大家常說，商場如戰場。華為公司30多年的實踐中，從一無所有到現在的萬億企業，今天所取得的輝煌成就都是一代一代華為的銷售人員敢打敢拼，全力去打勝仗獲得的。
我們認為在銷售的過程中，一個好的銷售團隊，敢打仗、打勝仗，是指導所有工作的核心和使命，所有的工作都是圍繞如何打勝仗展開的。
所以，我們要思考三個問題：
從戰略方面思考，何為打勝仗？為誰而戰？
從戰術方面思考，如何打勝仗？
在戰技方面思考，怎么打勝仗？并且運用什么樣的組織和機制去保障？比如說，怎么獲得局部戰場勝利，從一場戰役的勝利到一場戰爭的勝利？
穩固、敏捷、高效的客戶平臺是“打勝仗”的唯一支撐
一個企業從小到大，從大到強的生存與發展過程當中，最初追求是項目成功。
華為在初創階段，對銷售就一個要求，獲得項目的成功。可是發現項目成功了，因為競爭對手的干擾，客戶苛刻的條件，沒有有力的客戶關系支撐，導致我們的銷售收入、利潤、人均貢獻等都沒有完成。
而公司的生存發展一定要在有持續的利潤保證的情況下才能生存下去，可我們自身沒有達到精細化管理，你會發現利潤/人均貢獻/市場格局等目標都很難完成。
如果在一場營銷戰爭當中，假設有10個目標需要打贏，我們是否能保障10個都能完成？在管理上怎么均衡10個目標的權重？在業務流程設計當中怎么樣去把這些訴求和目標有側重的區分出來？如何把這些目標導入到KPI和PBC里面？這是都是企業需要去思考和改變的。
另一方面，我們所有這些營銷目標的實現，有1個最根本最重要的角色，就是客戶。這里面需要有客戶關系的支撐，客戶的理解，客戶的信任。而能否幫助客戶成功，是決定我們10個目標完成的關鍵因素。
可以說，客戶平臺對我們整個營銷體系打勝仗起決定性的作用，也是支撐我們打勝仗最關鍵的要素。
對于銷售來講，客戶平臺其實就是支撐我們打勝仗的一個高效穩固敏捷的平臺，類似于航母戰斗群一樣的作戰平臺，支撐我們在更高的維度上作戰，具有更敏捷的視角，更高效的指揮調度，更穩固的客戶關系平臺支撐，可以讓我們的拳頭打得更遠，打得更強。
客戶平臺由什么構成的？
第一，首先就是我們的價值客戶戰略，通過行業洞察、客戶洞察，通過客戶與我們企業之間的戰略互鎖，需求對標，形成了我們之間強有力的合作。
第二，是客戶關系拓展與管理，通過我們和客戶之間的接觸溝通，形成我們跟客戶之間的需求的對標。客戶關系平臺可以支撐企業修正我們的戰略，修正我們的愿景，可以實現經營目標。同時可以驅動我們產品的研發，保證我們項目運營成功，以及我們最終追求的商業成功。
客戶平臺可以通過我們雙方的合作，進一步加強形成我們與客戶之間的戰略合作，這樣的話就形成了客戶和我方的一個更高維度上的關系，也就形成了類似航母戰斗群一樣的客戶關平臺。
高效敏捷、穩固的客戶平臺怎么建立？
在一個企業的治理架構里面，除了自身的愿景和戰略目標牽引戰略規劃，客戶平臺其實是我們營銷作為龍頭，客戶作為源頭通過解決方案銷售和客戶關系管理精細化客戶運營建立起來。
底層是基于客戶建立起來的流程組織和資源，通過良好的運營組成了我們強大的客戶平臺，來支撐我們的解決方案銷售，最終支撐我們戰略愿景的實現。
華為30年，一個永恒的話題就是：減員增效。
在過去的十年里面，除了這兩年被打壓制裁的特殊原因外，銷售收入的增長都是保持在 25-30%，利潤維持在 33%左右。而華為的員工增長，平均 10%-15%，也就是銷售收入利潤的增長大幅的超過人員的增長，在不斷的壯大過程中，雖然華為現在有 20 萬員工，但是我們的業務增長幅度遠遠超過我們員工的增長。華為做這么多的管理改進，流程變革，真正的目的其實就是減員增效。
過去我們跟很多企業交流，包括最近跟幾個企業在做咨詢的時候，我們發現很多企業有一個問題，銷售要增長，每年在做預算計劃，發現人員也在增長，甚至人員增長的比例基本接近銷售收入增長，這是無效的增長，持續高效的增長是要靠減員增效。
但是減員增效的源頭還在客戶，華為人的核心價值觀里面，第一條就是以客戶為中心。以客戶為中心去開發我們的產品，以客戶為中心去指導我們市場營銷，我們的人才績效的培育，我們財務經營都是要以客戶為中心去驅動牽引的。
可以說，建立一個穩固敏捷高效的客戶平臺是打勝仗的基礎。打勝仗就是源頭對準客戶實現價值交換，同時保持減員增效，這是作為營銷體系團隊打造客戶平臺打勝仗的第一要務。
