來源：價值中國 作者：林正剛
（一）一個能夠引導銷售“沖勁”的銷售文化
銷售管理是一套系統，它的基礎是企業的銷售文化價值觀。我到思科后第一件事就是建立銷售文化，到現在很多同事離開了公司，到了別的公司后，還在用這套文化價值觀。好像commit is commit是我要所有銷售都清楚的，就是言出必行。這是我的底線，是高壓線，不能觸動。
另外一條就是啟動速度，我一直都強調速度，最討厭就是慢吞吞的銷售。我的銷售團隊絕對不會因為放假而放慢速度，啟動速度都很快，財年一結束，下周馬上就開始下個財年的commit call。大家都清楚，昨天都是歷史，沒有人對歷史有興趣。
上面兩個是舉銷售文化的例子，每個企業要設計適合自己的銷售文化。
（二）一對一溝通機制至關重要
銷售管理（其它管理也是一樣）必須要花很多時間與團隊成員做一對一的溝通，這個溝通確保我們不會與前線脫節，團隊不會變形。我曾經設計了“銷售評分卡”就是用來做一對一溝通時用的，這個評分卡最后成為銷售與管理的績效評估一部分。銷售管理需要通過一對一溝通機會來不斷溝通與鞏固銷售文化。
（三）定期銷售會議
要用定期的銷售會議來溝通市場、策略、資源，以及成功與失敗案例。這些銷售會議都需要小心計劃與組織，不能隨意，每次都是一個投資，必須要有回報。一個有效的銷售會議是建立高效銷售團隊的重要手段。
（四）銷售管理不能躲在辦公桌后面來完成自己的工作
銷售管理必須要上前線，甚至跑到銷售前面，給銷售示范正確的行為是什么。有很多銷售管理一做了管理就離開前線，這種管理是得不到銷售人員尊敬的，而且也沒辦法了解戰場，當然就想不出什么好招來幫助你的隊員。
（五）不斷提高團隊作戰能力
銷售管理通過“加減新除”的手段不斷拉高團隊的作戰能力，在人事上面拖拉不是一個好領導。
（六）銷售管理必須要給隊員指出明確的方向
當要開發新市場，我一定先去了解情況，了解到一定程度，就會選擇先頭部隊去開發市場，然后才交給銷售團隊來跟進。所以當銷售接到任務時，通常都是方向明確的，不會跑歪路。當CEO不能做開發客戶工作，那只能信任銷售人員去做，但他們通常沒有你的高度與寬度，所以開發的客戶也不會太高層次。也是這個原因，民企的客戶越做越小。CEO必須是第一號銷售，不是跟銷售搶，而是替他們鋪路。
（七）提供給銷售適當的武器去戰斗
我們叫sales kit （銷售工具箱），這個工作通常是銷售運營部門（sales operations）的工作，我曾經當過三年銷售運營的負責人。工具箱提供給銷售足夠的武器與客戶一個有效的溝通。一個有經驗的銷售也不會等公司來安排，他們自己就會組織這個工具箱，問題是每個銷售的箱子都有不用樣子，那客戶對你公司的了解就看那個銷售的箱子里放了什么東西。我當銷售時候，PC還不流行，每人帶著一個好幾公斤的箱子，里面放上公司介紹、產品介紹、成功案例等等。我看見現在很多銷售都是裸奔，真是有點可憐。
（八）銷售管理流程
我第一周上班就上commit call。第一次傻傻的，過幾次就不能傻了，要不就跟上步伐，要不就下崗，所以建立一個有效的管理流程是培養銷售的最有效方法。實踐回來的經驗，可以用來改善管理流程，這樣你的銷售經歷就可以通過銷售管理流程留下來。好像我當年推動的銷售評分卡，就可以留下來成為公司的資產。 |
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