，要與客戶共同構(gòu)建面向未來的共識，這樣合作才能長期持續(xù)，不會被輕易替代。
戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的頂點(diǎn)是形成門當(dāng)戶對的合作關(guān)系。這需要我們不斷提升自己的能力。同時(shí)，明確自身現(xiàn)在和未來能不能給客戶帶來價(jià)值，理清企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在客戶業(yè)務(wù)當(dāng)中的定位——是否為主航道業(yè)務(wù)。
此外，還要做戰(zhàn)略匹配度分析，分析客戶未來三到五年的戰(zhàn)略方向。若客戶的發(fā)展戰(zhàn)略跟企業(yè)背離，即使對營收貢獻(xiàn)很大也會定義為現(xiàn)金流客戶，策略和投資也要逐步收縮，并把資源轉(zhuǎn)移到更高價(jià)值的客戶上。
組織客戶關(guān)系拓展方式：
1. 戰(zhàn)略對標(biāo)會議：通過雙方高層的戰(zhàn)略對標(biāo)來了解客戶未來的戰(zhàn)略、投資領(lǐng)域、業(yè)務(wù)范圍。戰(zhàn)略對標(biāo)會議也可以向客戶清晰傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略，因此和價(jià)值客戶的戰(zhàn)略對標(biāo)會議每年至少一到兩次。
2. 高層帶隊(duì)互訪：需要中高層、關(guān)鍵決策鏈上的人都參與進(jìn)來，通過展會、年會、公司參觀等方式進(jìn)行互訪。華為注重公司參觀，高層互訪一年要做到兩次以上。
3. 戰(zhàn)略合作協(xié)議：簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議的過程是梳理客戶的決策流程，幫助關(guān)鍵客戶、客戶高層降低決策難度，合理合規(guī)采購。
簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議是虛實(shí)結(jié)合，好的戰(zhàn)略合作協(xié)議會把未來兩年重點(diǎn)項(xiàng)目圈定，最好形成獨(dú)家合作，并減少中間環(huán)節(jié)、省去招投標(biāo)的過程，讓一線銷售更好調(diào)動資源給客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。
4. 聯(lián)合創(chuàng)新中心：商業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新中心是構(gòu)建組織客戶關(guān)系非常好的手段，聯(lián)合創(chuàng)新能和客戶進(jìn)行更加緊密的協(xié)同，甚至是知識產(chǎn)權(quán)的共享，聯(lián)合做一些行業(yè)創(chuàng)新的申報(bào)，讓價(jià)值客戶來獲得跟他的能力相匹配、更加領(lǐng)先的行業(yè)地位。
客戶關(guān)系是否能管理和評價(jià)？
兩個方面評價(jià)客戶關(guān)系：
1. 量化的指標(biāo)，也就是KPI經(jīng)營結(jié)果，包括人均銷售和人均利潤。量化指標(biāo)還包括有效增長、利潤、現(xiàn)金流等，以提高人均效益為起點(diǎn)的考核。
2. 考核9個方面的關(guān)鍵動作：
有沒有制定客戶戰(zhàn)略：戰(zhàn)略要保證客戶接受，活動效果要符合戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。
有沒有做好客戶關(guān)系規(guī)劃：客戶關(guān)系怎樣一步步提升，怎樣把反對我們的客戶變成支持我們的客戶。
有沒有做好客戶信息的管理：包括客戶的生產(chǎn)信息、設(shè)備信息和業(yè)務(wù)信息。
有沒有對承擔(dān)的關(guān)鍵客戶關(guān)系負(fù)責(zé)：通過九宮格進(jìn)行管理。
在客戶關(guān)系建立上做了什么動作，是否達(dá)成客戶關(guān)系管理四個方面，戰(zhàn)略合作簽了嗎，簽了以后能不能幫助你解決未來一年或者是兩年的市場目標(biāo)。
在普遍客戶關(guān)系建設(shè)上最重要的是客戶滿意度評價(jià)，是否每年都花很大的精力做客戶滿意度調(diào)研和評價(jià)，客觀科學(xué)地評估客戶滿意度。
規(guī)范客戶接觸活動，提升活動完成質(zhì)量。
對客戶滿意度負(fù)責(zé)，及時(shí)組織分析客戶聲音，推動公司資源閉環(huán)客戶的需求、問題和投訴。
做好客戶意見收集、記錄和傳遞，高層互訪時(shí)紀(jì)要數(shù)據(jù)要具備及時(shí)性。
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