如何改變銷售以自身和企業利益為中心？
建立營銷的雙向擔當和雙向使命的運作模型
銷售人員在公司界面是代表了客戶，在客戶界面又代表了公司，屬于雙重身份的人。
但大部分企業有一種情況，銷售在客戶界面代表公司，來保障公司的利益，給公司爭取利益，而沒有在公司層面上去代表客戶爭取去尊重客戶的利益，去為客戶的需求做出更多的理解和滿足客戶需求的動作。
在企業里面，銷售人員為什么會更多以自身和企業利益為中心呢？
一是在公司內部，需要更多考慮他自身利益，自身的訴求，而忽略了客戶，忽略了客戶的需求，結果我們項目拿到了，客戶搞定了，但長期下來，會損失客戶對我們的信任和支持，久而久之，這些隱患一定會爆發出來，對我們建立客戶平臺是非常不利的。
二是我們在客戶面前不敢提要求，表達公司的利益困難，時間長了忘記了我們需要為公司創造價值的使命擔當。
這些都會導致我們的銷售行為發生變形，也會導致影響整體的布局和發展。
所以，在管理層面要準確地定位我們銷售團隊的一個雙重身份，雙重擔當，雙向使命的角色，無論是在項目操作還是在客戶關系方面，更多的應該去理解我們自身的擔當，實際的責任。
在此基礎上，華為營銷體系圍繞兩個方面展開工作，在客戶關系層面，就是MCR管理客戶關系流程；在項目層面，就是華為的LTC流程。
圍繞這兩個流程，建立起來了一套機制，這就是華為推行的營銷的雙向擔當和雙向使命的運作模型。
01、對準客戶的流程——MCR
華為在過去的30多年當中，除了總結自身過去的經驗教訓，也向西方公司引進了很多先進的管理機制和流程，來引導各個領域的重構過程和管理變革。在管理客戶關系層面，我們建立一套真正對準客戶的流程——MCR。
我們把客戶關系管理流程分成了5個子流程：
1、客戶戰略管理：早期的時候，我們對客戶的理解是比較模糊的，早期競爭態勢中，華為屬于是弱者，不會去關注客戶戰略。在發展壯大中體系化的引入了 MCR流程以后，第一項就是做客戶戰略管理，對客戶政策、客戶洞察，客戶經營進行分類管理。然后從客戶戰略解構，包含客戶分類，客戶選擇，把客戶分層分級進行管理。客戶級別不同、資源、商務、政策也會相應不同。華為公司把客戶區分成戰略客戶、價值客戶、商業客戶和風險客戶，這些都是我們的客戶戰略，客戶戰略其實就是客戶選擇。
2、客戶關系管理：就是立體式客戶關系，營銷體系要做好客戶關系管理，這是我們的一套獨特創新和理解，主要是三個方面的客戶關系，包括關鍵客戶關系、普遍客戶關系、組織客戶關系。
3、客戶接觸與溝通管理，除了慣常的請客送禮喝酒吃飯，還有很多需要策劃的類似高層拜訪、公司考察等客戶接觸活動，這些活動的策劃華為都很完善的策劃指導流程和模板工具。
4、客戶滿意度管理，從幾個方面，一個是客戶的聲音，專門有管理客戶關系的聲音，還有就是，管理非技術方面的問題處理流程，重大投訴，這些都是為了提高客戶的滿意度，提高客戶的支持度，提升客戶的信任度，來更加穩固我們的業務增長。
5、客戶信息管理，包括企業的信息檔案，然后還有關鍵客戶的信息。
02、驅動客戶平臺建設——LTC流程
銷售體系的另外一個重要工作—解決方案銷售，大家可能對華為公司LTC流程并不陌生。銷售團隊如何管理線索、管理機會點、管理合同執行、項目管理、項目群管理、解決方案管理都是可以深入打開的。
LTC的本質是希望公司所有的銷售行為都是對準雙方的戰略，都是要在洞察行業，洞察客戶，再結合戰略愿景落實制定的戰略規劃。在這基礎上，我們去產生出的業務計劃，這是銷售項目的驅動，銷售項目驅動我們客戶平臺建設就是 LTC的流程。
LTC流程本質就是把項目運作分成許多細小的動作，以確定的行為動作和目標去應對不確定的結果，增加項目成功率。
個人英雄影響了整體的團隊組織效率？分層分級全方位立體式建設客戶關系大廈
現在很多企業通過個人英雄和公關，搞定了某個人，搞定了某個客戶，這種關系是不穩固的，造成的結果就是企業的銷售人員不能換，他一走可能就把關系帶走了，要一動他業務就受影響。
個人英雄影響了整體的團隊組織效率，如果客戶關系是建立在組織層面，形成了一個客戶關系大廈，有了客戶關系平臺，那么就會避免這樣的情況發生。
華為經過30多年的探索和總結，把客戶關系分層分級，變成客戶關系大廈的體系概念。
首先是普遍客戶關系，銷售常做的工作是跟客戶接觸，從基層，中層到高層這樣一個過程。所以要先建立一個基層關系，相當于這座大廈的根基；
再根據合作項目當中，通過策略決策鏈分析判斷和定位出關鍵客戶，然后在對關鍵客戶持續的公關，形成了大廈的柱子，柱子越多，大廈就越牢固；
最后通過公司與公司之間的高層對話和戰略互鎖形成組織客戶關系，就像這樣一個大廈的帽子。
大廈的帽子對下面的柱子和基礎起著保護作用，雖然風吹雨打，對大廈的整體影響不大。這樣整體就形成了這樣的客戶關系大廈框架。
三者之間，互相強化，相互促進。
華為整個公司可以做到銷售總裁和區域銷售總經理，銷售代表，隨時調整，隨時更換，對業務幾乎沒有影響。
好流程就能打勝仗嗎？以客戶為中心的組織能動性是打勝仗的關鍵
有了好的流程，好的業務理念、思路、戰略戰術就能打勝仗了嗎？
其實不然，再好的機制、流程、制度都是需要人去執行的，組織才是打勝仗的關鍵。
華為的組織設計框架，分為三個部分：
最上層是經營中心，就是面向客戶的經營中心，我們看到的鐵三角就是營銷作戰的最小單元。每個客戶匹配這樣一個組織，去貼近客戶為客戶服務和經營客戶平臺。
第二層是能力中心，給一線的作戰能力提供各種支撐，給你解決方案和交付等支撐。支撐好項目，供應鏈，產品解決方案等，這些部門重點工作是優化能力。
最下面的管理支持部門是調度中心，也就是站得更高，看得更遠。他會去對整個形勢作出決策判斷，作出調整，后面對于一線呼喚的炮火，一線提出的求助需求等來進行分解，進行分析決策并調度資源進行支持。
從整個組織設計來看，高層的這些主管，他們調度資源，在各個能力中心去孵化能力，去支持我們一線的經營，支持一線去打勝仗。
這樣倒三角的組織設計是我們從組織建設層面上如何保障我們打勝仗的一個關鍵，組織的能動性、組織的活力的激發和設計非常重要。
敢打仗就是要堅定信心，打勝仗就是不斷學習進取
總結一下，華為30年，從2萬元到萬億公司，大家看到的是他的輝煌成就，但不知道在過去30年中經歷的挫折失敗，華為曾經也經歷倒下要賣掉，后來屢戰屢敗，屢敗屢戰，從失敗和拼搏中走到現在，華為公司整個發展其實經過三個階段：
第一階段，為了把產品質量做好，去贏得客戶信任，向德國日本學習質量管理。1997年任總帶團隊去美國考察，去了IBM，去了高通，去了當時的貝爾實驗室，尤其是去了IBM以后發現他們有一整套先進的企業管理體系，發現華為學習德國日本的產品質量管理，提高產品質量和產品過程控制，怎么樣去做好產品，只是單純的頭疼醫頭腳疼醫腳。只有靠組織體系、流程體系、業務體系的全面改進才能整體提升管理水平。所以從98年到2008 逐漸開始引入IPD、ISC和CRM流程變革，開始穿美國鞋走中國路。
第二階段，前面引入的幾個變革流程落地執行后，從銷售增長取得很好效果，所以2008年后從IT、人力、財經，銷售體系全面深化變革，全面引入最先進的管理體系，通過管理變革，使得華為實現了后續10多年持續增長。
第三階段，2013年華為公司業務多元化后，逐漸把這些變革成果復制移植到其他業務領域，所有業務也都獲得了快速增長。
華為投入近百億美金向世界優秀的管理體系學習保障了華為持續三十年的高速增長，華為的流程變革管理變革之路是在不斷總結過去30年的實踐經驗教訓和學習世界先進管理經驗中西合璧的過程。
華為的營銷平臺也是一樣。從銷售角度，早期一窮二白，游擊隊時期就只是靠個人英雄，搞定客戶，搞定項目。
到了1996年以后，開始提倡狼狽計劃，一個客戶經理加產品經理的組合，形成了最早期的鐵三角的雛形。農村到城市后逐步才形成正規軍，走向國際市場，隨著產品的多元和解決方案營銷就要靠群狼這樣的團隊作戰，并逐漸形成了跟國際接軌的打法，變成國際化的精兵作戰，最后才形成這樣一個穩固敏捷高效的客戶平臺。
相當于一個航母戰斗群，面對市場競爭無論經歷多大的海浪和風云變幻，只要我們深深扎根于客戶，贏得客戶尊重和信任，與客戶進行戰略互鎖，需求對標，就能形成強大的客戶支撐平臺。
穩固、敏捷、高效的客戶平臺能支撐公司持續有效增長的愿景目標，銷售隊伍的使命就是把這個平臺建設好！
敢打仗就是要堅定信心，打勝仗就是不斷學習進取。
▪ 作者：韓旭，喬諾營銷產品線資深專家，華為27年工作經驗，中國區某業務部副總裁
▪ 來源：喬諾“年中十講：給中國企業下半年的十大建議”直播第六講——《發動“戰爭”是營銷的天職》
您的位置：
